设计管理-团队管理

2.设计项目经理
1 有能力 一个称职的项目经理必须具备良 好 的工作能力，这一能力包括在专业技 术上的能力和对团队管理方面的能力。 2 有愿景 设计项目经理要具有较好的愿景和 规划能力。 3 有一定的权力 必须具有足够的权力来管理和控制 来自不同部门的项目团队成员。设 计 项目经理必须获得正式的授权来 进行 设计项目的决策，决不能被职能部门 领导和上级领导者随意指挥 和干涉过 多。
如果采取迁就的方式
阮经理： 软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司 总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是 上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比 一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给 的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！” 任经理： 任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘 会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十 个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”。
如果采取回避的方式
阮经理： “你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么 干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时 候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开 发部不干活。” 任经理： “我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来 你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱 也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招 不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈， 软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽 心尽力了，也对得起公司了！”
4 团队成员之间的差异
要使设计团队成为一个高效 的团队,团队管理者的首要任务就 是要熟悉团队成员。了解他们之 间存在的观念上的差异和存在观 念差异的基本根源。了解观念上 的差异对设计进程来说很重要而 且具有积极的意义。
高效的设计团队
4 团队成员之间的差异
设计学生常常被鼓励用具体的形 象来表达他们的思想，形态、材料、 质感、比例是他们表达设计思想的主 要语言，对于工程师，理性思考问题 是他们长期受教育的特点。在设计一 件产品时，他们往往首先考虑的是功 能问题。因此在很大程度上，他们关 注的是机构的运作、内部质量、生产 加工及成本等问题。
3 工作上 (1)努力发展一种幽默、诙谐的团 队气氛，并能利用这种气氛来克服 工作中的紧张压力。 (2)鼓励创新，但也允许失败。人 人都参与到创新中来。
(3)主动征求各级管理部门、各类 专家和用户的建议和观点，主动识 别自身在工作中的不足与问题。创 造一个开放、诚实、信任的工作氛 围。 (4)团队成员内部之间沟通活跃。
以项目为中心的执行力模式
高效的设计团队
3 高效团队的特征
1 组织上 (1)团队内保持一种横向的平等， 而不是有等级的相互关系， 各种人才一视同仁。 (2)重视发挥团队的作用，也重 视发挥个人的作用。 2 管理机制上 (1)强调为实现设计目标的自我 控制。 (2)决策的形成是构筑在以解决 问题为导向的相互沟通基础上。 (3)不仅以工作指标同时也以完 成质量和发挥人的最大潜能来评 判团队成员的贡献。
5. 设计团队的冲突管理
冲突管理对策之一：团队管理技巧--回避 在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在， 希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。 冲突管理对策之二：团队管理技巧--建立联络小组 当团队内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题 时，群体间就可能产生冲突。 冲突管理对策之三：团队管理技巧--树立超级目标 对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种团队管理技巧有助于领导 者处理团队冲突和提高团队效率。 冲突管理对策之四：团队管理技巧--采 取强制办法 冲突管理对策之四：团队管理技巧—采用强制办法 冲突管理对策之五：团队管理技巧--解决问题 由于团队内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下， 采取解决问题的办法来处理团队冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定 形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。
5.3 冲突管理中的几个协商方法
1.以用户利益为基准的协商 传统的产品开发模式与观念
基于市场标准 的产品概念
基于人机工程 视觉形象的 产品概念
基于技术的 产品概念
市场
设计
工程
5.3 冲突管理中的几个协商方法 2.以全面产品质量观为基准的协商
以全面产品质量观 为基准的协商是立足在 为用户提供一个高质量 的产品基础上，要求团 队成员从整体产品质量 观念出发，共同为实现 产品的整体质量目标而 展开工作。一切工作中 的矛盾与冲突都将置于 “为实现产品整体质量” 这一标尺下进行衡量。
类型 公司员工
典型特征
积极的品质
可容忍的缺点 缺乏灵活性，对 不切实的想法缺 乏反应
保守、忠诚、 组 织 能 力 ， 实 用常识，工作 平庸 努力，自律
项目经理
处事能力强，不怀 智力或创造能力 沉着、自信、 偏见地欢迎一切潜 方面与常人无异 自制 在贡献者提供的价 值，目标感强
容易激动、 外向、好动 、 个人主义 心思缜密、 不拘常理 有干劲并随时 准 备 挑 战 惯 例 ， 容易被激怒，愤 效 率 底 ， 自 欺 怒且急躁 欺人 有天赋，想象 力丰富，聪明 博学 脱离实际，容易 忽视实用的详细 资料或草案 热情转瞬即逝
5.1 冲突管理中的协商原则
市场
(1)对事不对人。
(2)寻找能调和双方利益的 解决方案。 (3)确立容易接受的客观标 准。 (4)关注利益而不是立场。
冲突与 矛盾
管理
工程
设计
5.2 冲突管理中的协商步骤 市场
(1)弄清楚冲突中的主要问题是 什么?在哪个环节出了问题? (2)引起冲突问题的主要原因是 什么?最好由双方共同说明或双方各 自说明。 (3)形成可能解决问题的方案或 建议，最好由双方合作完成。 (4)协商确定应该采用哪种方案 或建议。 (5)协商达成一致的观点。
6.设计项目团队管理
1 设计项目团队特征
在设计团队中，既重视团 队的作用，同时也重视个人的 作用，这就是管理设计团队和 其他项目团队的不同之处。 设计团队在设计和开发 一个项目时，核心团队成员 不宜超过8人，理想的人数是 5 ～ 7个。
当今设计项目的复杂性和艰巨性 决定了设计项目必须由多职能的团队 成员共同的参与才能完成。 许多事实也证明，一个获得授权 的多职能团队执行设计项目更容易获 得成功。
