管理学基础控制职能
管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理学基础课程综述
管理学基础课程综述摘要：管理是管理者有效地达到组织目标，对组织活动有意识、有组织地不断地进行的协调活动。
管理学是研究管理活动过程及其规律的总结。
管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科，为日常的工作提供了理论支持和实践指导。
因此，本文从课程的主要内容入手，归纳、总结了课程的主要内容，第二部分，结合自身的实际工作情况，将管理学的基本原理（例如：含义、作用、特征等）和结合本职工作的原理应用。
最后是本课程的学习体会和心得。
关键词：管理学基础课程，综述一、课程主要内容《管理学基础》是一个管理者有效达到组织目标的知道工具书籍。
通过两年的学习，我基本了解到了有组织、有意识地进行协调工作的重要性，并在生活实践中充分得到体会和贯通。
选择学习《管理学基础》对我的人生大有裨益。
《管理学基础》主要内容主要讲述了十四章的内容：第一章，管理与管理学，讲述了管理的概念及性质和管理的职能及作用，还对管理学的研究对象及方法做出了描述。
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。
管理作为协调各成员以有效的实现组织目标的社会行为，虽人类社会的产生而发展，同时虽人类社会活动的发展而发展。
管理职能即管理的职责和权限。
第二章，管理理论的形成和发展，讲述了理论的形成和发展是管理实践活动的经验概括和理论总结，出现了大批的管理科学学者和工作者，他们做出了巨大贡献。
泰罗—科学管理之父；法约尔—经营管理之父；韦伯—管理之父；梅奥—人际关系学说的创始人。
第三章，计划，主要叙述了计划的含义，特征，种类以及编制方法，编制方法有很多，如滚动计划法，网络计划计数法，线性规划法。
作为一个管理者，应对每一个计划方法都有所了解，并不一定非常精通。
计划是管理工作的一项基本职能。
组织中的任何一项管理活动都要按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也难以实现。
计划工作具有目的性，主导性，普遍性，效率性的特征。
第四章，目标管理，讲述了目标的确立和目标管理的产生，发展和应用。
管理学基础概念
1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。
3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
4、管理就是决策。
决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。
5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。
7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。
管理的职能：决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的两重属性：自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。
管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。
它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。
社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。
管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。
泰罗制的评价：1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要3、使管理理论的创立和发展有了实践基础4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。
《管理学基础》第四版教案
《管理学基础》第四版教案一、教学目标通过本课程的学习，学生将能够：1. 理解管理的基本概念、原则和方法；2. 掌握计划、组织、领导和控制等管理职能；3. 分析实际管理问题，提出有效的解决方案；4. 培养团队合作、沟通和解决问题的能力。
二、教学内容与方法1. 管理学概述：管理的基本概念、发展历程和管理者的角色。
通过案例分析，使学生对管理有初步的认识。
2. 计划职能：计划的概念、类型和制定过程。
通过小组讨论，让学生实践制定计划。
3. 组织职能：组织结构的类型、设计和变革。
通过课堂讲解和案例分析，使学生深入理解组织职能。
4. 领导职能：领导理论、领导风格和团队建设。
通过角色扮演，让学生体验不同领导风格的效果。
5. 控制职能：控制的过程、类型和方法。
通过实际操作，让学生掌握控制的方法和技巧。
6. 管理创新：创新理论、创新方法和创新文化。
通过案例分析和小组讨论，培养学生的创新思维。
三、教学评估与反馈1. 课堂参与度：鼓励学生积极参与课堂讨论和活动，计入平时成绩；2. 小组作业：要求学生以小组形式完成实际管理问题的分析，培养团队合作能力；3. 期末考试：通过闭卷考试检验学生对管理知识的掌握程度；4. 反馈与改进：根据学生和教师的反馈，不断调整教学方法和内容，提高教学质量。
四、教学资源与辅助工具1. 教材：《管理学基础》第四版；2. PPT课件：包含课程内容的概要、重点和难点；3. 案例分析：提供丰富的实际管理案例，帮助学生理解理论知识；4. 网络资源：推荐管理学相关的网络资源，拓宽学生的知识视野。
管理学基础控制职能之控制的过程
控制的过程
一、控制的基本要求
（三）控制要有灵活性
在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定 的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于 灵活地适应各种变化。
（四）控制要经济可行、尊重客观事实
纠正 偏差
