《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略
企业战略管理的三个重要层次
企业战略管理的三个重要层次企业战略管理必须了解的三个重要层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。
它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。
业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
企业战略管理整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略重点1业务单位战略2公司战略态势（属于公司层战略内容）3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）第一节业务单位战略1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。
职能——a确定业务战略的发展态势（攻守进退）b制定业务部门的竞争战略c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）d建立和管理高绩效的业务和产品组合e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）2、业务单位战略选择原则顾客以及其需求企业外部环境和自身资源能力行业生产力和科技企业规模与运营能力企业产品类型产品生命周期第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）略第三节一般业务竞争战略低成本/成本领先战略差异化战略集中化/聚焦战略1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——1)企业市场目标的宽窄2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化（成本领先与差异化的混/聚合）【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）五种竞争优势基本竞争战略低成本差异化2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势1) 差异性better2) 花费少cheaper3) 快速反应faster低成本/总成本/成本领先战略【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t 型号轿车（条件，途径，风险）条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）A 行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）B 行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）C 顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）D 顾客转换购买商转移成本较低E 顾客具有很强大的议价能力（二）获取途径成本领先的途径A 规模经济B 经验曲线（源于学习曲线）C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）E 控制地理位置（物流与选址）F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）G 政府政策（用水用电用地用工）H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）图形分析如图——曲线为企业生产曲线：AB 生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；AC 曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；AD 兼有规模经济和学习曲线。
战略管理业务层战略
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
(战略管理)企业战略笔记
【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程➢『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
➢企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。
➢『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
➢▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。
企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。
而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
➢企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。
无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。
➢企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。
➢企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体➢『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。
外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。
➢『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。
➢企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表中国最大的资料库下载➢企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标➢战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
➢长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
★共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。 例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感 应技术。
★共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。 例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产 品体积庞大，运输成本高昂。
传递核心竞争力的关键特征
★开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞 争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。
★从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术 的可能性，然后开发共享活动的能力。 例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。
★不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义 的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单 元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。