高效的设计团队
5. 设计团队的冲突管理
市场
设计 工程 冲突与矛盾
管理
在设计项目执行的过程中，项目团队成员之间的冲突是不可 避免的。(20%) 工作性冲突与非工作性冲突。
a)人际关系型冲突 b)任务型冲突 (各方对团队任务认知差异而造成的冲突) c)流程型冲突 (包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。)
通常的结果 结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 结果二：问题一个也没解决。有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。有些问题会 带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终 导致整个团队绩效降低； 结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本； 结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求 无过。
如果采取合作的方式 阮经理： 软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理： “你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这 次招聘程序员的事可能有些问题，比如：பைடு நூலகம்件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职 位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方， 你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！” 任经理： 人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。 我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来 组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上 就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放 心吧！你们的任务也是我们的任务。” 通常的结果 结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态； 结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方 的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题 也将得到防止或大大降低； 结果三：团队价值得到提升； 结果四：双方的工作目标均得以达成。
通常的结果 结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生； 结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团 队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作； 结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎 没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管 理是懈怠的； 结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或 传统时，团队绩效无疑会不断下降； 结果五：团队成员平等关系破坏。
设计师
参谋
资源调查 人
与人接触和探 外向、热情、 索新事物的能 求知欲强、 力，回应挑战 健谈 的能力 评价能力，判 冷静、客观、 断能力，很有 谨慎 头脑 专才、自我 激励、专注 投入 提供非常宝贵 的知识和技能
监督/评 估人员 技术专家
缺乏灵感或激励 他人的能力 贡献涉及的领域 面狭窄，局限于 专门性
5. 设计团队的冲突管理
人际关系型冲突是围绕人与人之间的复杂的勾心斗角 的冲突，项目中人际冲突产生原因主要有两种： （1）在某些实质性问题上的利益冲突。多数人际 关系型冲突归根到底是利益差异导致分歧和矛盾。。 （2）负面情绪的冲突，如不信任、恐惧、拒绝和 愤怒等不相容的行为。 虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处 理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着 重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增 进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方 的观点和正面团队态度的培养。
工程
冲突与 矛盾
管理
设计
为了提高设计部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请， 很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的设计师。 看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？
如果采用竞争方式 阮经理： 阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么 长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！” 阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有 不可推卸的责任……” 任经理： 任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司 招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？” “你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水 平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。 结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双 方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨； 结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪 费时间和精力，还造成新的问题； 结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。如果人力资源部上面有人事副总，软件 开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广 的大局； 结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和； 结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在 其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。