（1）对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是 “纠偏”，即通过加强管理和监督（如改进工作方法、改 进组织和领导工作、改进人事工作 ），确保工作与目标 的接近或吻合； （2）若目标不切合实际，或是组织运行环境出现了重大 变化，致使目标失去客观的依据，控制的办法主要是“调 适”，即按照实际情况修改标准或重新制定新的标准。
第六章 控制 第二节 控制过程
PART 02
控制的过程
本节知识要点 整体掌握控制的基本过程（重点） 理解关键控制点（难点） 了解确定标准的原则 理解纠正偏差
控制的过程
一、控制的基本要求
（一）控制应突出重点
在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是 “眉毛胡子一把抓”。
（二）控制要及时准确
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
1. 严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。 2. 同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而
变化的情况。 3. 确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范
围，就应该引起管理者的注意。 4. 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是
管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方 法。
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
控制的过程
二、控制的基本过程
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理管理学是一门综合性的交叉学科，旨在研究如何通过有效的计划、组织、领导和控制等职能，实现组织的目标。
以下是一些管理学基础的知识点整理。
一、管理的概念与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定组织目标的过程。
管理的职能通常包括以下几个方面：1、计划职能：这是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标，并制定实现这些目标的策略和行动计划。
计划为组织的未来发展指明了方向。
2、组织职能：包括设计组织结构、分配资源、确定职权和职责等，以确保组织的各项活动能够协调一致地进行。
3、领导职能：管理者通过激励、指导和沟通等方式，影响组织成员的行为，以实现组织的目标。
4、控制职能：对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的活动按计划进行。
二、管理者的角色与技能管理者在组织中扮演着多种角色，根据亨利·明茨伯格的研究，管理者的角色可以分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包括代表人、领导者和联络者。
管理者需要代表组织与外部进行交流，领导和激励组织成员，并在组织内部建立良好的沟通和合作关系。
信息角色包括监督者、传播者和发言人。
管理者需要收集和传递组织内外的信息，以确保组织成员了解相关情况，并向外部利益相关者报告组织的状况。
决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
管理者需要制定决策，解决组织中的问题，合理分配资源，并在必要时进行谈判和协调。
管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者完成特定工作所需要的专业知识和技能；人际技能是指管理者与他人沟通、合作和激励他人的能力；概念技能是指管理者对复杂情况进行分析、判断和决策的能力。
三、组织环境组织环境是指影响组织生存和发展的各种因素的总和。
组织环境可以分为内部环境和外部环境。
内部环境包括组织的文化、价值观、组织结构、资源状况等。
管理学基础知识讲解
管理学基础知识讲解一、管理概念管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。
（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
（德鲁克）管理就是决策。
（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。
（周三多）二、管理的定义：在特定环境下，通过计划，组织，领导和控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。
【管理的目的】:任何领域的管理目的，都是为了“更有效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目的.三、管理职能职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。
最早是法国的亨利· 法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。
总的来看，关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。
我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。
（一）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。
是管理的首要职能。
在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）（二）组织职能组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
l 是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。
l 包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等l 要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。
