A股创业板上市公司资本运作成功案例——以蓝色光标为例
A股上市公司MBO实战经典案例
A股上市公司MBO实战经典案例随着中国资本市场的发展，越来越多的A股上市公司选择进行管理层收购（Management Buyout，简称MBO）来实现公司再造、提升竞争力。
本文将介绍一起经典的A股上市公司MBO实战案例，并分析背后的原因和影响。
案例背景这个案例发生在2017年，涉及某上市公司的MBO。
该公司是一家生产电子产品的龙头企业，市值在中国A股市场名列前茅。
然而，由于市场环境变化以及公司管理层对未来发展的担忧，管理层决定进行MBO，以便更好地掌握公司命运。
MBO过程1. 内部筹资：管理层成立私募股权基金，同时吸引其他投资者参与。
他们利用个人信用、银行贷款以及其他投资渠道筹集资金，为后续的MBO提供充足的资金准备。
2. 收购计划：管理层与其他投资者共同制定详细的收购计划。
他们审核了公司的财务状况、市场前景以及潜在风险，并确定了MBO的战略方向和目标。
3. 收购股权：管理层和其他投资者共同收购公司的股权。
他们将收购价格谈判到最低点，并与公司股东进行协商，最终达成一致。
4. 巩固地位：管理层在收购完成后，开始采取措施巩固其在公司内的地位。
他们重新组织公司架构、引入新的管理人员，并加强与供应商、客户和员工的沟通与合作。
案例分析1. 管理层的动机：管理层进行MBO的动机主要是对公司未来的发展担忧。
他们相信，通过控制公司的命运，可以更好地应对市场变化，加强创新能力和竞争力。
2. 风险控制：MBO是一项风险较高的活动，需要管理层充分评估潜在风险，并采取相应的措施来降低风险。
同时，管理层需要充分了解和熟悉公司的业务和管理，以减少未知风险。
3. 投资者合作：MBO需要与其他投资者合作，共同分享风险和回报。
管理层需要认真选择合作伙伴，并与他们进行充分的沟通和协商，确保共同的利益得到保障。
影响与启示1. 提升市场竞争力：通过MBO，管理层可以更好地应对市场变化，提高公司的竞争力。
他们可以采取灵活的经营策略，加强创新和研发能力，从而获得竞争优势。
“用友软件”A股上市财经传播案例
“用友软件”A股上市财经传播案例项目主题：软件巨擘资本骄子项目主体：北京用友软件股份有限公司项目执行：北京蓝色光标市场顾问有限公司获奖情况：第五届中国最佳公共关系案例大赛财经传播类金奖软件产业是资本市场近年来最为青睐的投资领域之一。
但是，中国软件企业却较少得到国内资本市场的资本支持，一些企业选择了境外上市、香港创业板上市、风险融资、借壳上市等资本运作途径。
北中国最庞大的资料库下载京用友软件股份有限公司（以下简称“用友软件”）在国内A股上市为投资者和软件行业都带来了一个惊喜。
“用友软件”上市是国内IT产业的一件大事，备受投资者和社会公众的关注。
蓝色光标市场顾问有限公司（以下简称“蓝色光标”）把握了公众的兴奋点和关注点，与媒介进行了深入沟通，在此基础上系统组织了对“用友软件”的公关传播，获得了大量显著报道，这些报道提升了“用友软件”在公众中的品牌认知，也使更多的投资人认识了“用友软件”的投资价值，使“用友软件”在挂牌交易当日的卓越表现格外引人瞩目。
用友软件公司对上市的公关传播给予了很高评价，充分肯定了公关传播的价值。
本案例总结和评述了“用友软件”上市公关传播全案策划和实施过程，包括以下五部分内容：项目背景* “用友软件”在资本市场的动向一直以来是媒介关注的热点话题；* “用友软件”明确了全面升级为企业管理软件厂商的企业战略；* “用友软件”上市将有力地推动这一企业战略的成功实施；* “用友软件”上市的公关传播肩负多重使命。
项目调查* 投资领域的人士最为关心“用友软件”业务层和管理层的状况，IT业界人士最为关心资本层面的问题；* “用友软件”上市必然引发各类媒介的广泛追逐；* 大部分金融证券媒介、大众媒介在上市前尚未建立对“用友软件”的深入认知；* 组织及时准确、积极有效的媒介沟通是“用友软件”上市公关传播的关键；* 媒介沟通的有效达成需要通过多种形式的活动来支持。
项目策划* “软件巨擘·资本骄子”的传播主题很好地界定了“用友软件”与资本市场的互动关系，对整体传播真正起到了统领全局的作用；* “分阶段分层次媒介沟通”，“报刊、电视、网络等各类媒介立体组合”，“重视意见集团”共同形成“用友软件”上市公关传播的媒介策略；* 有效的传播引导和控制机制是传播目标达成的重要保障。
蓝色光标
发展历程
