技能及能力薪酬体系
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第6章 薪酬体系之技能和能力薪酬体系
从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级 职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任 职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的 各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职 位所需要完成的那些一般性工作任务。
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
第3章 技能薪酬体系与能力薪酬体系
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
表3-3 职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别
项目 薪酬结构 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 管理者关注的重点 职位薪酬体系 以市场和所完成的工作为 基础 报酬因素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析 职位评价 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成的工作价值支 付薪酬 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题 技能薪酬体系 以经过认证的技能以及市场 为基础 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工 作安排来控制成本 寻求技能的提高 技能分析 技能认证 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 能力薪酬体系 以能力开发和市场为依 据 能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力开发 确保能力能够带来价值 增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安 排控制成本 寻求能力的改善 能力分析 能力认证 持续性学习 灵活性 水平流动 潜在的官僚主义 要求有成本控制能力
3.1 技能薪酬体系
3.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任 职者？ • 在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决 于他们所在的职位 。 • 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得 薪酬提升的机会变得越来越少。 • 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间， 必须有职位头衔之外的东西去激励员工。 • 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的 解决问题之道。
技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
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▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
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技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
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技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
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4、技能能力薪酬体系汇编
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适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工 作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、 技术人员等。
目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各 种技能。
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（二）技能薪资体系的基本类型
深度技能（Depth) 在一个专业领域内的专业性的技术、知识
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2、技能模块的定价
技能模块定价矩阵（机械技师）
P162 表 4－7
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（五）技能的分析、培训与认证
员工技能分析
技能培训
内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作 轮换、e-learning等；外部培训包括大学、专业机构提供 的培训等。
技能认证
英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予 科尔斯连锁超市公司类似权力。
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创新、大学和技能大臣约翰 德纳姆说：“这将在全国范 围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国际竞争 中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大限度地提 高国民职业技能，才能获胜。”
除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨工程 方面的职业技能证书，授权Flybe航空公司颁发飞机工程 和飞机客服方面的证书。
有助于形成高度参与型的管理风格。
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（五）、技能薪酬体系的优点和缺点 2、缺点： 短期内薪酬上涨； 增加培训方面的投资，企业成本提高； 体系设计和管理的复杂。
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二、技能薪酬体系的设计流程及其步骤
成立设计小组 工作技能分析
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基于技能的薪酬体系设计方案
基于技能的薪酬体系设计方案技能的薪酬体系设计方案一、引言随着社会的发展和职场竞争的加剧，企业为了能够留住优秀的人才，不断完善薪酬体系已经成为企业管理的重要环节。
而传统的薪酬体系往往只以岗位为基础进行设计，忽略了员工的技能层次和专业化需求。
因此，将技能作为薪酬体系设计的重要考虑因素，不仅能激励员工积极发展技能，提高企业的核心竞争力，还能提高员工的满意度和忠诚度。
本文将基于技能的薪酬体系设计方案进行探讨，并提供一些建议和实施方法。
二、技能的定义技能是指员工所具备的专业知识和操作能力，包括理论知识、技术技能、沟通能力、创新能力等。
技能可以通过学习和实践不断提高和完善。
在薪酬体系设计中，技能应该是一个具有客观评价指标和明确等级划分的要素。
三、技能等级划分在设计技能的薪酬体系中，首先需要确定技能等级划分标准。
可以根据以下几个方面来划分技能等级：1. 理论知识水平：根据员工在相关领域的理论知识掌握程度进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
2. 技术技能水平：根据员工在具体技能操作上的熟练度和成果进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
3. 沟通能力和团队合作能力：根据员工在沟通和协作方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
4. 创新能力和解决问题能力：根据员工在创新和解决问题方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
以上等级划分可以根据企业自身情况进行调整和扩展，具体的等级标准应根据岗位要求和员工技能需求来确定。
四、薪酬和技能等级对应关系在技能等级划分确定后，需要将不同技能等级对应到相应的薪酬水平上。
薪酬和技能等级之间的对应关系可以根据企业自身情况来确定，一般可以考虑以下几个因素：1. 市场行情：根据市场对不同技能水平的需求和对应薪酬水平进行调研，确定各个技能等级对应的市场行情水平。
2. 岗位要求和职级要求：根据岗位的不同需求和职级的要求，确定各个技能等级对应的薪酬水平。
3. 公平性和激励性：确保薪酬和技能等级之间的对应关系既能够给予高技能员工应有的回报，又能够激励其他员工积极提高技能水平。
第四章-技能和能力薪酬体系
缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内 薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成 本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训， 给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获 得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂， 要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行 评估、记录。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
1〕成立技能薪酬方案设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬方案推行的部门负责人等组成。 2〕进行工作任务分析 3〕评价工作任务，创立新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比方销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析根底上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