还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用”（三）领导职能领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。
《管理学基础》试题库
一、选择题1、为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。
纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，( )。
A、愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈弱B、愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈强C、愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强参考答案：C2、约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即( )，这五种职能构成了一个完整的管理过程。
A、计划、决策、组织、人员配备和控制B、计划、组织、人员配备、指挥和控制C、计划、组织、人员配备、协调和控制D、计划、组织、指挥、协调和控制参考答案：D3、企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从( )上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
A．生产流程 B、生产管理 C、作业管理参考答案：A4、企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。
这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的( )。
A、层次性B、多重性C、变动性参考答案：A5、( )以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。
A、60年代B、70年代C、80年代参考答案：B6、按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。
一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。
因此，在进行产品价格决策时，需要做的是( )。
A、长期预测B、中期预测C、短期预测参考答案：C7、用德尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。
人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。
一般以( )人为宜。
A、5—10B、10—15C、15—20参考答案：B8、授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。
这就是授权的( )原则。
A、因事设人，视能授权B、因人设职，视能授权C、任人唯贤参考答案：A9、有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即( )。
《管理学基础》CH9控制职能
§控制的过程*
一、确定标准 二、衡量绩效 三、纠正偏差
确定标准
确定标准是整个控制过程的出发点，离开了控制标准就无 法对工作进行评估，控制工作也就无从谈起了。 １、标准的类型： 时间标准；生产率标准；消耗标准；质量标准计法。
一、预算控制 二、非预算控制
预算控制
预算的定义： 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算本质上 讲是一种计划，同时又是一种控制技术。 预算的种类： 财务预算和实物预算。 预算的方法： 静态预算（又叫固定预算）和动态预算（又称为可变预算或弹 性预算，包括增量预算、零基预算、滚动预算）。 预算的作用(123)与缺陷(1234)：
非预算控制
非预算控制主要包括作业控制、人事控制和审计控制。 1、作业控制： 1）存货控制（EOQ） 2）质量控制（ISO） 3）成本控制（BEA） 2、人事控制： 工作分析；制定工作要求标准；衡量个体的工作业绩；反馈 3、审计控制： 1）财务审计 2）管理审计
§有效控制的实施
一、控制工作的原则 二、控制的内容及重点 三、有效控制系统的构成 四、有效控制系统的特征
对输出的控制； ４、按控制标准Ｚ值的不同分：程序控制、跟踪控制、自适控
制与最佳控制； ５、按控制系统的不同分：市场系统控制、官僚系统控制和小
集团控制（market、bureaucratic、clan、control)； ６、按控制的集中程度分：集中控制、分散控制； ７、按控制对象性质的不同分：管理控制、作业控制； ８、按控制职能在管理层次的不同分：战略控制、战术控制。
CH9控制职能
•本章纲要 Control
控制工作概述 控制的过程* 控制技术与方法 有效控制的实施
§控制工作概述
控制(control)*:控制是对各项活动的监视 从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著 偏差的过程。（Stephen P. Robbins)
论述管理的基本职能
论述管理的基本职能
管理的基本职能是指管理者在组织中履行的一系列职责和任务。
它是管理者为了实现组织目标而进行的各种活动的总和。
管理的基本职能包括规划、组织、领导和控制。
规划是管理的基本职能之一。
规划是指制定组织目标，并确定实现这些目标的途径和步骤。
规划包括确定目标、制定策略、制定计划和预算等。
通过规划，管理者能够有计划地进行工作，提前做好准备，为组织的发展和运营提供指导。
组织是管理的基本职能之一。
组织是指将人员和资源进行合理的分配和协调，以实现组织目标。
组织包括确定组织结构、分配职责、制定工作流程和建立沟通机制等。
通过组织，管理者能够合理地利用资源，提高工作效率，确保组织的正常运转。
第三，领导是管理的基本职能之一。
