管理人员岗位胜任力360度测评方案

基于胜任能力模型的360度评价

360度评价，又被称为多评价者评估，以其民主参与，多源反馈的特点成为一种新型的人力资源管理的评价方法，被许多知名企业所尝试，据统计，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90％的企业在人力资源管理和开发中使用了不同形式的360度评价。

盛高咨询也亲自主持过一些企业的360度评价，并取得了不错的反响。

客户普遍反映，360度评价从不同层面的群体中评价信息，如同事、下属、客户，同时也包括本人自评，这样就保证了所获得信息的全面性和准确性。

同时，360度的实施，给被评价者提供了一面“镜子”，可以提高自我知觉、自我评价和自我管理的效能，促进员工自身能力的进步和业绩的提高。

360度评价方法在人力资源管理中被应用在两个方面：一是个体发展性评价，二是绩效评估。

个性发展性评价的主要目的是在360度评价结果的基础上针对不足，制定培训计划，从而改进被评价者的工作绩效；绩效评估是对被评价者的工作行为或业绩进行360度评价后，提供制定薪酬计划、提升管理决策的依据。

但是在实际操作中，人力资源专家发现，360度评价用于个体发展性评价比用于绩效评估更为有效。

研究发现，当把360度评价用于个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，而用作绩效评估时，就变了样——关系好的给高分，关系不好的就给低分，出现了因公司人事关系造成的评价不公的现象。

