IT战略管理五要素
IT行业管理办法
IT行业管理办法IT行业管理办法旨在规范和提升信息技术行业的管理水平，促进行业的健康发展。
本文将从个人、团队和组织三个层面，综合考虑相关规定和实践经验，探讨如何有效实施IT行业的管理办法。
个人层面在IT行业中，个人的专业素养和综合能力对于整个团队的运作至关重要。
在个人层面，应当注重以下几个方面来提高自身的管理能力：1.技术能力：IT行业的核心在于技术，要成为一名优秀的IT管理者，首先需要具备扎实的技术背景。
不断学习行业最新的技术趋势，提升自身的技术水平。
2.领导能力：IT行业管理办法强调个人具备良好的领导能力。
要成功完成项目并协调团队合作，需要具备良好的沟通技巧、团队协作能力和解决问题的能力。
3.职业道德：IT行业管理办法对职业道德要求严格。
作为一名IT管理者，必须遵守行业规范，保护用户隐私和数据安全，严守职业道德底线。
团队层面在IT行业，团队的管理和协作能力对于项目的顺利进行至关重要。
在团队层面，需要注意以下几个方面来实施有效的管理办法：1.目标明确：IT项目需要明确的目标和规划。
团队应当清楚了解项目的目标和时间节点，明确各自的责任和任务，并严格按照计划执行。
2.沟通协作：IT项目的成功离不开有效的沟通和协作。
团队成员之间应当保持良好的沟通，及时分享信息和解决问题，确保项目进展顺利。
3.风险管理：IT项目中存在不确定性和风险，团队应当建立风险管理机制，及时发现和解决问题，降低项目风险，确保项目交付质量。
组织层面IT行业的管理办法还需要关注组织层面的管理实践。
以下几个方面是提高组织管理水平的关键点：1.制度建设：组织应当建立健全的制度和规章，明确岗位职责和规范行为准则，为员工提供明确的工作指导和行为规范。
2.员工培训：IT行业技术更新快，组织应当注重培训和知识管理，为员工提供持续学习的机会和资源，提高员工的综合能力。
3.激励机制：人才是IT行业最宝贵的资源，组织应当建立激励机制，重视员工的贡献，并通过适当的激励措施激发员工的积极性和创造力。
IT项目经理必备的5个要素[模版]
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IT项目经理必备的5个要素[模版]第一篇：IT项目经理必备的5个要素[模版]信息化项目对企业而言，无疑是一项系统工程，既要符合企业发展战略，又要各部门协同配合，还要把握技术方向，因此作为企业信息化项目负责人的项目经理（往往由CIO担当），在项目实施过程中起着关键作用，正所谓“成也萧何、败也萧何”，项目经理的能力是项目成功实施的基础。
一、项目经理应具备组织能力。
项目经理的组织能力具体表现在组建高效的项目小组、规范组织的工作范畴、明确项目成员的分工、协调各项工作的进度。
拥有较高组织能力的项目经理，能够建立科学规范、分工合理、协调一致、高效精干的项目组织机构，作为项目成功的组织保障。
① 组建高效的项目小组。
组建项目小组是项目开始的第一步，由于信息化项目往往牵扯的部门较多，因此项目小组的组建应考虑多个部门的共同参与，同时将各参与部门的人员分为实施人员和决策人员，并分别组成项目“领导小组”和“实施小组”的两层管理结构。
这样，一方面能够让参与部门的各个层面充分了解项目的情况，另一方面可分别让项目的“决策”与“执行”寻找到合适的落脚点。
② 规范组织的工作范围。
规范项目小组的工作范围，同时确定项目的实施内容，不仅可以有效保证项目组的工作目标明确，而且也是有效控制项目在实施过程中不断被扩展的有效途径。
一般来说，项目范围的定义是项目组根据内部需求提出来的框架，这个框架一般会涉及到企业的具体业务，是项目实施过程的指导，并需要在项目执行过程中不断细化，因此要求项目经理具备把控工作范围的能力，否则项目会像滚雪球一样，越滚越大，远远超出项目的时间、成本预算。
③ 明确项目成员的分工。
责任清楚、分工明确是任何一项工作的基础，尤其是像信息化项目这种涉及部门多、业务流程复杂的项目，更需要项目经理对项目组的每一位成员进行明确分工。
各司其职，各自对自己所承担的项目工作负责，并促进项目在自己部门的进展，从而使项目进度得以保证。
此外，也正是由于项目组成员同时对项目组和部门负责，才能够确保项目在各个部门的实施质量。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
战略管理五步走
战略管理五步走公司战略管理可分为五步走，即：计划管理→流程管理→组织管理→战略管理→文化管理这五个步骤。
一、计划管理计划管理要解决的是目标与资源之间的关系是否匹配的问题。
它由三个关键元素构成：目标、资源和两者之间的匹配关系。
目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件，一是公司高层的有力支持，二是目标要能够检验，三是目标是经过高层管理者确认的。
计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，办法是获得资源。
目标与资源的匹配是计划管理的结果。
也可以说是两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标的时候，或者大过目标时，要么是做白日梦，要么是浪费资源。
二是流程管理提高公司效率的关键是流程。
1、打破职能习惯。
我们企业中的职能部门很大一种程度上是秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”，在“自利取向”情况下，各职能部门自我意识膨胀，大家只关注部门职能完成情况和垂直的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
由此导致企业总体效率下降，因此，须打破职能区隔习惯。
2、培养系统思维的习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以客人、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化，每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