领导是指管理者通过激励、激发员工的积极性和创造力，推动组织实现目标。
领导包括设定激励机制、培养团队精神、指导员工发展和解决冲突等。
通过领导，管理者能够调动员工的积极性和创造力，提高组织的竞争力和创新能力。
控制是管理的基本职能之一。
控制是指管理者对组织的运行进行监督和调整，以确保组织实现预期目标。
控制包括制定标准、监测绩效、进行评估和采取纠正措施等。
通过控制，管理者能够及时发现
和解决问题，保持组织的稳定和持续发展。
管理的基本职能包括规划、组织、领导和控制。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了管理者的工作内容和任务。
管理者通过合理运用这些职能，能够有效地管理组织，推动组织实现目标，为组织的发展和成功做出贡献。
管理学基础-教学大纲、授课计划
《管理学基础》教学大纲一、课程信息课程名称：管理学基础课程类别：素质选修课/专业基础课课程性质：选修/必修计划学时：48计划学分：3先修课程：无选用教材：《管理学基础》，何海军，齐绍琼主编，电子工业出版社教材。
适用专业：本课程可作为普通高职管理学基础及相关课程，也可用于企业中基层管理者的系统培训，还可供有提升管理能力需求的人员自学使用。
课程负责人：二、课程简介本课程以培养学生管理技能与满足新时代管理要求为目标，首先从工作场景中的管理入手介绍管理的基础知识，介绍古典与现代的管理思想，然后对计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四大基本职能进行系统的介绍。
三、课程教学要求求与相关教学要求的具体描述。
“关联程度”栏中字母表示二者关联程度。
关联程度按高关联、中关联、低关联三档分别表示为“H”或"1”。
“课程教学要求”及“关联程度”中的空白栏表示该课程与所对应的专业毕业要求条目不相关。
四、课程教学内容六、学生学习建议(-)学习方法建议1 .依据专业教学标准，结合岗位技能职业标准，通过案例展开学习，将每个项目分成多个任务，系统化地学习。
2 .通过开展课堂讨论、实践活动，增强的团队协作能力，学会如何与他人合作、沟通、协调等等。
(二)学生课外阅读叁考资料《管理学基础》，何海军，齐绍琼主编，电子工业出版社教材。
七、课程改革与建设1 .产教融合，立足实践，将管理理论知识与课程思政相结合。
2 .注重应用，兼顾基础，将理论学习与技能实践相结合。
3 .创新结构，优化内容，满足新时代对管理知识的新要求平时对学生的考核内容包括出勤情况、学生的学习成果、课堂讨论等方面，占期末总评的50%。
期末考试成绩占期末总评的50%。
教学日历。
《管理学基础》名词
《管理学基础》名词1.管理：管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
2.管理者：指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
3.管理的创新职能：管理者成功的关键就在于创新，他包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新以及环境创新。
计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的活动。
领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
4.管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
5.例行问题：指那些重复出现的、日常管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障，现金短缺等。
例外问题：指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
管理问题：指管理实际与预期标准之间的差异。
6.发散型思维：指为解决某一问题而最大限度地放开思路，从多观点、多方向、多途径寻求解决方法的一种开放性思维方式。
7.确定型决策：即决策事件未来的自然状态明确，每种备选方案只有一种确定结果的决策。
风险型决策：指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现的概率的决策。
不确定型决策：指决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策。
程序化决策：即按既定的程序所进行的决策。
非程序化决策：指对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策。
8.计划：指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
9.战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学基础课程简介
管理学基础课程简介一、课程的描述《管理学基础》是管理类各专业的一门专业基础课程。
本课程主要讲述管理学概论（概念、原理、决策、组织文化等）、管理学的发展史及主流的理论和代表性观点，管理的四大基本职能（计划、组织、领导和控制）等内容，是理论性与实践性较强的专业基础课程。
本课程的教学目标是：通过课堂理论学习、技能训练和社会实践活动，使学生掌握管理学基本原理、工具和方法，树立现代管理的思想观念，培养管理者的素质，懂得运用管理学的基本原理、工具、方法和过程进行管理实践，为后续专业课程的学习和成为一名“运营基层管理人”打好基础。
二、课程发展的主要历史沿革管理学课程发源于欧美西方社会。
在西方社会的文化和信仰背景下发展的相当成熟。
国内管理基础课程内容体系主要是从西方引进的。
我院管理学课程的设置和教学始于在上世纪80年代，当时主要以《企业管理》等课程的形式出现，但课程内容中包含了相当篇幅的管理学原理的内容。
90年代后，随着经济发展，社会对管理人才的需求不仅从量上而且还从质上提出了更多更高的要求，适应这种形式变化，我院开始将《管理学基础》课程纳入管理类专业必修的主干课程体系中，并写入教学计划。
本课程自开设以来，一直是我系重点建设的课程，倾注了几代领导、专家和教师们的心血，现是我院管理类和经贸类专业都开设的一门专业基础必修课。