鉴于此，360度评价基本上被用作个体的发展性评价。

目前，宝洁、壳牌、摩托罗拉、惠普等知名企业在采取360度评价时也都只限于评价员工发展层面。

360度评价由于操作程序专业化、培训力度深入化，使企业在操作过程中往往只用于关键岗位。

关键岗位胜任力模型的构建为360度评价提供了若干量化的可评估的行为指标。

因此，360度评价的前提便是建立并分析关键岗位胜任力模型。

在分析的基础上，设计科学合理的问卷并组织相关人员填写问卷；最后根据调查结果进行360度评价的反馈沟通。

（一）基于胜任力模型设计360度评价的调查问卷分析胜任力模型，提取可量化的指标，设计360度评价的调查问卷，是360度评价得以成功的重要前提。

岗位胜任力评估

岗位胜任力评估背景介绍：岗位胜任力评估是一种评估员工在特定岗位上的能力和技能的方法。

通过评估员工的胜任力，可以帮助企业更好地了解员工在岗位上的表现和潜力，从而优化招聘、培训和绩效管理等方面的决策，提高组织的整体绩效。

评估内容：岗位胜任力评估的内容通常包括以下几个方面：1. 岗位技能：评估员工在特定岗位所需的专业技能和知识。

这包括对岗位相关的工具、技术和流程的熟悉程度，以及解决问题和处理工作挑战的能力。

2. 沟通能力：评估员工在岗位上的沟通能力，包括口头和书面沟通。

这包括与同事、上级和客户的沟通能力，以及有效传达信息和理解他人意图的能力。

3. 团队合作：评估员工在团队环境中的合作能力。

这包括与团队成员合作、分享信息、支持他人和解决冲突的能力。

4. 自我管理：评估员工在岗位上的自我管理能力。

这包括时间管理、目标设定、自我激励和应对压力的能力。

5. 解决问题能力：评估员工解决问题的能力。

这包括分析问题、制定解决方案、优先处理任务和决策能力。

6. 创新能力：评估员工在岗位上的创新能力。

这包括提出新的想法、解决问题的创造性思维和持续改进的能力。

评估方法：岗位胜任力评估可以通过多种方法进行，以下是几种常用的评估方法：1. 能力测试：通过给员工进行专业知识和技能的测试，评估其在岗位上的能力水平。

2. 行为面试：通过面试员工，评估其在沟通、团队合作、问题解决和创新等方面的能力。

3. 绩效评估：通过对员工的绩效进行定期评估，评估其在岗位上的表现和能力。

4. 360度反馈：通过收集来自员工、同事、上级和客户等多个角度的反馈，评估员工在各个方面的能力和表现。

5. 角色扮演：通过模拟真实工作场景，评估员工在解决问题、沟通和团队合作等方面的能力。

评估结果的应用：岗位胜任力评估的结果可以用于以下几个方面：1. 招聘和选拔：根据评估结果，企业可以更好地选择适合岗位的候选人，提高招聘的准确性和效率。

2. 培训和发展：评估结果可以帮助企业确定员工的培训需求，并制定相应的培训计划，提高员工在岗位上的能力和表现。

360度考核方法

360度考核方法
360度考核方法是一种多方面的绩效评估方法，旨在全面评估被评估者在工作中的表现。

它涉及到多个方面的评估者，包括上司、同事、下属和自评。

这些评估者会对被评估者的工作表现、技能、能力、行为和个性等方面进行评估，从而形成一个全面的评估结果。

在360度考核中，评估者通常会填写一份评估表，评估表中包括多个方面的评估指标，例如工作能力、沟通能力、人际关系、领导力、创新能力等。

评估者需要根据自己的观察和经验，对被评估者在每个指标上的表现进行评分和评价。

最终，这些评分会被综合计算，形成一个全面的评估结果，用于评估被评估者的绩效水平。

360度考核方法的优点是可以全面评估被评估者的表现，避免了单一评估者的主观性和局限性。

同时，它也可以促进团队合作和沟通，提高员工的自我认知和发展。

然而，它也存在一些缺点，例如评估结果可能受到个人偏见和不公平评估的影响，需要有一定的管理和控制措施来保证评估的公正性和准确性。

管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。

岗位胜任力测评方案

岗位胜任力测评方案一、测评目的。

咱为啥要搞这个岗位胜任力测评呢？很简单，就是想知道来应聘或者已经在岗位上的小伙伴，到底能不能把这活儿干好。

就像挑水果，得看看这苹果甜不甜，能不能放得住，一个道理。

二、测评岗位。

咱这次就先拿[具体岗位名称]这个岗位开刀。

这个岗位啊，就像一艘船的舵手，得稳稳地把握方向，带着大家往前走，所以对人的要求可不低。

三、测评内容。

# （一）知识技能。

1. 专业知识。

对于这个岗位，专业知识那是地基啊。

咱得考考像[列举一些专业知识领域，比如财务岗位的会计原理、税务法规等]这些知识。

就出个小测验，题目呢，从简单的概念题到稍微复杂点的案例分析都有。

比如说给个公司的财务报表，让他们分析分析哪里有问题，就像侦探找线索一样。

2. 工具使用。

如果岗位需要用到一些工具，像设计师得会用设计软件，程序员得熟悉代码编辑器之类的。

那就让他们现场演示一下，做个小项目。

比如说让设计师在规定时间内设计一个简单的海报，看看他对软件功能熟不熟悉，操作流不流畅，创意够不够新颖。

# （二）能力素质。

1. 沟通能力。

这可是个超级重要的能力。

咱们安排个小组讨论，话题就选个和岗位相关的有点争议性的事儿。

比如说市场岗位就讨论下怎么在预算有限的情况下推广一个新产品。

看他们能不能清楚地表达自己的想法，会不会倾听别人的意见，有没有那种把自己的想法强行塞给别人的情况，要是这样可就像个霸道的小怪兽啦。

2. 团队协作能力。

玩个团队游戏怎么样？像那种搭积木的游戏，大家一起合作搭个高楼大厦。

看看每个人在团队里扮演的角色，是那种默默干活的小蜜蜂，还是能指挥大家的小队长，或者是那种老是捣乱的调皮鬼。

当然啦，这个过程中也能看出来他们能不能互相配合，遇到分歧怎么解决，是吵得不可开交还是能心平气和地商量出个好办法。

3. 问题解决能力。

来个模拟的突发状况。

就说如果这个岗位是客服，就告诉他们突然来了一大堆客户投诉产品有问题，看他们怎么应对。

是慌慌张张不知道怎么办，还是能有条不紊地先安抚客户情绪，再去调查问题的根源，最后给出个让人满意的解决方案。

360度绩效考核方案

绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。

二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。