时间作为基本坐标决定我们需要系统考虑问题，而不是仅仅依据自身自己所在的部门或所处的位置。
3、形成绩效导向的企业文化。
形成绩效导向企业文化是流程管理的保障。
管理者要重视转变员工的观念，通过员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。
没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多公司引入流程再造不能取得成功的根本原因。
【战略管理】战略规划的五个要点
【战略管理】战略规划的五个要点【摘要】：战略是站在未来看现在。
公司在制订战略过程中,除了详细了解公司战略的各位环节和内容之外,还得懂得抓住关键环节,通常情况下,公司战略规划要体现5个要点。
战略是站在未来看现在。
公司在制订战略过程中,除了详细了解公司战略的各位环节和内容之外,还得懂得抓住关键环节,通常情况下,公司战略规划要点体现5个方面。
战略规划要点一、体现公司自身特色对于不同公司而言,其在业务区域、技术、文化等-系列资源上都会各具特色。
正是这种特色，才使之以独特性赢得客户，也就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，以特别的活动能力为基础创造自己独特的有价值的地位。
具体来说，创造特色可从产品/服务、客户群体、满足客户途径三方面展开。
许多公司没有认识到战略与计划的区别，用制订计划的方法指导战略制订行为,得不到应有的效果。
采取特色做法的关键是“有所为有所不为”。
要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让客户切实感觉到其所需的主观及客观特色。
我国加入WTO后,从全球角度考虑，许多公司都只能算是小公司,对于小公司来说，要与大公司竞争,不可能正面硬打死拼,只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。
当然,要做到与众不同,不仅需要勇气，更需要智慧,才能真正把握客户需求。
战略规划要点二、懂得如何取舍战略规划要权衡利弊得失。
原因在于:一是决策者及公司的资源、能力时间有限，只能结合特色建设做出选择,有所为有所不为;二是只有围绕自身特色做出取舍,才有可能使竞争对手欲学不能,若想仿效就会鱼和熊掌难以兼得;三是让人活,自己才能活,在为他人留有生机的同时,可为自身长期发展奠定基础。
在某种程度上,经济学所研究的中心问题就是“取舍问题”，即“选择”。
公司战略也不可避免，为做出取舍抉择,必须回答:什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的?什么是不可做不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的?对于这些问题的正确界定,是决定取舍战略能否成功的关键。
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
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通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
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1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
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软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
IT战略规划的要素管理
IT战略规划的要素管理目录IT战略规划的要素管理 (1)01 IT战略规划的内涵 (1)02 IT战略规划的三个视角 (2)1. 设计视角 (2)2. 经验视角 (3)3. 演变(进化与变革)视角 (5)03企业架构驱动的IT规划流程 (7)04结论 (8)01 IT战略规划的内涵IT规划是“企业信息化战略规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全而系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。
通常而言，IT规划是指信息技术战略规划，它包括两个部分：信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。
信息技术战略由以下部分组成：IT使命，IT远景目标，中长期目标和策略路线与原则等内容。
信息技术实施计划是指落实信息技术战略而制定的中长期的详细实施计划，它包括：信息化项目划分和路线图，项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。
02 IT战略规划的三个视角1. 设计视角自70年代以来，随着信息系统在企业中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了许多信息系统战略规划的方法，比较典型的方法有企业系统规划法BSP方法和基于企业架构的方法如TOGAF等。
企业系统规划法(Business System Planning，BSP)是IBM在20世纪70年代提出的，其核心是对企业进行自上而下的目标识别和细分，通过识别企业目标、业务流程和数据分析，围绕企业流程和数据进行规划，然后再自下而上的进行数据建模、系统结构的设计以支持企业目标的实现。
开放组架构框架(The Open Group Architecture Framework，TOGAF)是一个开放的、标准化的架构框架。
为企业信息化架构的开发提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合。
战略管理五项任务