2002年管理学基础正式作为院级重点课程开始建设，2003年，院级课题《〈管理学原理〉课程教学改革与优化》正式立项。
2004年，管理学基础课程已正式被确定为院级重点课程，2005年管理学基础课程已正式被确定为院级精品课程。
2006年5月，院级课题《〈管理学原理〉课程教学改革与优化》已通过结题。
本课程在教材建设、师资队伍配备、配套辅助教学资料与案例库、教学方式与方法、教学组织研究与改革等方面均已取得显著的成绩。
本课程建设突出两大特点：（1）西方管理学原理与中国文化的有效融合；（2）突出“以就业为导向”的能力教育。
管理学基础——习题答案 何海军 ch06 实施控制职能
模块六实施控制职能一、填空题1 .确立标准、衡量成效、纠正偏差2 .顺序执行、分支控制、循环控制3 .固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算4 .答案略5 .答案略6 .例外、战略要点、关键因素、有计划的控制7 .组织绩效、部门绩效、个人绩效8 .系统9 .组织、个人、管理流程、业务流程10 .答案略I1答案略12 .财务、客户、内部运营、学习与成长13 .德、能、勤、绩、个性14 .答案略15 .答案略16 .答案略17 .答案略18 .全过程、全企业、全员19 .计划、执行、检查、处理20 .文化、共同价值、群体规范二、选择题1-5AB.ABCDACDxABCDE>ACD6-10ACDE、BCEBDE>ACD>ABDE11-15BDE›ABCDE>CDE>BD.BCD三、简答题1.简述企业控制工作的必要性。
控制是管理工作的最重要职能之一。
它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
2.何为预算控制?预算控制的方法有哪些？根据预算规定的收入与支出标准来检验和监督各个部门的生产经营活动以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程巾对经营资源的利用从而费用的支出受到严格有效的约束。
不同企业由于生产活动的特点不同预算表中的项目会有不同程度的差异。
但一般来说预算控制的方法要涉及以下五个方面：收入预算支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算。
3.简述绩效管理的作用与意义。
绩效管理的作用是：（1）推进改革管理观念的不断创新；（2）提升企业计划管理的有效性；（3）促使管理者提高管理技能；（4）有助于开发员工:能力和职业。
4.简述绩效评价与考核的基本程序。
制定绩效评价计划做好考核评价准备搜集信息衡量与判断评价结构的运用。
5.简述现场检查评价方法的要领。
检查与碍做忘凋班八彬绰彬碧镑扮充分准备选择适当的检查方式要端正检查者的态度要采用科学的检查方法与手段深入分析，得出结论及时反馈，迅速落实。
管理学基础-归纳总结
三．管理的性质 （一）管理的自然属性和社会属性 （二）管理的科学性与艺术性
【管理故事】年终奖金的发放 四、 管理的职能
所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理 工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
子情景二 管理系统的要素 一、什么是管理系统
管理系统是指由管理者、管理对象等若干个相互联系，相互作用的要 素和子系统，按照管理整体目标结合而成的有机整体。 二、管理系统的要素 （一）管理目标 （二）管理者 （三）管理对象 （四）管理环境
三、组织工作的内容 （1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； （2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来； （3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运
转； （4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
子情景二 组织设计 一、组织设计的定义
【案例导入】康宁公司的经营计划 子情景一 计划概述
一、 计划的含义 【管理故事】偷鸡者 无论何种类型的计划，计划内容都包括“5W1H”， 即计划必须清楚地确
定和描述下述内容： Why——为什么做？——指明行动的目的和目标。 What——做什么？——细化方案的内容和具体的工作任务。 Who——谁去做？——确定该任务的执行部门和执行者，以便下一步进
家形成的有一定科学依据的管理理论。 二、泰罗的科学管理理论
(一)科学管理之父——泰罗 泰罗作为科学管理理论的主要倡导者，在管理思想的发展上起着极为
重要的作用，被称为“科学管理之父”。 (二)科学管理的主要内容 1．科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2．科学挑选工人。 3．工时研究与标推化。 4．差别计件工资制。 5、职能管理。 6、在管理上实行例外原则。 （三）其他一些管理学家对科学管理理论的贡献
管理学基础控制职能之控制的分类
同步控制
当问题发生 时当时纠正
反馈控制
Hale Waihona Puke 对问题发生 之后解决纠纷PPT模板 /moban/
控制概述
四、控制的分类
思考：以下各种控制分别属于什么类型？
①当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可适当增加冷 饮原料的储备；
②为了保证员工能适应新的环境，对新进组织的员工进 行岗前培训；
控制概述
二、控制的原则
预见性原则 有效性原则 战略性原则 组织性原则
实事求是原则 例外原则 弹性原则 经济性原则
控制概述
三、控制的必要性
01
环境的变化
02
管理权力的分散
03
工作能力的差异
控制概述
四、控制的分类
01
按照控制时间 的不同分类
03
按照控制组织结 构的不同分类
02
按照控制手段 的不同分类
（3）目的： 防患于未然——将可能的事故消除于产生之前。 （4）判断标志：提前防范。 （5）优点与缺陷： 优点：可以防患于未然，避免出现损失；对事不对 人，不易造成正面冲突，易于被员工接受；适用于 一切工作。 缺陷：必须投入较大的精力和资源去获取及时而准 确的信息，因而较难办到。