3、考核期间休假停职3个月以上者。

五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。

2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。

3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。

六、考核等级、分数。

2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。

（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。

（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。

（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。

（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。

1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。

360度领导力素质测评介绍

360度领导力素质测评介绍360度领导力素质测评是一种综合性的评估工具，旨在全面评估一个领导者在领导、管理和影响他人方面的能力。

通过360度领导力素质测评，可以帮助领导者了解自己在团队中的表现，发现存在的问题和不足，进而进行有效的改进和提升。

本文将详细介绍360度领导力素质测评的基本概念、作用、流程和注意事项。

360度领导力素质测评是一种多方位的评估工具，通过邀请领导者本人、直接上级、同事、下属和其他相关人员参与评估，从不同角度和层面对领导者的领导力素质进行评价。

这种多方位评估的方式可以帮助领导者全面了解自己在领导角色中的表现，及时发现问题并加以改进。

1.发现问题和不足：通过不同角度的评价，领导者可以更全面地了解自己在领导方面存在的问题和不足，从而有针对性地进行改进。

2.提升领导效能：360度领导力素质测评可以帮助领导者深入了解自己在领导方面的表现，找到改进的方向，进而提升领导效能。

3.促进团队发展：通过360度领导力素质测评，领导者可以更好地与团队成员沟通和合作，促进团队的发展和壮大。

4.增强领导影响力：领导者通过360度领导力素质测评可以了解自己在团队中的影响力，有针对性地提升自身的影响力。

1.制定评估指标：确定评估的内容和指标，包括领导者的领导风格、沟通能力、团队合作、决策能力等方面。

2.选择评估人员：邀请领导者本人、直接上级、同事、下属等相关人员参与评估，确保评估人员覆盖多个角度。

3.进行评估：评估人员根据事先确定的评估指标对领导者进行评价，可以是通过问卷调查、面对面访谈等形式。

4.汇总分析：收集评估结果，对各方提供的反馈进行汇总和分析，形成综合评价报告。

5.反馈和改进：向领导者提供评估结果和反馈意见，共同探讨改进和提升的方向，并制定改进计划。

6.实施改进：领导者根据评估结果和改进计划，积极采取行动，不断提升自身的领导力素质。

在进行360度领导力素质测评时，需要注意以下几个方面：1.保证评估的公正性和客观性：评估人员应当客观评价领导者的表现，不受感情因素干扰，确保评估结果的真实性和准确性。

企业中高层管理者岗位胜任力考核方案

企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。

为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。

一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。

二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。

五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。

六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。

问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。

问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。

选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。

针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。

企业中层干部360度绩效评估测评方案

2016年度公司中层干部360度绩效评估方案公司通过几年来的稳步发展，无论在技术实力、资金实力还是市场占有份额方面，均已逐渐显现出较为明显的竞争优势，均已逐渐显现出较为明显的竞争优势，近两年来成长迅速，近两年来成长迅速，并正积极筹备上市工作，并正积极筹备上市工作，公司发公司发展前景向好。

然而，也正是公司发展迅速的态势、也正是公司发展迅速的态势、竞争逐步趋于激烈的环境以及公司公开上竞争逐步趋于激烈的环境以及公司公开上市的推进步伐，对公司人力资源、特别是处于核心地位的公司中层管理者的能力及素质提出了较高的要求。

了较高的要求。

鉴于公司之前并未展开过对中层管理者科学系统的评价工作，绩效考核评价工作也正处于数据收集和推进期，因此，为了能够对公司中层管理者的能力及素质等方面有个大体的认知及评价，本次特地进行了针对公司中层管理者的360度评价工作。

评价虽然以定性为主，但基于360度全方位评价方法的设计以及统计意义上的结果可靠性，本次评价工作在较大程度上还是能够真实反映被评价人基本情况的，评价结果对公司决策者对中层管理者的整体认知具有较强的借鉴价值，同时也可作为被评价人自我认知的有效依据。

合。

在公司范围内开展合。

在公司范围内开展“2012年度中层干部360度评估调查”。

一、方法介绍鉴于公司之前较为缺乏数量化评价指标的提取与统计，故本次评价选取了360度绩效评估法，通过上级、下级、同事及自我等四个方面，全方位对被评价人实施打分评价，最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。