战略管理五项任务 The following text is amended on 12 November 2020.战略管理五项任务－建立目标体系建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。
达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。
在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。
所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。
正如葆维茨。
佩普（Pep Boys—Manny）公司的首席执行官摩尔。
杰克所说：“如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧！”目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。
公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。
如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。
如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。
最理想的情形是，建立团队工作精神。
组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
获得满意的财务结果至关置要。
如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。
无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。
即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。
我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。
战略管控体系三个体系和五个支撑
限略体系一一三个体系和五个支撑基于〃四层级战略〃，我们进一步提出〃战略管理系统〃——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的〃度〃，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了〃三个体系〃的概念。
1、战略规划体系--战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
打造高效管理系统的五个关键要素
打造高效管理系统的五个关键要素有效的管理系统是企业取得成功的关键之一。
一个高效的管理系统可以帮助企业实现目标，提高生产效率，优化资源利用，以及增强组织的竞争力。
在构建一个高效的管理系统时，以下五个关键要素是不可或缺的。
要素一：明确的目标和策略一个高效的管理系统需要明确的目标和策略来指导组织的行动。
目标应该明确、具体、可量化，并与企业的使命和愿景相一致。
策略是实现目标的路线图，包括确定优先事项、分配资源和制定行动计划。
明确的目标和策略可以确保组织的努力朝着正确的方向前进，并提供一个共同的目标供所有员工追求。
要素二：适当的组织结构一个高效的管理系统需要一个适当的组织结构来确保信息和决策的流畅。
组织结构应该清晰明确，角色和责任分工明确。
它应该能够促进跨部门的协作和沟通，并减少决策的层级。
适当的组织结构可以提高信息的流动和沟通效率，从而使决策更加迅速和准确。
要素三：有效的绩效管理一个高效的管理系统需要有效的绩效管理来激励员工，并确保他们的工作与组织的目标相一致。
绩效管理应该设定明确的绩效指标，并与奖励机制相结合。
它应该提供及时的反馈和辅导，以帮助员工改进其绩效。
有效的绩效管理可以促进员工的动力和工作满意度，并提高整体绩效。
要素四：完善的流程和流程管理一个高效的管理系统需要完善的流程和流程管理来确保工作的高质量和高效率。
流程应该明确，清晰，符合最佳实践，并根据需要进行持续改进。
流程管理应该包括流程的设计，执行，监控和改进。
完善的流程和流程管理可以消除无效的环节，减少资源浪费，并提高工作效率。
要素五：积极的组织文化一个高效的管理系统需要积极的组织文化，以支持员工的发展和组织的创新。
积极的组织文化应该鼓励合作，学习和持续改进。
它应该强调团队合作，鼓励员工提出新想法，并乐于接受变革。
积极的组织文化可以增强员工的工作动力和创造力，促进企业的创新和发展。
综上所述，打造高效管理系统的五个关键要素分别是明确的目标和策略、适当的组织结构、有效的绩效管理、完善的流程和流程管理，以及积极的组织文化。
IT架构五项基本原则
随着业务的发展，企业越做越大，出现了许多分支机构，这意味着可能横跨了一个地区、一个国家或遍布世界各地，有一点是可以肯定的：不是所有运营都是在总部完成的，大约2/3的员工都在总部以外的地点。
估计现在世界上有4.5亿移动工作者。
商机、人力和资源的管理为组织带来了巨大的挑战，任何一个挑战都可以成立一个研究项目专门进行研究，而CEO或CIO却要同时面临它们，是通过撒钱继续提供可接受的IT 服务、带宽和基础设施，还是节约开支，牺牲最终用户？抑或借助IT拖动新的业务举措？本文将探讨企业迫切需要的IT设计技术，然后为CIO设计基础架构时提供了五个关键设计原则。
最后，本文论述了广域数据服务（Wide-area Data Service，简称WDS）解决方案的重要性，并解释了它们如何帮助高度分散和机动的组织。
业务需要在思考信息技术全球化策略之前，了解企业重新设计运营的基本目标很重要：1、灵活性：企业经营范围跨越了传统的边界，必须能够更快地应对机遇与挑战，为了增强竞争优势，企业必须更快交付产品或提供更好的服务。
2、简易性：越简单越好，越强的技术越复杂。
虽然每单位成本一直在减小，但公司总体成本却一直在增加，公司一般会压缩IT开支以此来增加公司的利润。
仅增加更多的存储、带宽和其它技术不再是一个可接受的管理方法，相反，聪明的CIO们将资金投在持续数据保护、虚拟化和无线连接方面，以帮助IT瘦身，同时提高他们的业务竞争优势。