1996年9月蓝色光标成立，赵文权担任第 任总经理 ；与第一批客 年 月蓝色光标成立 赵文权担任第1任总经理 月蓝色光标成立， 户实达、 开始合作。 户实达、APC开始合作。 开始合作 1997年6月上海办事处成立 年 月上海办事处成立 1998年3月联想、AMD、Cisco开始合作；蓝色光标广州、成都办 月联想、 开始合作； 年 月联想 、 开始合作 蓝色光标广州、 事处成立 1998年10月MarcoMedia Night 1（香格里拉） 年 月 （香格里拉） 2000年6月西安办事处成立 年 月西安办事处成立 2000年11月MarcoMedia Night 2（香格里拉） 年 月 （香格里拉） 2001年1月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因客户 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中， 年 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中 用友、 用友、Cisco、联想案例获得三个金奖； 因客户 、联想案例获得三个金奖； 因客户263、TCL、联想 、 、 相关案例获得三个银奖 2001年2月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的 月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的TOP10公司， 公司， 年 月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的 公司 以后每年均居TOP榜前列 以后每年均居 榜前列 2002年1月MarcoMedia Night 3（北京之夜） 年 月 （北京之夜） 2003年7月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因联想 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中， 年 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中 国际化案例获得金奖；因客户ebay、招商银行、箭牌 、中信华平注 国际化案例获得金奖；因客户 、招商银行、 资哈药案例获得4个银奖 资哈药案例获得 个银奖
蓝色光标CBiblioteka ntents1 2 3 4
蓝色光标的“双重国际化”
蓝色光标的“双重国际化”作者：张景云田悦戎陈永涛来源：《公关世界》2019年第03期成立于1996年的蓝色光标，最初是聚焦公关、广告与品牌业务，为客户提供传播服务的咨询公司，2010年在深圳证券交易所创业板上市，成为“中国公关第一股”。
上市之后，蓝色光标通过一系列投资并购和服务模式创新，业务拓展到整合营销、数字广告及国际业务等更广泛的领域，服务内容涵盖营销传播整个产业链，服务地域基本覆盖全球主要市场。
2016年以来，蓝色光标连续三年位列霍尔姆斯报告（The Holmes Report）全球公关公司TOP10，2018年位列全球营销传播控股集团第7名、全球公关代理公司第9名。
2018年4月10日，蓝色光标发布公告：公司名称由“北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司”变更为“北京蓝色光标数据科技股份有限公司”，从营销企业向数据科技企业转型。
除了向数字化转型，“双重国际化”运营也是蓝色光标重要战略之一：一是凭借资本优势整合海外同行业资源，实现自身的国际化；二是为“走出去”的中国企业提供专业的国际化咨询服务，同时帮助国外企业拓展中国市场。
国际化布局◆早在2011年，蓝色光标就投资了新加坡最大财经公关公司、亚洲顶级投资者关系品牌Financial PR，但真正“走出去”并开始国际化布局是在2013年。
◆2013年，蓝色光标持有英国知名公关公司Huntsworth 20%的股份成为其第一大股东。
接着，蓝色光标先后收购了总部位于英国伦敦的全球最大的专注于社会化媒体传播的集团We are social以及位居全美行业前十的整合设计公司Fuseproject。
◆2014年，蓝色光标收购了加拿大最大的独立综合广告传播公司Vision7，还对美国舆情预测领域的开拓者——Blab进行投资；在亚太地区，蓝色光标收购了香港最大的独立广告公司Metta；同年，蓝色光标旗下蓝标国际海外总部在美国硅谷投入运营。
◆2015年，蓝色光标收购了多盟和亿动。
蓝色光标案例