合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。

上级评价占最终得分的20%20%；部门间同事评价占最终得分的；部门间同事评价占最终得分的40%40%；自我评价占最终得分；自我评价占最终得分的10% ；下级评价占最终得分的10%的员工满意度调查平台，请关注个人邮箱中的邀请测评信息。

的员工满意度调查平台，请关注个人邮箱中的邀请测评信息。

二调查范围及对象1 被评价对象：本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共24人，分别是：人，分别是：办公室正副主任――办公室正副主任――xxx xxx xxx、、xxx xxx，营销部正副经理――，营销部正副经理――，营销部正副经理――xxx xxx xxx、、xxx xxx、、xxx xxx，，技术部正副经理――技术部正副经理――xxx xxx xxx、、xxx xxx、、xxx xxx，质管部正副经理――，质管部正副经理――，质管部正副经理――xxx xxx xxx、、xxx xxx，，、xxx 生产工程部正副经理――经理――xxx xxx xxx、、xxxx xxxx、、xxxx xxxx，，采购部正副经理――采购部正副经理――xxx xxx xxx、、xxx xxx、、xxxx xxxx，，财会部正副经理――财会部正副经理――xxx xxx xxx、、xxxx xxxx，市场部正副经理――，市场部正副经理――，市场部正副经理――xxx xxx xxx、、xxx xxx、、xxxx xxxx、、xxx xxx、、xxxx xxxx。

企业评价员工胜任力的方法

企业评价员工胜任力的方法一、绩效考核绩效考核是评价员工胜任力的常用方法之一。

通过设定具体的工作目标和指标，对员工在工作中的表现进行评估。

绩效考核可以包括量化指标（如销售额、产量等）和质量指标（如客户满意度、工作质量等），通过对指标的评估，可以准确评价员工的胜任力。

二、360度评估360度评估是一种多方位的评估方法，通过收集员工的上级、下属、同事以及客户的反馈意见，全面评估员工的胜任力。

这种评估方法可以获取不同角度的评价，避免主观偏见，更加客观准确地评价员工的能力和表现。

三、能力模型评估能力模型评估是一种基于企业所需能力模型的评估方法。

首先，企业需要明确所需的核心能力和行为特征，然后通过对员工的能力进行评估，看其是否符合企业所需。

能力模型评估可以对员工的专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力等方面进行评估，帮助企业准确评价员工的胜任力。

四、案例分析评估案例分析评估是一种通过员工在实际工作中解决问题的能力来评估其胜任力的方法。

企业可以提供一些实际案例，要求员工进行分析和解决，通过评估员工在案例中的表现，来评价其分析问题、解决问题的能力和胜任力。

五、行为面试评估行为面试评估是一种通过面试来评估员工胜任力的方法。

在面试中，企业可以针对岗位的要求，提出一些具体问题，要求员工描述自己在过去的工作中是如何应对类似情况的。

通过评估员工的回答和表现，来评价其胜任力和适应能力。

六、培训和发展计划评估培训和发展计划评估是一种通过员工参与培训和发展计划的情况来评估其胜任力的方法。

企业可以通过考核员工在培训中所学的知识和技能的掌握程度，以及在实际工作中的应用情况，来评价员工的胜任力和发展潜力。

企业评价员工胜任力的方法有很多种，可以根据企业的实际情况和需求选择合适的方法。

无论采用何种方法，都需要确保评价的准确性、公正性和客观性，以便为企业提供有价值的参考，帮助企业更好地管理和发展员工。

中层管理干部360度素质测评实施方案

中层管理干部360度素质测评实施方案一、目的：鉴定中层管理干部素质是否具备管理要求，以及具备的程度如何。

二、评测方式：员工素质测评类型分为选拔性评测、开发性评测、诊断性评测、考核性评测，选用考核性评测。

三、素质要素来源：（一）从对比可以得知，中层管理干部考核性素质测评，更适合用素质平衡（二）中层管理干部素质平衡测评模型图：1、被考核者适应倾向性测试：200道海选题，被考核者不假思索答题。