技能和能力薪酬体系
2
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
第四章技能和能力薪酬体系(教案)
第四章技能和能力薪酬体系第一节技能薪酬体系一、技能薪资体系的内涵和特点（一）概念是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
（二）类型技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。
这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。
它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
（三）技能薪资体系实施前提（四）技能薪资体系工作设计方式工作丰富化、工作扩大化（五）技能薪资体系的优缺点优点：（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与型管理风格的形成缺点：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
（3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构（4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
技能能力薪酬体系
第四章 技能/能力薪酬体系
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
技能薪酬体系
技能薪酬体系技能薪酬体系的定义技能薪酬体系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 简称SBP)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。
技能薪酬的显著特征基于任职者的薪酬体系是对以职位为基础的薪酬变革。
尽管基于任职者的薪酬体系有着多种类型，但是它们都具有如下特征:1、以“人”为本的薪酬设计技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。
以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。
2、以技能的提高为支付依据技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。
3、技能薪酬体系具有两面性一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。
由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。
然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。
技能薪酬体系的优缺点优点1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化3、有利于关键员工的稳定缺点1、培训问题在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。
如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性。
2、成本控制问题造成这一问题的主要原因有：（1）技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。
（2）员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生。
《薪酬管理》第五章技能薪酬体系和能力薪资体系
第四级 生手（学徒级）1800元/月
back
技能的分析、培训和认证
员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证
back
技能等级或技能资格的认证与再认证
内部认证（员工的上级、同事以及员 工做从事工作领域的专家）
外部认证（由大学、商业组织以及政 府发起的考试和认证计划）
back
技能的范围
组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪 些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而 只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所 需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场 薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能， 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
back
学习的自主性
组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向 或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此 外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按 照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
back
管理方面的问题
管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位 级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有 的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高 技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可 能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
➢ 在员工配置方面为组织提供了更大的灵 活性；
➢ 有助于高度参与型管理风格的形成 。
技能薪资体系的缺点
➢ 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投 资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状 况。
➢ 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业 不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的 生产力，则企业可能会无法获得必要的利润。
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技能的分析、培训和认证
员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证
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技能等级或技能资格的认证与再认证
内部认证（员工的上级、同事以及员 工做从事工作领域的专家）
外部认证（由大学、商业组织以及政 府发起的考试和认证计划）
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技能的范围
组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪 些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而 只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所 需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场 薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能， 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
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学习的自主性
组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向 或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此 外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按 照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
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管理方面的问题
管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位 级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有 的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高 技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可 能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
➢ 在员工配置方面为组织提供了更大的灵 活性；
➢ 有助于高度参与型管理风格的形成 。
技能薪资体系的缺点
➢ 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投 资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状 况。
➢ 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业 不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的 生产力，则企业可能会无法获得必要的利润。
薪酬管理-第三章-技能薪酬体系
运用大规模生产技术的行业：电子行业、汽车及其零部件 制造业以及计算机生产行业。
服务业 运用单位生产或小批量生产技术的行业
技能薪资体系的应用情况