蓝色光标案例篇一：蓝色光标商业模式商业模式进行简单的分析，除了基本的描述，需要指出这个商业特点，支撑商业模式的关键因素，存在的问题及可以改进的方向蓝色光标1商业模式陈述：公司的主营业务属于公共关系服务，核心业务是为企业提供品牌管理服务，主要内容为品牌传播、产品推广、危机管理、活动管理、数字媒体营销、企业社会责任等一体化的链条式服务。
目前，公司客户主要为企业。
1.2 行业商业模式特点与蓝色光标相应表现目前，国际公共关系行业地区发展不平衡，主要体现在两个方面：第一，发展速度不平衡，表现为亚太地区等新兴市场增长速度较快，远高于其他地区，处于高速成长阶段；第二，市场份额不平衡，体现在欧美地区的市场份额较大，处于市场主导地位。
鉴于公共关系行业中存在同一家公共关系公司不便同时服务于两家具有直接竞争关系客户的行业惯例，公共关系公司一般采用多品牌的经营模式运营，即同一体系控制下的多品牌独立经营。
如公司旗下有蓝色光标、智扬公关、欣风翼等多个品牌独立经营。
欣风翼是09年新运作的一个品牌。
其中，蓝色光标营收和利润占比达到所有品牌的80以上。
收购成熟品牌公司成为公共关系公司快速做大做强最有效的手段。
由于新设品牌的塑造需要较长时间的市场积累和沉淀，需要的时间和成本较多，因此通过收购合适的公司，并充分利用被收购公司的品牌，能够迅速占领市场，扩大市场份额。
公共关系行业内的收购主要具有以下特点：第一，收购频繁。
第二，收购不整合。
蓝色光标上市之后，分别用募投资金资金收购了电通蓝标、博思瀚扬企业策划公司、思恩客、今久广告等公司。
这些收购在一定程度上起到了资源整合的作用。
但是，蓝色光标收购活动过于频繁，且收购时前公布的财报与收购后经审计的财报差异过大，由此引发关于转移募投资金现金流的质疑，我们将在后面章节详细剖析。
公共关系公司通常依靠提供专业服务来获得客户和市场的认可，而服务质量优劣、服务水平高低的决定因素是高素质的专业人才，因此公共关系行业中人力资源是行业的核心资源。
蓝色光标并购博杰广告案例分析
蓝色光标并购博杰广告案例分析蓝色光标并购博杰广告案例分析摘要：2021年2月蓝色光标开始收购--山南东方博杰广告，本文就这一并购案展开研究，详细分析了并购的动因、并购后的整合效益和存在的一些风险，经过分析后，发现到目前为止本次并购较为成功，双方的整合实现了协同效应。
关键词：蓝色光标；博杰广告；并购动因；整合效益；并购风险一、并购双方介绍投资方-蓝色光标品牌管理参谋股份北京蓝色光标品牌管理参谋股份成立于1996年7月，总部位于北京，全国设有23个分区办事处，是一家以提供公共关系效劳为根底的品牌管理效劳的现代效劳企业。
自公司登陆创业板以来，坚持贯彻“内生式增长〞和“外延式开展〞并重的开展战略，连续多年保持了高速增长。
2021年公司正式启动了新的10年战略，确定了数字化、全球化、10年10倍作为未来10年的核心战略目标。
蓝色光标的利润自上市以来实现了大幅的增长，自10年上市的8791万到2021年的94795万，利润总额实现了十倍的增长，而这些营收与利润的增长很大一局部是通过并购企业实现的，可见“内生式增长〞和“外延式开展〞在公司战略层面上的重要性。
被投资方---山南东方博杰广告--山南东方博杰广告是一家致力于提供电影电视媒体产业增值效劳的传媒企业。
博杰广告在广告业具有独特的优势，具有被收购的价值。
博杰广告自2021年起开始在全国范围内布局自有影院数码海报屏传播媒体，截至2021年2月28日，博杰广告在全国范围内拥有各类影院数码海报屏终端4，931块，覆盖了全国76个经济兴旺的核心城市、571家成熟商圈内的优质影院，在全国重点城市中心区及重点开发区的优质影院覆盖率到达85%，在此细分领域内具有绝对的布局优势。
二、并购动因分析蓝色光标一直秉承着“内生式增长〞和“外延式开展〞并重的战略，一方面通过积极开展品牌管理、公关等业务，实现企业的内生式增长，通过积极并购其他企业，不断拓展公司的经营范围，实现外延式的开展。
蓝色光标商业模式探讨
蓝色光标商业模式探讨引言本文旨在探讨蓝色光标公司的商业模式，并分析其成功之处。
蓝色光标是一家知名的科技公司，致力于开发创新的产品和服务。
通过深入剖析其商业模式，我们可以从中获取一些有价值的经验和教训。
蓝色光标商业模式概述蓝色光标的商业模式可以总结为以下几个关键要素：1. 创新产品和技术：蓝色光标通过不断的研发和技术创新，提供领先市场的产品和服务。
其产品在设计和功能上经过精心策划，为用户提供独特且有吸引力的体验。
2. 多元化的收入来源：蓝色光标不仅仅依靠产品销售实现盈利，还通过其他渠道获得收入。
例如，提供订阅服务、广告合作和授权销售等，使公司在多个领域获得了稳定的收入。