题型举例（行为倾向性选择）：你正在主持会议，经常迟到的A迟到，过5分钟，很少迟到的B迟到，你将（单项选择）：A.会议现场批评A，不批评B。

B.会议现场批评A，也同样批评B。

C.会议现场两者都不批评。

D.会议现场不批评A，批评B。

（此题要素点：原则性和灵活性——制度面前人人不可能平等，答案选A）2、第二至第五维度的评估问卷：由评估小组、上级、同级、下级对根据问卷评估被考核者，中层管理干部素质测评题（测评小组用）评测人：测评对象：测评日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求评估小组成员在测评时，充分商议，形成一致意见后，如实评估。

2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。

3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。

二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。

中层管理干部素质测评题（上级用）评测人姓名：测评对象：日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求独立、如实评估，不与他人讨论。

2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。

3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。

二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。

管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
百度文库 - 让每个人平等地提升自我
5 360度测评打分表。

管理人员岗位胜任力360度测评方案精编版

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
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360度测评打分表。

管理人员岗位胜任力360度测评方案(汇编)

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)
2)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
3)
4)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

5)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
精品文档
精品文档360度测评打分表。

主管级以上管理人员360度考核制度

主管级以上管理人员360度考核制度360度考核制度是一种综合评价管理人员的管理制度，旨在全面了解管理人员的工作表现和能力水平，帮助管理层更好地指导和培养管理人员。

主管级以上管理人员是企业中的关键人员，他们的工作表现直接影响公司的经营状况和发展方向，因此实施360度考核对于企业的长远发展至关重要。

首先，主管级以上管理人员的360度考核应该包含多个评价维度，包括员工、同事、上级、下属和客户等多方评价，全方位了解管理人员的综合能力和表现。

员工评价可以反映管理人员在日常工作中的领导风格、团队建设能力和员工关系处理能力；同事评价可以了解管理人员在与同事之间的协作能力和沟通能力；上级评价可以评估管理人员的执行能力和决策水平；下属评价可以反映管理人员的领导能力和管理效果；客户评价则可以了解管理人员在业务拓展和客户关系维护方面的表现。

通过这些不同渠道的评价，可以更全面地评估管理人员的综合能力和工作表现。

其次，主管级以上管理人员的360度考核需要建立科学合理的评价标准和评价体系，确保评价结果客观公正。

评价标准应该与管理人员的工作职责和企业目标紧密相关，反映管理人员在工作中的实际表现和贡献。

评价体系应该包括定量指标和定性评价，确保对管理人员的评价全面而准确。

此外，评价过程应该公开透明，管理人员应该清楚了解评价的标准和过程，保证评价结果的公正性和可靠性。

第三，主管级以上管理人员的360度考核结果应该作为评定管理人员绩效和确定晋升激励的重要依据，体现绩效导向的管理理念。

通过360度考核的结果，可以及时发现管理人员的优势和不足，帮助他们更好地提高工作表现和能力水平。

对于表现优秀的管理人员，可以给予适当的奖励和晋升机会，激励他们持续发展；对于绩效不佳的管理人员，可以及时提出改进建议和培训计划，帮助其改进工作表现，避免对企业造成损失。