控制概述
（一）、按照控制的时间不同分类
（3）目的：选拔人才。 （4）优点： 1. 量化指标，使得任务明确、分工明确、责任清晰； 2. 组织成员之间形成比较，有利于选拔，更有利于
领导激励的权力的履行； 3. 有利于管理者出现偏差是快速的纠正偏差。
控制概述
（三）、按照控制组织结构的不同分类
1、集中控制 （1） 定义：
指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成。 （2）特点：控制中心直接控制；是一种较低级的控制方式 （3）优点：信息完整、集中，控制目标易协调、统一； （4）缺点：信息传输效率低，控制滞后性强，系统 适应性差；
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理与管理的基本职能
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海尔发展战略创新的三个阶段 ：
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间， 别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一 个冰箱产品。 2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战 略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路， 吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无 形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
它包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精 神和团队工作方式。 你的任务完成的很出色！ 这是我们这个团队 合作的结果！
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3、管理者的技能
3）概念技能
是指管理者把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化 的能力。主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问 题的能力、驾御全局的能力。
海尔国际化就像是一盘棋， 而要提高棋艺，最好的办 法就是找高手下棋 ，我们 的高手就是：欧洲和美国
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2、管理的科学性和艺术性 科学性：管理学经过近一个世纪的研究和探索，已 形成一套较完整的、反映管理客观规律的理论体 系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和 方法。 艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的多变性， 管理知识运用时具有较大的创造性与灵活性，即 具有相当的艺术性。
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管理的科学性与艺术性的统一
3
管理定义的多样化
泰罗（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努 力来达到的艺术。
4
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
5
赫伯特· 西蒙
管理就是决策。
6
1920)
马克斯·韦伯(1864-
管理学-12-控制基础
合格标准
12.2控制过程
对照标准衡量绩效:
个人观测 口头与书面报告 统计报告
12.2控制过程
采取纠偏行为:
纠偏行动是整个管理控制中关键的一个环节。 纠偏行动是指根据偏差分析结果，进行决策， 制定纠正偏差措施，并付诸实施，以便使实际 操作系统重新进入计划轨道,保证目标实现的行 为。
12.3有效控制的原则
第12章 控制基础
12.1 控制概述 12.2 控制的基本过程
12.3 有效控制的原则
第12章控制基础
控制是对组织运行 进行监督和衡量， 发现偏差，采取纠 正措施，以确保组 织目标实现的过程。 通过本章的学习， 了解控制的涵义、 控制的必要性，掌 握控制类型、控制 的过程和有效控制 的原则。
预防性控制是为了避免产生错误 和尽量减少今后的纠正活动，防 止资金、时间和其他资源的浪费。
前馈控制通过情况观察、规律的 掌握、信息的分析、趋势的预测， 预计未来可能发生的问题，在其 未发生前即采取措施加以防止。
采用纠正性控制的目的是，当出现 偏差时采取措施使行为或活动返回 到事先确定的或所希望的水平。 反馈控制是根据过去的情况来指导 现在和将来，从组织活动进行过程 中的信息反馈中发现偏差，通过分 析原因，采取相应措施纠正偏差。
12.1控制与计划的关系
有一个科学的、切实可行的计划是控制的前提 。 有效的控制是建立在科学的计划基础之上的； 控制工作本身也需要有计划地进行。 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系， 计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是 在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和 调整的过程，离开一定的计划、组织、领导， 控制就无法正常进行。
控制的经济性原则要求：
实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点， 太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而 提高控制效果
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控制过程
图 7.9 表明偏差迅速被纠正（即限于标准偏差率 或允许偏差范围之内）与偏差未被及时纠正两种情况 的比较关系。
