管理管理者与管理环境
管理学4章(管理与环境)
或劳务的人或单位
组织生存发展的前提
竞争者
与该组织争夺资源、服 同行、替代品生产者、同样需要 竞争者的多少直接影响组织获得
务对象的人或组织 该组织所需资源的组织
一定的业绩所需付出的代价
政府主管部门
国务院、各部委及地方 工商行政管理局、税收部门、物 其政策和权力对一个组织可以做
政府的经济管理部门或 价局、劳动管理部门、技术监督 什么和不可以做什么以及能取得
影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 （二）分类：
1．外部环境（一般环境因素、任务环境因 素），决定了一个组织可以做什么和不可以 做什么。 （1）一般环境指可能对这个组织的活动产生 影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因 素，一般包括经济、政治法律、文化和科学 技术等。
3
【思考题】各个组织的一般环境因素是不是都是 一样的？
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启示与应用：竞争意识
竞争的基本法则是优胜劣汰； 竞争的本质是创新、创优； 竞争的功能是调节功能、刺激功能和分配功
能； 竞争的基本前提是自由和规则的结合； 竞争的表现形式是由市场供求状况决定的，
有买方之间的竞争、卖方之间的竞争、买卖 双方之间的竞争；
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启示与应用：竞争意识
市场名称
事件
鞋
制鞋工人工资普遍提高了
汽车 从国外进口汽车受到了限制
租房 有更多青年人要成家立业，同时
政府规定了房租的最高限额；
苹果 政府开始对桔子征营业税。
24
3、社会环境因素 （1）风俗习惯、道德与法律——行为规范——
组织业绩 （2）人口状况——人口结构——可获得的劳动
力的数量与质量。 （3）文化教育水平——生活方式——所需商品
机构
管理学作业
一、单项选择题（下列各小题所列出的四个备选项中仅有一个选项是符合题目要求的，请将你认为正确的选项选出，并将相应选项的代号填入题后的括号内。
错选、多选或未选均不得分。
每小题1 分，共分）第一章管理、管理者与管理环境1．管理的载体是（ B ）。
A．管理职能 B．组织C．管理对象 D．管理活动2．管理的核心是处理（ C ）。
A．人与物的关系 B．物与物的关系C．各种人际关系 D．隶属关系3．决定管理社会属性的是（ C ）。
A．生产方式 B．生产力 C．生产关系 D．上层建筑4．“管理就是决策”是著名管理学家（ C ）给管理所下的定义。
A．法约尔 B．孔茨C．赫伯特•西蒙 D．泰勒5．计划、组织、指挥、协调、控制均是管理的（ B ）。
A．功能 B．职能C．特性 D．基本手段6．管理者在组织中必须行使一些具有礼仪性质的职责，他这时扮演的角色是（ A ）。
A．人际角色 B．信息角色C．决策角色 D．企业家角色7．技术技能对于（ C ）管理层最为重要。
A．高层 B．中层C．基层 D．所有层次8．概念技能对于（ A ）管理层最为重要。
A．高层 B．中层C．基层 D．所有层次9．直接分配每一成员的生产任务，协调下属活动，控制工作进度的管理者是（ C ）A．高层管理者 B．中层管理者C．基层管理者 D．各级管理者10．某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。
上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应当放在：（ D ）A．总结他们在基层工作的经验教训。
B．熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度。
C．促进他们重新认识管理职能的重点所在。
D．帮助他们完成管理角色的转变。
第二章管理科学的演进与发展1．被后人尊称为“科学管理之父”的管理学家是（ C ）。
A．法约尔 B．韦伯C．泰勒 D．巴纳德2．（ B ）的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。
A．传统管理 B．科学管理C．行为科学 D．管理科学3．科学管理侧重于（ A ）A．增强个体工人的工作效率 B．管理整个组织C．更有效地运用资本 D．改善工作环境的气氛4．泰勒科学管理所要解决的中心问题是（ C ）。
管理学的一些名词解释
管理学的一些名词解释1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。
3、中层管理人员：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。
6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
10、管理人员：是从事全部或部分管理工作的人的总称。
1、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。
2、跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