3. 良好的用户体验：为了提供优质的用户体验，蓝色光标积极投入资源来改善产品界面和功能，并与用户保持紧密的互动。
通过不断满足用户需求，蓝色光标建立了良好的口碑和用户忠诚度。
4. 快速迭代和灵活性：蓝色光标始终保持敏捷灵活的姿态，能够快速调整和改进产品。
这种迭代和灵活性为公司在竞争激烈的市场中保持竞争优势提供了动力。
成功因素蓝色光标成功的商业模式有以下几个关键因素：1. 技术创新和领先市场：蓝色光标不断投资于研发和技术创新，致力于提供领先市场的产品和服务。
公司在技术方面的优势，使其能够满足不断变化的用户需求，并保持竞争优势。
2. 用户导向和用户体验：蓝色光标深知用户是业务的核心，因此始终将用户需求置于首位。
公司通过不断改进产品界面和功能，提供出色的用户体验，赢得了用户的信任和忠诚度。
3. 多元化的收入来源：蓝色光标不仅依靠产品销售产生商业价值，还通过多种渠道获取收入。
这种多元化的收入来源，提供了公司多方面的收益和稳定性。
4. 敏捷和灵活的企业文化：蓝色光标建立了一种积极向上的企业文化，对快速迭代和灵活性高度重视。
公司能够及时调整和改进产品，以跟上市场的变化和用户的需求。
结论蓝色光标凭借其创新的产品和多元化的商业模式取得了巨大的成功。
通过技术创新、用户导向、多元化的收入来源和灵活的企业文化，蓝色光标保持了在竞争激烈的科技市场中的竞争优势。
蓝色光标并购博杰广告案浅析
蓝色光标并购博杰广告案浅析蓝色光标并购博杰广告案浅析蓝色光标已成A股产业并购领航者，类似借并购实现成长的还有东华软件、掌趣科技、恒泰艾普等，目前大家普遍理解：目前产业并购第一驱动还是市值即财务协同，其次是产业整合的业务协同。
蓝色光标并购博杰广告案，此次并购有若干重要创新：战投引入、分步并购、奖惩机制、员工激励、解锁安排、补偿设计等；最重要的：独立财务顾问关联公司自掏腰包2.3亿通过《股权收益权转让暨回购协议》参与重组解决股东资金占用，独立财务顾问在结构交易过程中发挥更加重要的作用（自然与收益挂钩）。
蓝色光标并购博杰广告案相关信息结合个人理解整理汇总如下：一．交易方案概述本次交易前，2013年2月5日，蓝色光标以自有资金17,820万元对博杰广告进行增资取得博杰广告11%的股权。
本次交易，蓝色光标将以现金及发行股份的方式购买李芃（40.05%）、刘彩玲（8.90%）、博杰投资（36.85%）、博萌投资（3.20%）持有的博杰广告合计89%的股权（交易价格160,200万元），并募集配套资金，其中：1、向李芃支付23,830,602股上市公司股份和3,720万元现金对价以收购其持有的博杰广告40.05%的股权；2、向博杰投资支付17,445,102股上市公司股份和16,280万元现金对价以收购其持有的博杰广告36.85%的股权；3、向刘彩玲、博萌投资分别发行5,583,827股和2,007,668股上市公司股票收购其分别持有的博杰广告8.90%和3.20%的股权；4、向不超过10名其他特定投资者发行股份募集配套资金，配套资金总额53,400万元。
募集配套资金不超过本次现金及发行股份购买资产交易总金额（本次收购对价160,200万元与本次融资金额53,400万元之和）的25%。
配套募集资金用于支付本次股权收购的现金对价（用于交易对方现金纳税）及补充流动资金。
交易完成后，博杰广告成为蓝色光标的全资子公司。
深创投首尝“上市公司路线” 联合蓝色光标设创投基金
深创投首尝“上市公司路线” 联合蓝色光标设创投基金来源:ChinaVenture [作者：董力瀚] 发布时间：2014-5-146 亿邦动力网整理：国内股权投资机构在上市公司路线上越走越明朗，一些大牌机构也开始介入。
深创投近日发起与上市公司合作的第一支创投基金，合作方正是被称为“A股并购永动机”的蓝色光标。
蓝色光标5月13日发布的公告显示，董事会决议后同意公司出资1亿元人民币，成为北京红土嘉禾创业投资基金的有限合伙人。
公告中称，此基金的GP为北京红土蓝天股权投资基金管理中心。
基金规模5亿元，其中由深创投集团出资4900万元，蓝色光标出资1亿元。
作为执行事务合伙人的"红土蓝天"系深创投旗下"红土"品牌的延续。
红土嘉辉副总经理、深创投TMT投资总监张华博士对投资中国网表示，该基金的投资范围将主要集中在大TMT、大文化行业的各个细分领域，如互联网、新媒体、大数据、公关、传媒、影视等，而蓝色光标的主营的公关媒体广告等条线也自然囊括其中。
据了解，目前除了深创投与蓝色光标双方总计约1.5亿元的承诺出资额外，该基金仍在针对剩余额度进行募资。