图7.9 纠正偏差时误的比较
适度控制。一般所谓的有效控制，是指实际轨道 围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
控制方法与技术
预算控制 预算的含义。是根据计划目标和实施方案具体筹划 与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字 化形式。 预算的种类（见图7.10）。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
模拟公司的综合评价分两个阶段进行： 1. 第一阶段为自评阶段： 经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经 理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础 上，由总经理写出公司全面工作总结。 模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同 给总经理评分；总经理要给每位成员评分。 2. 第二阶段为互评和总评阶段： 召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍 本公司的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教 师进行总结。
控制职能概述
管理控制的三种基本类型 在管理控制中，通常根据控制活动的重点 把控制分成三种类型（见图7.2）。
图7.2 管理控制的三种基本类型
控制职能概述
三种控制类型的比较（见图7.3）。
图7.3 三种控制类型的比较
单元一 总体控制能力
初露锋芒 知识研修 控制要领 控制过程 控制方法与技术 技能训练
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲 自辨别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利 于缩短管理者与被管理者的心理距离。
工作总结。肯定成绩、找出差距，综合评价， 并发挥反馈控制的作用，总结经验教训，指导下 一个管理周期的工作。
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 标准：能运用控制的有关理论与方法进 行指导与纠正，并能取得较好效果。
2. 评估： （1）对出现偏差群体设计的偏差问题典型 性与复杂性进行评估； （2）对指导者运用理论情况与实际指导效 果进行评估。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价 1. 培养搜集与处理信息的能力； 2. 培养总结与评价的能力。
初露锋芒
控制要领
实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才
应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的
有关管理规范去解决。
具体要求。
（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是 在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中 的； （2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应 该由领导者处理； （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差 的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有 效、独立地解决那些例行问题； （4）管理部门应对调整标准做好准备。
控制要领
在战略要点上控制 基本含义。即根据战略要点出现的偏差去 控制一般的工作因素。 战略要点。是指与诸工作因素相互联系， 并能综合、集中反映与统领制约这些工作因 素的关键性环节。 利润是必须控制的战略要点。
控制要领
控制关键因素 要使控制有效率，就必须抓住关键因素加 以控制。关键因素主要有三种类型（见图7.4）。
案例7.1.1 案例分析：西湖公司的控制方法1
1. 对控制机制与方法增强感性认识； 2. 培养对实际控制系统观察与分析的能力； 3. 培养对实际工作进行有效控制的初步能力。
案例7.1.1 案例分析：西湖公司的控制方法1
1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）雷先 生在西湖公司里采用了哪些控制方法？（2） 假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先 生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人 员会有什么反应？（3）就西湖公司的目前状 况而言，怎样健全控制系统？
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1.角色：（1）出现偏差群体；（2）指导者。 2.有某个或某些公司或个人扮演出现偏差群体或
个人，即负责设定管理中可能出现的偏差，现 场提出或预先提出。 3.指定公司或人员扮演指导者，现场进行指导或 纠正。 4. 其他公司及其成员负责现场观察与评估，对角 色扮演双方进行观察与现场打分。
图7.4 控制关键因素
控制要领
有计划地控制 基本含义。有效的控制不是在行动当时 随机产生的，必须是预先安排、按计划行事 的。 要提高控制的预先性。
思考与质疑
请以你了解的管理系统 或工作为例，解释说明 上述控制要领的应用。
控制过程
控制过程与控制条件 控制过程。实施管理控制职能的三个基本 阶段（见图7.5）。
图7.10 预算的种类
控制方法与技术
现代预算的方法。 （1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算； ②滚动预算。 （2）程序性预算。程序性预算的基本 模式为：制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制方法与技术