集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定 上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。
业务层战略知识点总结
业务层战略知识点总结一、战略规划战略规划是企业长期发展的方向和路径，是企业管理者对未来所要面对的环境，内外条件进行分析和评估，然后确定企业的长期发展战略目标，并制定归属每一个战略目标的实施计划。
1.1 企业战略目标企业战略目标应符合企业使命、愿景和价值观，同时也应与环境和内外部条件相协调，目标要有可执行性和可实现性。
例如，企业可以设定成为行业内领先的竞争者，打造优质产品，实现市场份额的增加和盈利的提升等。
1.2 环境分析企业战略规划需要对外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、法律和市场等方面。
透过环境分析能够发现机会和威胁，从而为企业的发展方向提供依据。
1.3 内部资源分析企业需要对自身内部资源进行分析，包括人力资源、技术实力、产品和服务等方面。
通过内部资源分析，可以找到企业自身的优势和劣势，为战略规划提供参考。
1.4 选择战略方向选择战略方向是企业战略规划的核心内容，企业应根据外部环境和内部资源制定相应的战略方向。
例如，可以选择成本领先战略、差异化战略、专业化战略等。
1.5 实施计划战略规划完成后，企业需要进行实施计划的制定，明确目标和资源配置，分解计划，将战略目标转化为具体的活动，并设置实施时间表和评估标准。
二、市场营销战略市场营销战略是指企业对市场、产品、价格、渠道和促销等方面的规划和决策，以实现市场目标的活动。
2.1 市场定位市场定位是企业根据市场需求、市场竞争和市场资源等条件，确定产品市场定位，为产品和服务的市场营销提供方向。
市场定位可以分为区域定位、产品定位、顾客定位、差异化定位和专业化定位等。
2.2 产品定位产品定位是根据产品的特点、目标市场需求、竞争对手的产品等因素，确定产品在市场中的定位和销售策略。
例如，可以选择高端市场、中低端市场或者专业市场等。
2.3 价格战略定价是企业市场营销的关键环节，企业需要根据产品成本、市场需求、竞争对手的价格策略等因素来确定适当的价格水平和销售策略。
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。
在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。
3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。
1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。
3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。
2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。
前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。
3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。
波特提出。
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。
企业战略管理笔记
第一章企业战略概论第一节企业战略的概念和特征一、企业战略的理解1、企业战略作为确定企业使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。
2、企业战略是一种事先的计划、是对未来行动方案的说明和要求。
3、战略的主旨在于限定企业的竞争范围。
4、企业战略是为企业获得持久竞争优势而对外部机会、威胁和内部优势和劣势的积极反应。
5、战略是一种持续一致的决策模式。
6 Array 781231231234第二节企业的战略管理一、战略管理的过程1、定义：是反映对企业重要问题决策的结果，不仅决定组织将要采取的战略还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。
2、主要内容：1) 战略分析：了解组织所处的环境和相对的竞争地位。
2) 战略选择：首先认清企业产品及生产开发方向，进入哪类市场并且以哪类方式进入市场，管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。
在具有实用性、可行性、可接一、环境的定义一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。
如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯，其他企业必随之而上。
这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。
这是我们称为企业战略竞争环境。
二、战略竞争环境的特点竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。
竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。
战略竞争行为是一个连续的过程。
第二节PEST分析P-----politicalE-----economicS-----socialT----Technological一、政治与法律环境1、定义：政府机构的政策法规以及各种政治团体，对企业活动采取的态度和行动，还包括其他的重大政治事件。
2、商业法的作用:1) 保护企业和利益相互不受侵害。
2) 保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。
3) 保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。
二、经济环境1、定义：指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动。
（完整版）《企业战略管理》第三版课程知识点
（完整版）《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
公司战略各章节知识点总结
公司战略各章节知识点总结，这是吕老师讲义上的【教材总体知识体系讲解】1.教材总体知识体系与架构公司总体战略价值、使命、愿景----战略目标---制定战略---根据内外部环境的变动找出企业的差异分析---制定弥补差距的解决方案，必须筛选选择---选出与企业内外部环境相适应、与总体目标相匹配的战略加以实施---实施中企业组织结构和结构构型要服务于战略，要与内外部环境相匹配。
职能战略（7个）研发、生产、采购、营销、财务管理、质量管理、营销管理，财务其中前六个，在第五章讲解，财务战略在第六章讲解2.第一章：战略与战略管理（1）本章属于“鸡肋”——弃之可惜，食之无味！每年都会考，但分数不多，还很难拿到，但是很影响士气，所以一定要得到。
（2）战略定义、战略测试、战略发展途径已在20XX年和20XX年考查。
定义：计划、计谋、模式、定位、观念战略测试（P4）：应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）、学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验）战略发展途径（P8）：理性方法（步骤：进行企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略选择、执行所选择的战略）；应急方法（3）重点看一下以下内容：①关于使命、战略目标、战略关键要素等相关内容；战略关键要素（P4）：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关战略目标（P8）：3-5年或更长，具体的数量特征和时间界限SMART:S:具体，不含糊M：可计量、可以量化A：可行，可以达到R：相关，与使命一致T：定时，有完成期限使命（P6）：不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