值得注意的是，被誉为本土创投领头羊的深创投首次在与上市公司联手过程中并未选择该模式中较为常见的并购基金或产业基金等形式，而是组建了上述创投基金。
对此张华表示，创投基金合伙人系财务投资者，首先需要站在基金收益最大化的角度考虑问题，基金设立的第二方面才是深创投与蓝色广标双方战略布局的考量。
“基金也会进行社会化募集，股权投资的退出方式也会考虑多样化退出方式，上市IPO退出、主动并购退出、被动股权回购等多种退出方式都在考虑之中。
基金会根据企业发展选择最佳退出方式，并非一定会选择并购。
”“而且创投基金相对来说业务模式会更加灵活。
”他补充道。
张华认为，蓝色光标的战略方向本身与深创投投资方向重合度较高，“他们有丰富的行业资源与并购经验，我们有丰富的股权投资与资本运作经验，战略投资和财务投资的结合会有不错的想象空间。
传媒营销行业：蓝色光标20年扣非后净利润同比增21%至32%，关注蓝标在线带来新增长动力
行业报告 | 行业点评请务必阅读正文之后的信息披露和免责申明 1传媒证券研究报告 2021年01月07日投资评级 行业评级 强于大市(维持评级)上次评级 强于大市作者文浩 分析师SAC 执业证书编号：S1110516050002***************张爽 分析师SAC 执业证书编号：S1110517070004 ********************资料来源：贝格数据 相关报告1 《传媒-行业点评:电影行业：优秀供给助燃元旦档票房，春节档更值得期待》 2021-01-042 《传媒-行业研究周报:月度观点：“一年复始”关注超跌游戏电影，“万象新”推荐龙头芒果小米百度B 站》 2021-01-033 《传媒-行业研究周报:一周观点：冬季疫情干扰，继续强调政策导向，寻找具备竞争力公司》 2020-12-27行业走势图营销行业：蓝色光标20年扣非后净利润同比增21%至32%，关注蓝标在线带来新增长动力蓝色光标披露2020年业绩预告，预计2020年归属于上市公司股东的净利润为7.2亿元-8亿元，同比增长1.34%至12.61%，归母扣非净利润为5.5亿元-6亿元，同比增长21.26%至32.28%，其中公司营业收入增长超40%，预计突破400亿元，体现营销龙头公司优质性。
具体业务看，随着国内疫情的有效控制，以及数字经济和网络经济的持续发力，蓝色光标基于游戏、电子商务等行业的出海业务、短视频业务以及唤醒业务快速发展，公司国际业务也在持续好转。
运营层面，公司有息负债相比去年同期大幅下降，管理费用和销售费用占比也持续下降。
同时，基于管理层对业绩的评估与展望，以及与评估师、审计师的初步沟通和测算，公司2020年度无商誉减值风险。
在新成长业务上，公司继续大力推进基于数据科技的营销智能化转型，于20年9月23日正式推出营销MaaS(Marketing as a Service) 化平台“蓝标在线”，通过营销服务线上化，将营销服务延伸到广大中小企业。
蓝色光标叩开资本大门
蓝色光标叩开资本大门作者：孔琳周晓兰来源：《国际公关》2010年第02期这是一个资本与智业融合的时代,是对智谋、创意歌颂的时代,蓝色光标已经扛起了这面旗帜,这正是国内智业机构闯荡资本市场大门的决心与勇气,相信在不久的将来,必定会有第二、第三家蓝色光标2010年2月26日,一个看似平凡的日子,却有着深刻的含义——北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司(以下简称蓝色光标)在深交所创业板挂牌上市,成为中国首家登陆资本市场的公共关系服务机构,也吹响了本土公关业探寻发展空间的号角。
敢走自己的路在业界,“蓝色光标”这四个响当当的字无人不知,作为公关行业的龙头企业,其发展历程可谓一路平坦,也让其他公司望尘莫及,从1996年9月成立公司到2009年12月获批上市,短短13年间,蓝色光标就完成了一次质的飞跃,虽然这个资本扩张的速度不及汽车制造业的吉利,中文搜索引擎的百度,但是比起全球智业咨询公司,高喊“永远不上市”的麦肯锡,蓝色光标持久的经营业绩,坚定的上市步伐,让我们看到了一个越来越清晰的趋势——越来越多的智业咨询机构将会勇闯资本市场的大门。
在全球公关市场几乎被WPP、Omnicom等国际传播集团垄断的当下,本土公关公司欲与这些擅长资本游戏的传播集团相抗衡的法宝又是什么呢?近十年来,本土公关公司渐渐厘清的一条发展之道:要么被国际公关公司并购,要么与本土公关公司并购,诸如奥美并购西岸,嘉利并购博能,这一幕仿佛刚落下又重新上演,不过,本土公关公司并非是这场资本游戏的主角,就连蓝色光标也差点被国际传播大鳄收归旗下。
有人做过这样一个统计,国际传播巨头以平均一周收购一到两家公关公司的速度攻城掠地。