3、马斯洛的需求层次理论：马斯洛提出的需要层次理论将人类的各种需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。
管理学原理第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。
管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。
主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。
管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。
2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。
3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。
第二章：管理思想的发展泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。
3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2.在工资制度上采用差异计件工资制。
3.对工人进行科学的选择，培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。
6.实施职能工长制。
7.进行例外管理。
“社会人”。
2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。
3.企业中存在"非正事组织“。
4.企业应采用新型的领导方法。
第三章：管理环境管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W)外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。
第四章：决策科学决策的原则：满意原则科学决策的过程：决策树：不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕题目有：懊悔值，决策树第五章：计划计划的内容及要素：前提，目标〔what)，目的(why)，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much，应变措施.5W2H人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施目标管理的特点：第六章，组织职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。
管理环境-
管理环境管理环境是指组织内部的各种因素，如内部政策、流程、人员、文化等，它们在相互作用的过程中对组织决策和实践产生影响。
管理环境的好坏直接影响了组织的行为和绩效。
在以下文中，将从三个方面，即内部政策、文化和人力资源管理，探讨管理环境的影响。
一、内部政策内部政策是组织形成的基础，见之于组织的章程和管理制度。
一个好的内部政策能够为组织的长期发展提供基本保障。
内部政策包含了组织的价值观、管理目标与机制、企业文化等要素。
首先，组织的价值观应能够明确组织的理念，稳定组织的方向。
处于一个快速变化的商业环境中，一个明确的价值观是企业成功的关键。
例如，苹果公司的价值观“让世界变得更好”的准则，可以引领公司在新兴市场中求生存。
而一个气氛松散的组织可能依赖于单个人的决策，这增加了风险。
同时，在价值观明确的组织中，员工也能在准则的帮助下判断自己的行为是否为组织所期望。
其次，管理目标与机制应当具有公正和透明性，对员工都应是公平的。
有一个明确的管理目标有助于组织向前发展，在管理机制中有清晰的计划和效果评估体系有助于在组织内部运作的透明性。
而一个权利中心化的管理机制反而会令员工的工作难以掌控，令组织变得僵硬。
管理机制的执行也可以实现目标效果，促进组织的成长和变化。
最后，企业文化是内部政策的集大成者。
企业文化不仅仅是要强调产品质量、顾客服务，同时也必须培养管理层必须的素养。
组织的文化指导的是管理行为和员工行为，使它们更加贴近企业目标和价值。
而一些文化贫乏的组织则会让员工失去官能和激情。
二、文化企业文化,是组织成员由于其共享的背景、价值观和社会化环境而需要的目标、信仰和价值观的体现。
文化是组织的灵魂，它是组织的内部价值观，最终将反映在组织价值中。
首先，企业文化可以加强团队战斗力。
一个好的企业文化可以促进员工的归属感和团队意识。
当一个员工对组织感到归属时，他就能够积极地地跟进公司的老师经营方向，为组织出谋划策。
同样的，抱有共同目标的团队更容易调动积极性，发挥更大的工作效益。
管理环境
11-9
管理环境的类型
➢ 从组织的边界看，管理环境可以划分为外部环 境和内部环境。 外部环境：一般环境（政治、经济、文化等） 竞争环境（组织与竞争者的市场行 为与运作等） 任务环境（资源配置、服务对象等 ） 内部环境：要素条件（素质、资金能力等） 组织文化（行为规范、道德准则等 ）
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管理环境的类型
内容提纲
管理环境