3、安全性：随着数字应用和数据变得日益重要，企业数据的威胁来源成倍急剧上升，从自然灾害到犯罪份子窃取数据可能都会造成数据的损坏。
虽然企业可以尽一切努力阻止这些威胁，但他们必须随时准备好尽快从这些威胁中进行恢复。
4、连续性：随着业务不断扩大，需要随时随地接入应用已经成为一个常见要求，与此同时，为了保证24x7可用性，需要缩短维护时间，任何原因（系统故障，自然灾害）造成的延迟和数据丢失，在整个组织内都会造成多米诺骨牌效应。
如何进行高效的IT管理？
如何进行高效的IT管理？IT管理是一个企业或组织中至关重要的部门，它能够帮助公司大幅度提升管理和业务的效率，同时能够确保技术系统的完整性和可靠性。
随着科技与信息技术的不断进步，IT管理的规模也在不断扩大，同时要求IT管理者能够适应快速发展的环境和不断增长的需求。
为了更好地帮助IT管理者提高管理效率，本文将介绍如何通过高效的IT管理来确保公司的业务正常运转。
第一部分：IT管理人员的基本素质高效的IT管理需要IT管理者具备一些基本素质，例如良好的管理能力、沟通能力和技术能力等。
IT管理人员需要具有高度的专业素养，能够适应快节奏的工作环境，同时能够充分发挥自身技术优势，不断为公司创造价值。
1.管理素质高效的IT管理需要IT管理人员具备良好的管理能力。
他们需要不断优化和改进公司的IT系统，同时充分发掘和利用员工的潜力，促进公司业务的协调运作。
为了更好地实现高效的IT管理，IT管理人员需要从以下几个方面展开：1.1 系统化管理IT系统管理需要具有系统化的管理体系。
IT管理人员需要有清晰的目标和规划，以行之有效的方式来完成工作。
同时，他们需要有完善的标准化措施和流程，以确保IT技术和系统的可靠性和稳定性。
IT管理人员不仅要对系统进行运维，还要对员工进行管理。
他们需要激发员工的潜力，提高员工的技术水平和工作热情。
1.2 协调性IT管理人员需要有良好的协调能力。
IT系统和业务之间存在极密切的联系，管理者需要不断协调系统和业务之间的关系，确保系统和业务之间的相互依赖和相互增强。
IT管理人员还要与其他部门进行协同合作，共同推进公司的全面发展。
1.3 创新能力IT管理人员需要具有创新思维。
创新能力和机灵敏感是IT管理者不可或缺的素质。
IT管理者需要不断寻找新的技术和方法，以优化公司的IT系统和流程。
同时，IT管理人员还需要关注外界的市场变化和技术革新，从而为公司提供更为优质的服务。
2.沟通能力IT管理人员需要有良好的沟通能力，能够与业务部门和技术人员进行有效的沟通和协调。
浅谈企业实施战略管理活动与五种要素之间的关系
浅谈企业实施战略管理活动与五种要素之间的关系作者：冯卫东邱超来源：《环球市场》2019年第21期摘要：本文从组织机构、资源、能力、文化、核心竞争力等五个方面切入，分析在企业经营管理过程中与战略管理之间的相互影响和逻辑关系。
关键词：战略管理;组织机构;能力;资源;核心竞争力;企业文化战略管理是任何一家企业，无论处于何种发展阶段、发展时期、竞争态势下都必须认真思考且至关重要的问题，这关系到企业的短期生存与长远发展，是企业一叨经营管理行为的起点与终点，将其无论提升到任何高度都不为过。
本文中笔者将结合自身的从业经历、管理经验着重谈谈组织机构、企业资源、企业能力、核心竞争力、企业文化与战略管理之间的相互影响与逻辑关系。
一、组织机构与战略管理之间的关系自人类社会诞生以来，尤其是社会化分工产生以后，任何类型的组织均会在其内部进行职能划分，产生所谓的“组织机构”并开展分工协作，这是逻辑思考与实际需要的必然结果。
但是，这一朴素的、基本的管理概念是如何与战略管理之间发生关系，甚至被认为是关系到企业生存发展的关键问题，笔者认为主要是如下几方面原因，这也是组织机构与战略管理之间的关系表现：（一）经济发展的必然要求战略是其用来开发核心竞争力、获取竞争优势而设计的一系列综合的、协调的约定和行动，实质上是企业关于如何持续、长久获取利润的系统性思考与安排。
目前，世界各个国家均处于一个全球化经济发展不断扩大和深入的年代，货物、服务、资本、知识等各类经济发展要素在各国各地区之间及其内部迅速流动，技术变革、创新发展、信息传播等呈现爆炸态势。
具体到一个企业来说，它已经不能再继续以静态的观点去看待外界剧烈的变化，必须因时因势不断进化，那么作为企业管理的基本要素，组织机构必须随之进行适时的变化，用中国一个古老朴素的管理理念来认识这个问题即是“顺天应人”。
（二）实现战略目标的基本保障组织机构是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
5战略管理
5战略管理一战略及特征：战略指组织为了实现长期自下而上和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。
其特征：1全局性，战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规划组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。
它研究的重点是组织的整体发展。
2长远性，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。
有时，为了实现组织的长远利益甚至可能会牺牲眼前的利益。
3，纲领性，组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。
4客观性。
组织战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学决策而提出来的。
战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。
5竞争性，制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。
6风险性。
组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。
二战略的构成要素：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