当然,选择自主发展的本土公关公司了也不在少数,就在前些年,由于资本市场和监管部门的限制重重,国内公关公司谋求上市的道路困难重重,被并购无疑成为本土公关业谋求新生的不二法则。
从2006年开始,蓝色光标开始与Omnicom旗下的公关公司Porter Novelli形成战略合作伙伴关系,业界按常理推断,战略合作是资本兼并的前奏。
“大买家”蓝色光标并购五部曲
“大买家”蓝色光标并购五部曲作者：黑马来源：《读天下》2013年第13期蓝色光标是一个异数。
创业板公司业绩普遍低迷，它却高歌猛进。
仅仅三年时间，其营收就从上市前的3.68亿元跃升到2012年的21.75亿，上涨近6倍；利润从4845万跳升到2.36亿，上涨近5倍。
2.36亿赢利中，一半来自并购，蓝标出手之频繁令整个中国资本市场侧目。
如今，中国“公关第一股”蓝标已是亚洲最大公关公司，市值达170亿。
蓝标的野心不止于此，它在今年年初提出“十年十倍”，希望到2022年公司营收增长十倍，达200亿元，成为在世界上具备影响力的营销传播集团。
这很容易让人联想到当年疯狂并购之后变身全球领先传播集团、旗下拥有奥美等品牌的WPP。
Huntsworth公司CEO查德林顿勋爵说，蓝标“肯定会成为中国的WPP”。
那么，蓝色光标是如何并购的？是如何成为“大买家”的？步骤一：对被并购企业进行估值并购过程中，双方最难确认的就是估值，不同项目、不同行业、不同业务类型，估值模型是不一样的。
例如PS市销率估值法，企业价值是企业的收入做基数，乘以相应的估值倍数，如收购尚无利润的企业时可以采用此类方法；还有的企业会用现金流估值法，通过对未来3～5年现金流状况进行折现的方式来估值。
蓝色光标对被并购的企业的估值方式主要有两种。
第一种：PE市盈率估值法按这种估值方法，企业价值=年利润（基数）×市盈率（PE倍数）。
按照被整合公司上一年度或本年度的营业额为基数，确定一个双方可以接受的利润率，得出一定的利润值，用这个数字乘以相应的PE倍数，得出公司估值。
对金融公关集团估值时，A股市场上具有可比性的传媒公司是创业板的华谊嘉信和中小板的省广股份。
当时华谊嘉信动态市盈率为38倍，省广股份35倍，而整个创业板为50倍。
蓝色光标按照金融公关集团2011财年经审计扣除非经常性损益后的净利润，谨慎地给了其10倍市盈率确定交易价格。
第二种：净资产估值法今久广告是蓝色光标众多并购公司中，唯一以“净资产估值”法做并购定价的，并购金额高达4亿多元。
文化传媒企业并购对价与融资方式选择：融资约束、控制权转移与风险分担--蓝色光标系列并购案例分析
文化传媒企业并购对价与融资方式选择：融资约束、控制权转移与风险分担--蓝色光标系列并购案例分析孙晓琳【摘要】In-depth analysis is performed for methods of payment and financing selection in the mergers and acquisitions ( M&A) as well as their outcomes from the prospect of financing constraint , transferring control and risk taking according to the M&A cases of the Bluefocus Communication Group Co .Ltd.from 2011 to 2015.The results show that the financing restriction is the major factor affecting the methods of M&A payment in the media and cultural industries ;external finan-cing will weigh and consider the balance between control of dilution and debt financing constraints , in the meanwhile , give full consideration to the transfer of risk from the controls with different natures ; carefully selecting the acquisition targets to achieve expected synergistic effects is the basic way to reduce the risk in the control transfer processes .%基于蓝色光标2011－2015年股权并购案例，从融资约束、控制权转移与风险分担的角度分析公司并购对价与融资方式的选择及其影响，结果表明：融资约束是影响文化传媒企业并购对价选择的主要因素；外部融资要在控制权稀释与债务融资约束之间进行权衡，充分考虑两种不同性质的控制权转移风险；审慎选择并购目标以达成并购预期协同效应是消化控制权转移风险的根本。