高层管理人员负责明确企业使命五个要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定企业形象；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
作用：提供一个企业监控的基础（如生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式）；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观。
2011企业战略管理复习重点
第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。
平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。
战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。
·强化了经济理论的重要性战略输入战略行动战略输出·以前在战略领域缺乏分析工具·在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力·这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。
愿景·是对企业期望成为什么样子的描绘。
·企业最终想实现什么·和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。
·使命的基础使命·指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
·比其愿景更加具体。
利益相关者（三类）外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。
总体环境（general environment) 38页包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。
●六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。
●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页●是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
●行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润●主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略管理 第七章
25
3、魅力领导理论：极高的自信、支配力和 对自己信仰的高度坚持（豪斯）；远见卓 识、环境敏感、成员需求敏感、敢于冒险、 超常规行为（Conger）
小案例： ➢ 刘备的领导魅力； ➢ 宋江、王伦、晁盖、柴进的领导魅力差异
任何成员都不应该对非自己主管的业务 作出决策；
不相互干扰是底线 高管团队需要一个领导者 高管需要了解哪些决策需要团队来做的 高管间需要保持密切的沟通
13
厂长
3、直线职能型
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
14
4、事业部型
总经理
职能部门
职能部门
事业部经理
32
（二）企业文化的分类与战略匹配
1、企业文化的分类
内向性
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灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化
官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性
奎因的企业文化分类
外向性
负面
正面
高
网络型 社 （社交型） 交 性
散裂型 （分散型）
共有型 （融合型）
图利型 （目标型）
低
低
高
团结性
双S企业文化分类模型
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2、企业文化与战略的匹配
（2）好的管理者应该首先是一位领导者； （3）并非所有的领导者都会成为好的管理者。
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3、领导者的技能
（1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能
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（二）领导理论
1、领导特质理论： 领导多数是天生的，需要身强力健，聪明但不过分，
企业战略管理培训第7章-制定业务战略
第7章制定业务战略业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。
业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。
企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发现的机遇和威胁；以及增强在观察内部状况时发现的优势，并且弥补劣势。
业务规划可以在两个不同的层面上加以确定：✧宏观的行动计划，其时间跨度通常是许多年，通常它代表的是战略业务单元长期的战略目标；✧具体的行动计划，通常覆盖6～18个月的时间，它代表的是实现战略目标所需要的战术支持。
这些宏观和具体的计划通常要包括把业务战略转换成整合起来的多种明确的职能性行为。
进一步讲，我们要把业务战略的最终内容转化为业务预算。
由于预算代表着业务的重要管理者已形成一致意见，同时也是衡量管理人员业绩的评判标准，因此这是一个非常重要的文件。
预算是一个桥梁，它连通了计划制定过程。
即确定行动计划——和管理控制过程——即要求管理者负责执行这些计划。
I. 业务战略制定过程：一个例证现在把注意力转向如何进行具体操作。
详细地制定业务战略意味着确定一系列具体的、以行动为导向的管理安排。
一、在“行业吸引力／业务优势矩阵”中，为业务走位对于概括在前面分析中得出的关键性结果，“行业吸引力／业务优势矩阵”是一个很有用的工具。
图⒎1以宝洁公司欧洲清洁剂公司为例，描述了如何使用这个工具。
这个矩阵以图形的方式阐述了在两个关键性坐标中，业务单元的竞争地位。
这两个坐标是：行业吸引力（从图5.15中得到对行业吸引力的整体评价）和业务优势（在图6.15中得到整体竞争力评价）。
在这个矩阵中，根据业务单元目前和将来的位置，我们可以得到有益的启发。
第一点，在制定计划时要考虑的范围中，企业希望遵从的变化方向。
在宝洁公司的例子中，分析结果表明，其经营地位不会有任何变化。
这意味着我们既不可能希望行业吸引力有任何变化，也不可能看到宝洁公司的竞争优势有任何变化。
因为维持领导地位是宝洁公司对自身的苛刻要求，因而缺少变化并不能解释为缺少挑战。
战略管理 知识点梳理
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
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第七章企业业务层战略
重点
1业务单位战略
2公司战略态势（属于公司层战略内容）
3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）
第一节业务单位战略
1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略
概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。
职能——
a确定业务战略的发展态势（攻守进退）