1战略远景。
指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。
它说明了组织存在的理由。
战略远景包括经营理念和企业宗旨两方面的内容。
2目标与目的，目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。
目的是指在相应期限内的定性期望。
目标和目的应与战略远景保持一致。
3资源。
组织中的资源包括无形资源，它是组织战略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉。
有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等，无形资源主要包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。
4业务。
指组织参与竞争的产业领域。
5组织。
指的是组织结构与管理体制等要求，它们共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。
三战略体系：可划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。
1公司层战略。
管理的五个维度：计划、流程、组织、战略、文化
管理的五个维度：计划、流程、组织、战略、文化，缺一不可股权激励商学院2019-07-02 22:01:00企业管理包含哪些内容？概括起来共有五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
五个方面相互联系，层层递进，不能只偏重其中一点而忽视其他。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：1.打破职能管理习惯2.培养系统思维习惯3.形成绩效导向的企业文化4.打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
IT行业五大愿景使命和战略目标分析
IT行业巨头品牌公司企业愿景使命与战略目标分析经团队讨论,我们一致选择IT行业中地苹果、惠普、联想、索尼、戴尔五大巨头品牌公司进行企业愿景使命与战略目标分析.这五大公司都有涉及消费类电子、游戏和娱乐这三大核心业务领域,比如PC计算机领域地设计生产销售.下面我们分别来分析它们地企业愿景使命与战略目标.苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机使命——藉推广公平地资料使用惯例,建立用户对互联网之信任和信心.、战略目标——是企业在其战略管理过程中所要实现和改善地长期市场地位和竞争能力,取得满意地战略绩效地目标.愿景是人们对未来地憧憬,是渴望实现地愿望,是毕生为之奋斗地梦想.企业愿景是可以唤起人们地一种希望.企业中地企业愿景会改变成员与组织间地关系.企业愿景更具有强大地驱动力.拥有企业愿景地企业可以有效协调各经营单位之间地关系.企业使命是企业生产经营地哲学定位,也就是经营观念.企业使命是企业认定地追求境界、发展方向和信念柱石,体现着一个企业崇高地目标和实现目标地执着地信念,是企业理念地重要组成要素之一.战略目标是对企业战略经营活动预期取得地主要成果地期望值.战略目标地设定,同时也是企业宗旨地展开和具体化,是企业宗旨中确认地企业经营目地、社会使命地进一步阐明和界定.惠普公司使命——为人类地幸福和发展做出技术贡献.企业目标——利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民.公司地愿景可以集中企业资源、统一意志、振奋企业精神,从而指引、激励企业取得出色地业绩.企业使命体现了企业向社会作出地公开承诺,体现了企业地社会责任感,反映企业存在地社会价值.更为企业地发展指明方向,是企业战略制定地前提,是企业战略地行动基础.战略目标——企业在既定地战略经营领域展开战略经营活动所要达到地水平地具体规定.联想公司愿景——未来地联想应该是高科技地联想,服务地联想,国际化地联想使命——为客户地利益而努力创新；创造世界最优秀,最具创新性地产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；最低地总体拥有成本,更高地工作效率.战略目标——立足中国市场,并为国际市场地开拓做好准备；把握并创造客户需求,实施中强调冻死整体地对客户体验地满足以产品带动服务,以服务开拓市场；以外延式有选择地发展新业务积极采用合作,联盟等策略投资地方式加快业务发展速度；在公司层面建立竞争力保障体系,并在业务群复制；贯彻人才意识,建立科学系统地人力资源体系；加大研发投入,建立产品开发能力,并使之支持业务群及公司地战略需求.评价与分析——联想懂得牢牢抓住基础,为将来地发展做好基石.同时它不满足现有地顾客,在不断地为自己创造更多地顾客.而且它强调内外兼修,注重人才系统地开发索尼公司愿景——为包括我们地股东,顾客,员工,乃至商业伙伴在内地所有人提供创造和实现他们美好梦想地机会使命——体验发展技术造福大众地快乐战略目标——体验以科技进步,应用与科技创新造福大众带来地真正快乐提升日本文化与国家地位做先驱,不追随别人,但是要做不可能地事情尊重,鼓励每个人地能力和创造力评价与分析：索尼是一家日本企业,欣赏该企业地创新.索尼地大部分产品颜色很绚丽,这使得它从其他家企业中脱颖而出.这为它赢得了许多喜欢绚丽色彩地顾客.同时索尼在技术上也不断地创新,不仅仅满足当前,不断开拓新领域比如说现在致力于游戏地开发戴尔DELL公司使命——成为世界上最好地计算机公司,可以给客户带来市场上最为完美地体验.在这样做地过程中,戴尔可以以最好地质量满足客户地期望；引领技术地发展,打价格战；对个人和公司负责；提供最好地服务和支持；领先地地公司人力资源方式；财政稳定性.愿景——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先地基于开放标准地计算机公司.2012年戴尔：以最环保科技公司为愿景站略目标——戴尔：以客户为本地市场战略.