麦肯锡7S分析

大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享）

大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。

日语里的“见直”说的就是这个重新审视。

Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。

制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。

这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。

同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在：

1. 富有逻辑的推理方式：

假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论

2. PSA（Problem Solving Approach）分析法：

分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案

3. 实施知识管理（Knowledge Management）：

在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。

麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。

一、麦肯锡思考问题之道:

麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。

建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。

A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。

B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。

C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。因此,「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。

发展快捷方式:学习如何将各项商务问题连结,找出快捷方式,以便设计出最理想的解决方案。

A.找对问题:寻出事实、发出疑问、四处探索,以确定客户所提出的问题,是否就是整

个问题真正的重点。

B.利用旧有资源:由既有的经验或数据,寻找出相类似案子,作为解决问题的参考。

C.没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处,但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。

D.不要刻意让事实因素来配合自己的结论:不要把自己的假设基调当成是正确答案,而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。

E.确定你的解决方案符合客户所需:一定要先了解你的客户;先清楚其企业组织的优势、弱势,以及潜力──它究竟需要什么样的管理方式。

F.有时你必须等待解答出现:有时候,任何方法都找不出答案。这时候千万别乱了阵脚!如果你镇定下来,细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作,解答自然就会出现了。

G.想尽办法也要解决问题:无论如何,你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题,这时,你有几项选择;重新界定问题、扭转解决方案方向,以及成功通过政治考验。

80/20 及其它必要的守则:此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时,所发现几条相当实用的守则。

A.80/20: 这条80/20法则是管理顾问学当中最重要的真理之一,也是商务经营上最重要的守则之一。80%的销售业绩,主要是来自于你20%的营销企划;有20%的人口掌控了全国财富总值的80%;………;如果你能随时注意你事业中80/20的情形,那么找出改善方法就不是难事。

B.:可别白忙一场:不要尝试去分析所有的事情,应该要有所选择;先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。要工作地更聪明,而不是更辛苦。

C.找出关键驱动点:专注于关键驱动点上,代表你必须钻研至问题的核心,而不是把问题分成各部分、各层次,全部都一把抓。

D.电梯测验:一定要完全清楚自己设计出的解决方案(你的产品或事业),如此你才有办法在三十秒的时间内,明白精确地向你的客户(顾客或股东),阐释自己的理念。

E.采集最靠近身旁的果实:不时地向客户报告最新发现,适时提供一些实际的信息,能促进与客户间的长期合作关系。

F.每日制作图表:当你尝试要从事实数据中创造出解决方案时,每天制作图表可以鞭策、刺激你的直觉性记忆,这是一个相当有效的好办法。

G.一垒安打:你不可能无时无刻都有办法做好全部的事;不要老想着一棒把球打出球场,一垒安打就很棒了。先让自己的工作得以完成──不要妄想自己有办法把整组的工作揽下来做。

H.眼界放大:不论何时,请不时地从自己的工作中退出来,检视一下成果、思考一下想达到的目标是什么;再看看现在正从事的工作,然后问自己,这些东西真的有用吗?

I.你可以说「我不知道」:麦肯锡专业操守中相当重要的一项就是诚实──对于你的客户,对于你的小组成员,以及对你自己。诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。承认总比吹牛自大的代价小。

J.不要接受「我不清楚」:千万别接受客户「我不清楚」这样的答案──要把这情况当成一种挑战。你必须利用其它更明确的问题把「我不清楚」这种状况剔除。

二、麦肯锡解决问题之道:

麦肯锡将完善的问题解决策略,充分的运用于每日的工作事务之中。从销售过程开始,一直到组成研究小组,进行研究,以及运用脑力激荡获致结论的整个过程。

营销研究成果:麦肯锡公司的研究成果是不需要推销的,以完善的问题解决策略来打动客户的心。

A.如何让自己的方案「不销自售」:印制发行一系列完整的书籍和文章、免费寄给客户自己出版的学术期刊、努力寻求各记者能尽量报导公司的新闻、努力和客户保持频繁而非正式的联系、多参与各项社交活动、偶尔拜访以前的客户,了解之前方案的推行成效。

B.注意自己许下的承诺:如何在客户的期许和预算控制,以及研究顾问人员的工作极限之间,取得微妙的平衡。

召集研究小组:在麦肯锡公司,你绝对不会一个人单打独斗的工作。团队工作,是解决客户问题最好的方式。

A.寻找适当的小组成员:先想想你手上这份案子,需要工作人员哪方面的技能以及人格特质,依此来慎选你的研究伙伴。

B.组员关系的重要:如果小组成员能够相处愉快,他们将会有较好的工作表现,而工作过程也会顺利许多。

C.注意你的小组工作士气:充分掌握组员的情绪状况,适时的鼓舞士气,以保持工作进度的稳定。

阶级管理:一方面,麦肯锡内部绝无阶级区分,公司平等对待每一员工;然而同时,麦肯锡内部又存在着绝对的管理阶层。

A:给上司面子:。

B:阶级管理的积极对策:。

研究:在麦肯锡公司,解决问题过程的第一步骤就是「研究」。在工作小组尚未能构筑初步假说,尚不能将问题分解,在揪出关键因素之前,必须先研究详细相关信息。