• 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
• 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
• 根据每一工作任务类别所代表任务类型以命名，即得不同等 级的技能，又称技能等级模块。
3、技能等级的确定与定价
工作任务——知识——能力——技能——胜任能力 工作任务——用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、
如何做以及在哪里做的书面任务描述。 知识——是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。 能力——是指一位员工完成工作的实际能力。 技能——是能力概念的一种延伸，包括了一种绩效标准。 胜任能力——是技能改变的一种变形，它与技能之间的差异主 要存在于应用的职业范围不同，前者适用于蓝领和事务性人 员，后者管理、专业人员、技术人员和白领。
• 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
• 管理层与员工保持紧密合作的长期关系 • 复杂程度高、技术密集的企业与组织 如：高新企业、研发机构、学校 • 具有有机的组织形式的企业或组织 • 支撑体系——工作设计
技能薪酬体系强调员工掌握多种不同的工作能力，而不是 严格与本职工作相对应，因此，需要工作设计体系以辅之。
• 与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式
员工1
员工2 员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
与技能薪酬体系配套的新工作设计方式
服务业 运用单位生产或小批量生产技术的行业
技能薪资体系的应用情况
• 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
• 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
• 根据每一工作任务类别所代表任务类型以命名，即得不同等 级的技能，又称技能等级模块。
3、技能等级的确定与定价
工作任务——知识——能力——技能——胜任能力 工作任务——用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、
如何做以及在哪里做的书面任务描述。 知识——是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。 能力——是指一位员工完成工作的实际能力。 技能——是能力概念的一种延伸，包括了一种绩效标准。 胜任能力——是技能改变的一种变形，它与技能之间的差异主 要存在于应用的职业范围不同，前者适用于蓝领和事务性人 员，后者管理、专业人员、技术人员和白领。
• 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
• 管理层与员工保持紧密合作的长期关系 • 复杂程度高、技术密集的企业与组织 如：高新企业、研发机构、学校 • 具有有机的组织形式的企业或组织 • 支撑体系——工作设计
技能薪酬体系强调员工掌握多种不同的工作能力，而不是 严格与本职工作相对应，因此，需要工作设计体系以辅之。
• 与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式
员工1
员工2 员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
与技能薪酬体系配套的新工作设计方式
技能、能力薪酬体系
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
12
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
5
深度技能
深度技能---在某一范围明确的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的专业知识、技能和经验。
图例p143
6
广度技能
广度技能---在某一范围较广的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的完成多项工作的（一专多能， 多才多艺，如：医生）专业知识、技 能和经验。
图例p144
7
技能组D
10
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往 伴有全身不适症状，如-全身肌肉 酸痛，软弱无力，上楼梯时感觉 两腿费力；举手梳理头发时，举 高手臂很吃力；抬头转头缓慢而 费力。
技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。
8
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3员工4工作A来自工作B工作C工作D
9
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
第四章
技能、能力薪资体系
三种职位薪酬体系
三种职位薪酬体系
三大薪酬体系有：技能工资制、岗位价值工资制、绩效工资。
1.技能工资：是指以个人价值为中心的薪酬体系，这种薪酬体系包括能力工资制，技术工资制。
能力工资制是指按照员工的工作能力给予薪酬的一种制度，而技术工资制是指按照员工的工作技术给予薪酬，技术工资制主要是生产型的生产工人，而能力工资制是专业的技术人员。
2.岗位价值工资是指根据岗位的薪酬体系来结算工资的一种方式。
3.绩效工资是指按照员工在公司中的贡献值来进行薪酬结算的工资。
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如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自 己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把 一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦 虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高 级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要 突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序 国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成 一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公 司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评 周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等 高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决 薪酬的内部不公平问题。
中级
a2
b2
c2
d2
初级
a1
b1
c1
d1
实施技能薪酬体系的前提
合作员工 有机组织
组 有机的 织 形 式 官僚的
雇佣关系
敌对的
合作的
2
1
3
4
技能薪酬体系与组织中的工作设计
技能薪酬体系下的工作设计方式
1员工
2员工
3员工
4员工
a职位
b职位
c职位
d职位
1员工
2员工
3员工
A技能模块
B技能模块
C技能模块
D技能模块
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对 范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性 的监督之下。
充分运用标准原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限运用基本原理和概念。就有限问题寻找解决途径。 受到严密监督。
深度技能薪资计划例子
技能种类
原料处理 配制
罐装
技能薪资体系的基本类型
深度技能薪资计划 通过在范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不
断积累而形成的专业知识、技能和经验。 深度技能培养往往沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的
一个过程。如大学老师 广度技能薪资计划
广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游 或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。
设计技能薪酬体系时的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族／跨职位族 培训体系与资格认证 学习的自主性 管理方面
包装
技 能
高级
a3
b3
c3
d3
水 平
中级
a2
b2
c2
d2
初级
a1
b1
c1
d1
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工
C
能
测量工
能
装配工
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
深度技能薪资计划例子
技能种类
原料处理 配制
罐装
包装
技 能
高级
a3
b3
c3
d3
水 平
技能薪资体系的优缺点
优点： 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息； 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解； 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作； 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性； 有助于高度参与型管理风格的形成 缺点： 投资回报率可能会低； 可能导致管理的复杂化甚至官僚主义； 技能等级的评估比较困难； 为技能定价比为职位定价更困难。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献 。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独 创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。 作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性 和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问 题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常 大的自由度。