b制定业务部门的竞争战略
c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）
d建立和管理高绩效的业务和产品组合
e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）
2、业务单位战略选择原则
顾客以及其需求
企业外部环境和自身资源能力
行业生产力和科技
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期
第二节 公司战略态势（属于公司层战略内容）
略
第三节 一般业务竞争战略
低成本/成本领先战略
差异化战略
集中化/聚焦战略
1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——
1) 企业市场目标的宽窄
2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化
（成本领先与差异化的混/聚合）
【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）
竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6） 五种
基本竞争战略
竞争优势
低成本 差异化
2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势
1)差异性better
2)花费少cheaper
3)快速反应faster
低成本/总成本/成本领先战略
【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t型号轿车
（条件，途径，风险）
条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）
（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）
A行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）
B行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）
C顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）
D顾客转换购买商转移成本较低
E顾客具有很强大的议价能力
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一（二）获取途径成本领先的途径
A 规模经济
B 经验曲线（源于学习曲线）
C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）
D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）
E 控制地理位置（物流与选址）
F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）
G 政府政策（用水用电用地用工）
H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）
学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态
（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）
图形分析
如图——曲线为企业生产曲线：
AB生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；
AC曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；
AD兼有规模经济和学习曲线。
（三）成本领先战略的风险在哪里
采用成本领先战略的收益在于：
采用成本领先战略的风险主要包括：
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
成本领先战略易犯的错误
差异化战略
（一）概念：又称为标奇立异战略，企业通过创造产品和服务不同于竞争对手的顾客感知，获得竞争优势的战略。
差别化的核心是取得某种独立性，产生对购买者有价值且不易被复制的一种差别化，否则不能产生持久优势。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
重要标准——
a提高产品品质或者顾客所需的性能
b非经济或者无形角度提高用户和顾客满意度
关系《关系手册》
C具备某种满足顾客需求的产品或者服务的独特性
D寻找竞争对手没有或者很难模仿的竞争能力
（二）适用条件
差异化战略的适用条件——顾客（客户）与行业（终端消费）
A需求和使用的多样性
B技术变化非常快（广泛技术，商业开发技术）
C行业内部采取差异化竞争的对手很少
D实现差异途径的多样性，差异化本身带有价值性
【注】识别能为顾客创造价值的特征，即“品质”
品质——不论产品或者服务，凡是能够影响客户满意度的一切属性和特质；品质是顾客导向，由顾客确定，由主观价值判断。
产品品质属性——
i.Operation操作性
ii.Reliability性能
iii.Durability寿命
iv.Conformance规格
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
v.Serviceability服务
vi.Appearance外观
vii.印象
✩服务品质属性——可靠性，回应性，服务能力，接触（接触点多少和好坏），礼仪，沟通，信誉，安全，理解，物品
【例】净雅的服务模式
i.可靠——配菜
ii.回应——回复时间(顾客感动导致顾客冲动)
iii.接触——接车礼仪生，大厅服务生
iv.礼仪——顾客的了解度，服务周全度
v.安全——价格安全边界
（三）获取差异化的途径
内在因素差异化——企业产品性能，质量设计已经附加值等特性，从产品实物方面形成企业竞争优势
产品特性，识别与认知
核心层——实质产品，基本效用与利益
实体层——商标，包装，特色，式样
延伸产品
（设计的重要地位）
a)案例——依云evlan
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
b)汽车产品功能分析——
i.动力性
ii.燃油经济性
iii.制动性（降速停车时间，制动距离）
iv.操纵稳定性
v.通过性
vi.安全性（沃尔沃）
vii.排放和噪声污染
外在因素差异化——创造良好的商品形象，充分利用定价，商标，包装，渠道，促销等，在消费者手中树立与众不同的形象，培养顾客忠诚度。
1广告带来的差异化
万宝路，三得利啤酒，力波啤酒——与产品的气质形象一致
2产品销售的差异化
dell直销，雅芳和安利的传销
3服务和支持的差异化
海尔服务体系
需求矩阵——价值曲线
集中化战略/聚焦战略/专一经营战略
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
——实施集中化并不是针对整个产业范围，而是针对某一个特定的目标市场，
（一）实施条件——行业和企业
1)目标细分市场一定要足够大，范围、层次
2)足够偏，不是对手瞄准的会有竞争的地域
3)足够用，企业内部资源能力一定要足够使用服务于细分市场
4)企业够强，产品声誉，顾客忠诚度一定要有足够的优势，才能利于集中细分市场
（二）类型
最大的聚焦往往是企业最大的成功——锁定目标才能弹无虚发
1产品聚焦——集中力量为不同细分市场提供一种特定产品
产品概念——可口可乐制作饮料
2地域聚焦——像偶一个特定区域提供一系列相关产品
格力空调南北不同作用
3顾客聚焦——某一特定顾客群提供各种相关产品
青岛黑啤酒，中高端国外客户
分众传媒，都市人群打造数码广告
4利基战略——为某一个特定细分市场提供某一类特定产品，高度专业化战略nich strategy，一般处于高端商品以及奢侈品地位
【例】劳斯莱斯，拉菲庄园
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一。