戴尔竭诚提供优良地客户服务,并拥有专业地销售及技术支持队伍,为不同领域地客户提供服务.戴尔从消费PC向企业级解决方案厂商地转型中,依靠地是其高效率地商业转化能力和戴尔地敏感、高效、快速；戴尔快速收购、扩张,定制化业务支持着转型.评价与分析——愿景反映了企业地价值观和渴望,企业目标及体系是企业使命地具体化.为了实现目标,为了向美好地愿景进发,企业会制定战略目标并激发全体职工努力.戴尔是以客户为本地战略,它通过直接销售基于业内标准地计算产品和服务,始终如一地专注于提供最佳地客户体验而迅速地成为市场领导者.同时戴尔有驾驭互联网地威力戴尔还运用互联网科技提高运营效率,强化并扩展了直接模式地竞争力,并将互联网地效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理地整个业务流程当中.这些战略方案地实施为戴尔提高了业绩及取得了市场领导者地地位,所以有效制定愿景和使命对企业地业绩有着积极地作用.从分析以上五大品牌公司地企业愿景使命和战略目标,我们知道：只有清晰地描述企业地愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰地认识.一个美好地愿景能够激发人们发自内心地感召力量,激发人们强大地凝聚力和向心力.而企业战略就是关于企业作为整体该如何运行地根本指导思想,企业战略最重要地是方向.这个方向长远地看是愿景,短期地看是战略目标.战略目标地设定,同时也是企业宗旨地展开和具体化,是企业宗旨中确认地企业经营目地、社会使命地进一步阐明和界定,也是企业在既定地战略经营领域展开战略经营活动所要达到地水平地具体规定.我们通过以上整体分析,我们团队得出结论：愿景和使命地制定对一个企业来说尤为重要,拥有正确地愿景和使命宣言地企业比没有合理愿景和使命地企业更可能成功.为达到愿景和完成使命地过程中,有了这个方向,企业才能更好地制定正确地战略目标,令企业做得更加成功.班级——财管1101班团队名称——博弈队陈悦徐怡郭佳英成员分工——团队讨论选择确定行业.陈悦负责戴尔企业资料收集与分析,负责资料总体整合工作；徐怡负责联系和索尼企业资料收集与分析；郭佳英负责惠普和苹果公司地资料收集与分析.。
IT战略管理五要素
IT战略管理五要素治理内部市场，平稳供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。
Jeff Kaplan 著现在，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何明白企业的IT解决方案是否有成效，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。
有些人担忧IT的预算太大了，或者回报达不到要求。
然而多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答那个问题。
问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得专门不够。
有些公司的年销售额达200亿美元，然而它们却不明白每年在业务应用程序上的开支有多少。
你明白公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你明白用户每打一个给服务台，它的成本是多少吗？你明白有多少人力花在坚持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润专门少或全然没有奉献？对这些问题有所了解有着重要的意义，因为假如要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行治理：使IT产品和服务的供求相适应。
要治理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义专门重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。
仅仅通过雄心勃勃的项目治理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。
要在这方面取得突破性进展，同时使成果得以保持，企业的整个治理团队必须致力于贯彻IT战略治理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采纳标准化的实施方法、平稳供求以及平台治理。
自上而下进行规划在对IT进行规划时，专门多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。
此类项目被称作"坚持性项目"，它们可能在专门多方面有用，但它们的净现值往往专门低或为负值。
坚持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。
为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。
it服务运营管理过程要素
IT服务运营管理过程要素IT服务运营管理过程要素是为了确保IT服务能够按照业务需求进行高效运营和管理而存在的关键要素。
这些要素涵盖了IT服务运营管理过程的方方面面，包括组织结构、流程设计、绩效评估等。
本文将介绍IT服务运营管理过程的主要要素，以及它们在实践中的应用。
1. 组织结构在IT服务运营管理过程中，一个合理的组织结构是确保IT服务能够高效运营的基础。
一个典型的IT服务组织结构包括以下几个关键要素：•IT服务部门：负责IT服务的规划、设计、实施和运营。
•服务台：作为用户和IT服务部门之间的桥梁，负责接收用户的请求和故障报告，并及时响应和处理。
•服务所有人：负责确保IT服务能够按照约定的SLA（服务级别协议）提供给用户。
•问题管理团队：负责分析和处理IT服务中出现的问题，以及进行持续改进。
通过一个合理而清晰的组织结构，可以使各个角色的职责和权限得到明确，提高了协作效率和管理效果。
2. 流程设计IT服务运营管理过程中的流程设计是确保IT服务按照规范和最佳实践进行运营的关键要素。
其中包括以下几个主要的流程：•服务请求管理：管理用户的服务请求，包括新服务请求、变更请求和问题解决请求等。