传媒企业跨国并购分析——以蓝色光标并购Huntsworth为例
现代经济信息70传媒企业跨国并购分析——以蓝色光标并购Huntsworth 为例李玲玉 黑龙江财经学院摘要：以文化传媒业为代表的现代服务业在发展的同时也迎来了严峻的挑战，国际传媒巨头纷纷在国内收购文化传媒公司，面临日趋激烈的市场竞争，很多文化传媒类公司也开始走资本经营的道路，成为国内外上市公司。
文化传媒业公司上市之后，发现完全的内涵式增长模式已不能适应资本市场的需要，也开始实施以并购为主的外延式增长模式。
在并购过程中，很多文化传媒业公司受益良多，但也得到了不少教训，而深圳创业板的蓝色光标公司就是其中的代表性公司。
关键词：并购；并购动因；并购风险中图分类号：F276.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2016)030-000070-01一、并购双方基本情况（一）蓝色光标公司基本情况蓝色光标成立于1996年，股票代码：300058，其主要业务和服务范围包括：公共关系策略咨询、公众传播、媒体关系、危机管理、投资者关系、企业形象管理、活动管理等。
业务领域涵盖IT、电信、金融、医疗、快速消费品、耐用消费品(汽车、家电)、政府及非赢利组织。
蓝色光标于2010年2月26日成功登陆创业板，上市后进行了一系列并购，三年间实现了五、六倍的增长。
作为以公共关系服务为主的整合营销传播企业，公司已成长为国内公关关系最权威的品牌之一，并有成为行业领先者的驱使，在业界内的评价也比较良好。
（二）Ｈｕｎｔｓｗｏｒｈ公司基本情况Huntsworth 是一家总部位于英国，在全球32个国家拥有72个主要办事处的公关和综合医疗通讯集团。
公司在伦敦证交所上市。
公司重点提供消费、金融、公共关系、医疗和技术领域的服务。
2012年营业总收入达1.73亿英镑。
Huntsworth 旗下拥有四个著名品牌，均为公关服务领域的代表企业。
二、并购成效蓝色光标并购Huntsworth 的一个重要目的是为例进军海外。
蓝色光标如果想实现拓宽行业领域的目标，就需要借助Huntsworth 在金融医疗等领域的先进经验，同时弥补国内业务弱势的短板。
上市公司并购的4种模式及案例 并购主体选择将带来“连带效应”
上市公司并购的4种模式及案例并购主体选择将带来“连带效应”企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。
而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。
当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润?如果被并购公司不能与上市公司形成协同效应怎么办?被并购公司管理层丧失积极性怎么办?公司的市值规模和资金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长?”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。
根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案：(1)以上市公司作为投资主体直接展开投资并购;(2)由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动;(3)由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购;(4)由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。
这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下：模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。