一、技能薪酬体系的内涵和特点 二、技能薪酬体系的设计流程和步骤
一、技能薪酬体系的内涵和特点
技能薪酬体系的概念 技能薪酬体系的基本类型 实施技能薪酬体系的前提 技能薪酬体系与组织中的工作设计 技能薪酬体系的优缺点 设计技能薪酬体系的几个关键决策
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识 的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清 晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资 计划两种。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。
第一 节 技能薪酬体系
要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内完成各种任务，而 且还要掌握本职位族之外的其他职位所完成的一般性工作任务。
深度技能薪资计划例子
高级 顾问工程师
公
认
权
威 级
顾问工程师
主任工程师
系统工程师
初入级
高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。 运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概 念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信 息。经常独立解决与操作程序的开发问题。
第四章 技能及能力薪资体系
学习要求：了解技能薪酬体系的特点和适用范围；理解技能薪酬体 系的优缺点；掌握技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；理解能力 的定义及其与一般意义上能力的区别；了解能力模型的类型和作用； 掌握能力与薪酬挂钩的几种不同方案；理解职位薪酬体系、技能薪 酬体系、能力薪酬体系之间的区别。 重点与难点：技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；能力与薪酬挂 钩的几种不同方案。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003 年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜 代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。 一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级 同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之 间相差却不到1000元。
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高 级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要 突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序 国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成 一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公 司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评 周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等 高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决 薪酬的内部不公平问题。
中级
a2
b2
c2
d2
初级
a1
b1
c1
d1
实施技能薪酬体系的前提
合作员工 有机组织
组 有机的 织 形 式 官僚的
雇佣关系
敌对的
合作的
2
1
3
4
技能薪酬体系与组织中的工作设计
技能薪酬体系下的工作设计方式
1员工
2员工
3员工
4员工
a职位
b职位
c职位
d职位
1员工
2员工
3员工
A技能模块
B技能模块
C技能模块
D技能模块
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对 范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性 的监督之下。
充分运用标准原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限运用基本原理和概念。就有限问题寻找解决途径。 受到严密监督。
深度技能薪资计划例子
技能种类
原料处理 配制
罐装
技能薪资体系的基本类型
深度技能薪资计划 通过在范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不
断积累而形成的专业知识、技能和经验。 深度技能培养往往沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的
一个过程。如大学老师 广度技能薪资计划
广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游 或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。
设计技能薪酬体系时的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族／跨职位族 培训体系与资格认证 学习的自主性 管理方面
包装
技 能
高级
a3
b3
c3
d3
水 平
中级
a2
b2
c2
d2
初级
a1
b1
c1
d1
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工
C
能
测量工
能
装配工
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
深度技能薪资计划例子
技能种类
原料处理 配制
罐装
包装
技 能
高级
a3
b3
c3
d3
水 平
技能薪资体系的优缺点
优点： 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息； 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解； 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作； 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性； 有助于高度参与型管理风格的形成 缺点： 投资回报率可能会低； 可能导致管理的复杂化甚至官僚主义； 技能等级的评估比较困难； 为技能定价比为职位定价更困难。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献 。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独 创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。 作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性 和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问 题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常 大的自由度。
一、技能薪酬体系的内涵和特点 二、技能薪酬体系的设计流程和步骤
一、技能薪酬体系的内涵和特点
技能薪酬体系的概念 技能薪酬体系的基本类型 实施技能薪酬体系的前提 技能薪酬体系与组织中的工作设计 技能薪酬体系的优缺点 设计技能薪酬体系的几个关键决策
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识 的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清 晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资 计划两种。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。
第一 节 技能薪酬体系
要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内完成各种任务，而 且还要掌握本职位族之外的其他职位所完成的一般性工作任务。
深度技能薪资计划例子
高级 顾问工程师
公
认
权
威 级
顾问工程师
主任工程师
系统工程师
初入级
高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。 运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概 念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信 息。经常独立解决与操作程序的开发问题。
第四章 技能及能力薪资体系
学习要求：了解技能薪酬体系的特点和适用范围；理解技能薪酬体 系的优缺点；掌握技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；理解能力 的定义及其与一般意义上能力的区别；了解能力模型的类型和作用； 掌握能力与薪酬挂钩的几种不同方案；理解职位薪酬体系、技能薪 酬体系、能力薪酬体系之间的区别。 重点与难点：技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；能力与薪酬挂 钩的几种不同方案。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003 年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜 代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。 一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级 同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之 间相差却不到1000元。