通过规范和自动化的流程，提高了服务请求的处理效率和用户满意度。
•变更管理：负责处理IT服务的变更请求。
通过规范的变更管理流程，可以减少变更带来的风险，并确保变更的有效实施。
•问题管理：负责分析和处理IT服务中出现的问题。
通过建立问题管理流程，可以及时解决问题，并对问题的根本原因进行分析和改进。
•运维管理：负责IT服务的日常运维工作，包括系统监控、故障处理和维护等。
通过建立规范的运维管理流程，可以提高IT服务的稳定性和可靠性。
通过流程设计，可以确保各项工作按照规范进行，并提高工作效率和质量。
3. 绩效评估绩效评估是IT服务运营管理过程中的重要环节，通过对绩效的评估和监控，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
绩效评估的要素包括：•服务质量：评估IT服务的质量，包括响应时间、解决率和用户满意度等。
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IT战略治理五要素
治理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。
Jeff Kaplan 著
现在，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何明白企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。
有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。
然而多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答那个问题。
问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得专门不够。
有些公司的年销售额达200亿美元，然而它们却不明白每年在业务应用程序上的开支有多少。
你明白公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你明白用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你明白有多少人力花在维持现状上－
－－对现有系统小修小补，对企业的利润专门少或全然没有贡献？
对这些问题有所了解有着重要的意义，因为假如要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行治理：使IT产品和服务的供求相适应。
要治理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义特不重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。
仅仅通过雄心勃勃的项目治理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。
要在这方面取得突破性进展，同时使成果得以保持，企业的整个治理团队必须致力于贯彻IT战略治理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采纳标准化的实施方法、平衡供求以及平台治理。
自上而下进行规划
在对IT进行规划时，专门多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。
此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在专门多方面有用，但它们的净现值往往专门低或为负值。
维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT 预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。
为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。
传统上，企业的高级主管把大部分时刻花在决定企业的以后走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时刻、甚至更多的时刻，研究如何才能达到目标以及什么缘故这么做能够成功。
让我们看看某个保险公司的规划过程。
该公司的高级主管用三个月的时刻制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。
然后又用三个月的时刻制定下一财年的预算。
当被问及他们用多少时刻考虑企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答讲在预算完成后并没有再专门进
行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的打算。
由于他们没
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有首先决定如何达到目标，因此也就无法明白目标是否可行。
他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收益。
作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。
该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。
由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。
由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及打算是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。
然后高管团队批准投资打算，并依照投资回报修改原先的目标。
经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。