优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价;利润可以直接在上市公司报表中反映。
劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高;上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦;并购后业务利润未按预期释放，影响上市公司利润。
并购的门道
并购的门道作者：李学乐来源：《董事会》2014年第11期并购正成为上市公司转型升级、实现外延式扩张、促进多元化发展的常用手段之一。
根据清科集团旗下私募通统计，今年8月，中国并购市场共完成188起并购交易，与去年同期相比，上升了86.1%。
业内人士表示，在从并购开始到并购整合顺利完成的整个时期内，接触到的并购案例其实有超过一半是失败的。
尽管并购方式百花齐放，但成功的关键在于并购后的整合，重塑目标企业的价值，而非其他。
并购不整合，自由发挥作为创业板上市公司的佼佼者，蓝色光标通过不断地并购重组，延深产业链，扩大产业规模，提升产业效能，实现了自身的飞速发展，更是赢得了“A股并购之王”的称号。
自2008年来，它以公关服务与广告为主业，先后收购了咨询、软件、网络营销等多家企业，如彪洋科技（北京）有限公司、上海易络客网络技术有限公司。
在坚持国际化与数字化发展战略的前提下，在诸多相关与非相关的领域拓展了公司的业务，深化了公司的品牌优势。
根据2014年中期报，截至上半年末，蓝色光标实现营业总收入262826.77万元，营业利润37438.77万元，比去年同期增长109.09%。
那么蓝色光标又是如何平衡这诸多行业的诸多公司的发展？又是如何在不乱阵脚的前提下，使得公司的竞争力得到进一步加强？这得益于并购不整合战略。
蓝色光标的董秘许志平曾表示，为了防止并购失败，他们会制定如下三条原则：其一，并购不整合，让并购公司的品牌在前台自由发挥，而在后台打通审计、人力、财务等平台；其二，不限制并购公司的发展，并为它提供更大的平台，向它输入更好的管理经验；其三，建立良好的激励机制、设立必要的机制条约，以防止并购原公司人员的流失。
中国动力嫁接全球资源在全球的资本市场上，被称为巴菲特长期投资策略的追随者的复星集团一直动作不断，旗下的投资更是遍及医药、零售、房地产、金融服务等。
此前，复星地产完成了其全球化战略投资的第一轮布局，先以7.25亿美元的对价从摩根大通的手中获得了第一大通曼哈顿广场——美国纽约曼哈顿下城区地标建筑物的控制权，又完成了对日本东京的顶级物业天王洲花旗银行中心大楼的收购。
从《一致行动协议》到《委托投票协议》，蓝色光标的公司控制权实践
从《一致行动协议》到《委托投票协议》，蓝色光标的公司控制权实践本文给大家介绍两种控制公司决策权的方法：《一致行动协议》和《委托投票协议》。
这两种方法多用于股权较为分散的股份公司和上市公司，二者的共同点是将各个股东的小股权汇集起来，集中使用。
区别在于一致行动协议一般代表各一致行动人的共同意志，而委托投票则投票权完全集中在了一个人手上。
之所以以蓝色光标这家企业为例，是因为它同时实践了一致行动人协议和委托投标协议。
A股企业蓝色光标当年在上市前，赵文权等五位创始人每个人的持股平均下来还不到10%，股权较为分散。
为了实现对企业的有效控制，增强决策权，五人签订了一份《一致行动协议》，约定：1.在行使股东的表决权、提案权和董事、监事提名权时五人将采取一致行动，作出相同的意思表示。
2.五人在限售期内不得退出《一致行动协议》，也不得辞职。
3.在限售期满后的三年内，五人如果担任公司董、监、高职务的，也不得退出《一致行动协议》。
4.除非五人中四人以上同意退出协议，该协议方能失效，否则，在不违反法律的情形下，《一致行动协议》长期有效。
5.如果有人违反该协议，擅自退出，应当承担1000万元的违约金。
至于各一致行动人如何统一内部意见，主要是以协商为主，如果内部意见有分歧，一般会以其中一个拍板的人为准。
比如，在上海通领汽车上市时披露的一致行动协议就约定：任一方拟就公司的经营发展提出议案或者参与表决前，一致行动人内部先进行协商，并形成一致意见，如果未能达成一致意见，应当按照实际控制人项春潮的意见进行表决或决定。
签订一致行动协议之后，五人加起来一共拥有公司47%的股份，更好地实现了对公司的控制。
上市六年后的蓝色光标五位创始人，又协商解除了《一致行动协议》，并改签了一份《委托投票协议》，五人约定，其他四位原始股东同意将持有公司股份对应的投票权委托给赵文权行使，委托期限为无固定期限，而且不附加任何条件。
但是在每年的一月份，其余四人有权终止委托。