综上所述，主管级以上管理人员的360度考核制度对于企业的管理和发展具有重要意义。

通过360度考核，可以全面了解管理人员的工作表现和能力水平，帮助管理层更好地指导和培养管理人员，推动企业的长期发展。

360评估制度

360评估实制度为充分调动员工的工作积极性,对员工的全年工作表现进行客观、公正的评估,促进员工更好地完成工作任务,提升公司的整体运作效率,特制订本管理办法。

一、适用对象全公司已转正职能员工(不含外包人员、行程管家、实习生及未转正职能员工)二、实施原则1.公平、公正、客观、合理。

2.以年度任务为准线,关注被评估者年度绩效结果。

3.以行为标准为准线,关注被评估者实际行为表现(即胜任力和企业价值观)。

三、评估周期、权重及方式1.评估周期:2024年1月1日至202024年12月31日。

2.评估平台:钉钉。

3.评估权重,详见下表：4.评估方式:360°评估。

●本次360°评估中的上级、下级、同事按照汇报对象分类确定,而非按照职级；●被评估者下级为被评估者本部门所有向其直接汇报的人员●被评估者同事定义如下:➢被评估者为分公司部门负责人时,分公司各部门负责人为其同事；➢被评估者为中心第一负责人时,其他中心第一负责人为其同事;其中,M9及以上且非上下级关系的所有人员互为同事；➢被评估者不是分公司部门负责人时,本部门内向同一人汇报的其他人为其同事；➢被评估者不是中心第一负责人时,本中心内向同一人汇报的其他人为其同事；●被评估者上级为被评估者直接汇报对象,当被评估者上级为主管及以下岗位时,部门经理需协同该被评估者上级完成评分及反馈面谈；●本次评估满分5分,四舍五入保留2位小数。

当某一级别评估者缺失时,总分将按照5分值换算。

示例:张三无下级评估者,其下级评估一栏为空,如果其实际考核得分为35分,则张三的最终评估得分为35/4.5+5=3.89分。

四、评估内容及要求1.评估内容如下：●胜任力:被评估者日常工作所需的知识、技能以及软技能；●企业价值观:企业六大核心价值观行为规范；2.评估标准分为5个等级,详见下表：3.评估流程如下：●发布评估:钉钉收到2019年度360°评估的工作通知或待办事项通知；●评估实施:点击工作通知或待办事项完成自评、下级、同事及上级评分,温馨提示:评分时不分前后顺序；●结果通知:所有评估者完成被评估者的评分后,系统自动通知被评估者最终得分；●沟通反馈∶被评估者收到最终得分后,被评估者上级须与被评估者进行年终评估面谈,认可其优异表现,提出其不足之处及改进方法,特别要求:被评估者上级为主管时,须部门经理一同参与面谈；●评估申诉:如被评估者在面谈后仍对评估结果存在异议,被评估者需在2020年1月5日18:00前通过钉钉发起“绩效评估申诉”审批,向上级提出申诉并抄送人力行政中心薪酬绩效经理;如被评估者不接受初次申诉结果或其上级不予受理,可向归属城市人力资源部申请复议或申诉;如被评估者仍然不接受二次申诉结果或其城市人力资源部不予受理,可向人力行政中心申请复议或申诉,最终结果由人力行政中心协调决定；●结果修改:申诉成功后,由被评估者上级或归属人力资源经理确认最终结果并通过“评论”填写最终得分,由人力行政中心薪酬绩效经理修改相关最终结果；●总结计划:根据确认的沟通结果,由上级通过“沟通反馈”填写被评估者本年度综合评价结果及2020年工作及个人发展重点。

任职资格测评360度评价维度及标准

任职资格测评360度评价维度及标准
任职资格测评360度评价维度及标准
一、专业技能方面
1、初级：刚刚接触本专业工作，经验不足，不能全面独立工作，仍需他人指导；
2、基本胜任：能够独立工作，偶尔需要他人指导和帮助；
3、胜任：能够独立工作，基本不需要他人的指导和帮助；
4、成熟：能够独立工作，能给予他人指导和帮助；
5、权威：能够独立熟练的完成本专业工作并且帮助公司培养出成熟或胜任的优秀人才。

二、职责履行方面
1、完全不到位：不能理解岗位职责，仅承担简单的基础性工作；
2、不到位：仅理解部岗位分职责和相关信息；
3、一般：基本理解岗位职责，基本能从事本专业的工作；
4、比较到位：全面理解岗位职责，能从事本专业的工作。

5、完全到位：全面理解岗位职责，在从事本专业工作的基础上针对部分流程进行建议；
6、超出期望：能够在全面履行岗位职责的基础上改革现有流程。

三、工作表现方面（责任心、敬业度和主动性）
1、很差：被动地响应工作；
2、较差：能勉强承担较为简单的工作，但自我要求低，基本不能完成各项安排的工作；
3、一般：能够基本承担各项工作，能够自我要求，基本能够完成各项安排的工作；
4、较好：责任心较强、敬业度较高，工作中较为注重协作，能够完成各项安排的工作；
5、优秀：责任心强，敬业、注重协作，主动承担各项工作，自我要求高；。