行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系 统的方法。主要包括以下六种（见图7.12）。
初露锋芒
（1）你认为应怎样进行绩效的考核、评价 与改进？
（2）对于在控制过程中员工的抵制情绪应 如何处理？
绩效评价基础
绩效评价及其作用 绩效及其评价。绩效是指社会组织及其部门与人员 的工作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人 的工作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程 度。 绩效评价的作用。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 要使全体同学认识到总结能力培养的重要性， 高度重考核、评价与改进
绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序（见图7.14）。
图7.14 绩效评价与考核的基本程序
绩效的考核、评价与改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸 收考核对象参与，平等协商，共同评估，不但使 考核评价客观真实，还会有效地激励员工。
评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、 衡量与判断的方法、综合评价与总结的方法等。
单元二 绩效评价与行为管理能力
初露锋芒 知识研修 绩效评价基础 绩效的考核、评价与改进 控制过程中的行为反应与管理 技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案 腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了 解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单 位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解 情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且， 员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤 贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大 量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向 这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建 议。
利润变动百分数 经营杠杆率=
销售量变动百分数 通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变 化而变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。
（1）试述总体控制的基本要领； （2）举例说明控制的过程。
知识测试的重点内容为： 1. 总体控制的基本要领； 2. 控制条件； 3. 控制过程包括的阶段； 4. 预算控制； 5. 行政控制； 6. 经济分析。
图7.7 考核方法的要求
偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准 同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。
控制过程
纠正行动 是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏 差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨 道保证目标实现的行为。 纠正方式（见图7.8）。
图7.8 纠正方式
纠正的时效。措施必须果断，行动必须迅速。
（1）应怎样进行绩效的考核评价与改进？ （2）举例说明控制中的行为反应。
知识测试的重点内容为： 1. 绩效评价的两个基础； 2. 绩效考核与评价； 3. 绩效改进； 4. 控制过程中的行为反应与管理。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 培养对下级有效指导的能力； 2. 培养科学纠正偏差的能力。
图7.12 行政控制
控制方法与技术
经济分析 比率分析。比率表示两个变量之间的对比 关系。它对反映受控系统的实际状态、作出正 确评价，是很有用处的。一般可以把这些比率 分为财务比率和经营比率两大类。
控制方法与技术
盈亏平衡分析。这是进行经济分析的一种重要 工具。
（1）盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。 （2）经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有 用工具。它是指产品销售量变化百分之一而引起利 润变化的百分数，其公式为：
1. 培养初步的部门总体控制能力； 2. 培养绩效考核、评价与改进能力； 3. 培养运用现代控制方法的能力。
控制职能概述
控制及其作用（学生自学）
控制的含义。管理中的控制职能是指管理者为保
证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一
切行动。 控制的作用。
（1）控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作； （2）控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运 作，以增强组织活动的有效性； （3）控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效 减轻环境的不确定性对组织活动的影响； （4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的 损失。