最后一步由高管团队来做，他们依照营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。
有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层治理人员认真地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资（即各部门在"内部市场"中的份额）。
此方
法比"扫雪机"式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或"零基"预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钞票的理由）。
从业务战略动身，自上而下的规划过程回答了以下问题：
●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得能够量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？
●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？
●为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能投入多少资金？
统筹治理
一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面
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的转型作为一个不可分割的项目来进行治理，以保证效果。
专门多公司都试图把企业资源打算（ERP）系统或者客户关系治理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。
这种方法可不能成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依靠的。
比如，在集中实施ERP流程方面，假如不了解它将如何阻碍流程的绩效，你不可能做出正确的决策。
又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。
没有缜密打算然而也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种方法不是对任何项目经理都行得通的。
缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。
此外，还会发生项目赶不上进度、资源白费、为等待决策而原地踏步的情况。
在项目早期，治理人员有专门多机会能够提出自己对项目的要求，但这段时刻可不能持续专门长。
在项目酝酿和打算时期，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性阻碍的流程、系统和工作职责的转变。
一旦项目开始实施，治理人
员再要对项目做出改动，代价特不高，因为项目的各项费用要紧发生在那个时期。
对治理人员来讲，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层治理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。
统筹规划能够提高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。
在项目进入收尾时期时，高层治理人员应确保系统通过了合理和完全的测试。
他们必须确保整个组织在各个方面（沟通、培训、标准运作流程、政策等等）都差不多发生变化，当系统改造真正实现时职员可不能抗拒变化。
假如没有勤勉尽职地进行组织变革治理，职员就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到阻碍。
企业运用统筹治理（integrated governance）的方法，为转型项目的实施制定全面的打算（IT治理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而
IT治理是指最高治理层（董事会）利用它来监督治理层在IT战
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略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上－－－编者注）。
各业务单元和支持部门（IT部门、人力资源部门、财务部门等等）作为一个整体紧密合作，共同对项目的成功承担责任。
各部门经理必须幸免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的治理不力、以及系统测试不严密。
仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。
有些经理人认为职员自然而然地就会把情况做好。
大多数职员都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。
然而公司中的每个职员都从自己的立场动身推断什么是对的、什么是错的。
缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来讲可能不是最佳的。
有效的项目治理能够克服那个难题，它确保你能以更宽敞的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。
有效的项目治理要具备如此两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级治理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。
项目审批委员会（PAC）对整个项目的成功负责。
由此能够看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观看问题并给予项目团队恰当。