➢ 管理环境要素
➢ 管理环境分析 ➢ 环境对管理的意义 ➢ 管理对环境的能动性
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管理环境的内涵
➢ 管理环境也可称组织环境，包括外部环境和内 部环境两大方面。组织的管理运行不可避免地 要考虑到内、外部环境对组织的作用，也要考 虑到组织的行为是否能够适应外部环境的要求 ，还要考虑到内部环境的状况对组织行为及行 为结果的影响。
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管理环境的类型
➢ 软环境的特点： 软环境是无形环境要素 软环境是对主体行为的约束集合 软环境实际上是一种人文环境
➢ 软 、硬环境的关系表现： ➢ 就存在形式来说，硬环境是一种物质环境；软环境是一
种精神环境。 ➢ 就空间形式来看，硬环境在物质空间中有一定的局限性
，具有静态特征；而软环境作为精神环境，具有动态特 征。 ➢ 就表现形式而言，硬环境是各种实体，是感性的；软环 境是能够被人们体验和意识的存在，是理性的。
➢ 从环境的条件看，管理环境可划分为正常环境 与特殊环境。 正常环境：环境中的主要变量以比较平稳的状 态运行的情势。 特殊环境：危机、战争、灾害等出现重大变故 的特殊状态。
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管理环境的类型
➢ 从环境的构成要素看，管理环境可划分为硬环 境和软环境。 硬环境：组织的硬件设施，是组织为了生存和 发展所进行的所有活动所需要的必备物质条件 、有形条件的总和。 软环境：指与组织活动直接相关的非物质条件 ，是无形要素（国情、制度、文化、民族民风 、情报信息等）的总和。
管理环境名词解释
管理环境名词解释管理环境是指组织在其运营中遇到的综合因素，包括技术、社会、政治、经济、文化和法律等不同方面。
它确定了实体组织将在其公司政策中正确使用资源和采取行动的方式。
一般来说，管理环境是在一定程度上复杂的，而且可能会发生重大变动。
因此，管理者需要定期审视组织所处的环境，以便更好地理解所面临的复杂挑战。
管理环境有许多不同组成部分，其中包括：技术环境、政治环境、社会文化环境、经济环境和法律环境。
1.术环境：技术环境涉及组织可以使用的不同技术，包括先进的计算机系统、软件和硬件、网络技术、技术等。
当组织引进新技术进行操作时，技术环境发生变化，甚至可能对组织的运营有重大影响。
2.治环境：政治环境涉及政策和立法，以及社会和地区政治结构的影响。
政治环境决定了组织可以以何种方式运营，而且可能影响组织遵守政府法律和法规的能力。
3.会文化环境：组织的社会文化环境包括社会价值观、信仰和道德，以及公司自身遵循社会文化行为的可能性。
这种环境可以影响组织如何满足客户和消费者的需求，以及组织如何与其他组织和行业相处的能力。
4.济环境：经济环境包括货币价值、通货膨胀率、利率、经济增长率等因素。
它们决定了组织在获取资金、管理财务状况和购买原材料的方式，也影响着消费者的支出情况。
5.律环境：法律环境是指组织必须遵守的法律规定，包括消费者保护、劳动法、环境法规和投资法规等。
组织必须确保它们的操作符合所有这些规定，以免面临法律后果。
由于管理环境是复杂而变化的，因此，管理者必须定期审视组织所处的环境，以便更好地理解所面临的挑战。
组织应该时刻关注管理环境的变化，以便在可能的情况下及时准备迎接变化影响的到来。
例如，当经济环境发生变化时，组织应及时调整其业务活动，以适应变化带来的影响。
此外，当管理环境发生重大变化时，组织应及时采取应对措施，以免偏离其策略和目标。
总之，管理环境是指组织运营的复杂外部环境，它主要包括技术、政治、社会文化、经济和法律等不同方面。
第一章第三节管理对象和管理环境
管理者
作行 用为
组织 （发挥功能）
基础 构成 职能活动 （工作或活动环节） 动态运行与组合 资源或要素
（构成组织的细胞：人财物
信息时间等）
3
管理对象——资源或要素
案例分析内容：多川博的锦公司的管理对象及各要素在 组织活动中的作用。
4
管理学案例《多川博的锦公司的管理对象》
提到婴儿，你回想到那两种产品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。 而想到尿布你又想到了谁？——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和 尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商 业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产 胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩 子的高峰，边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率 的提高而扩大。然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把 钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的显示面前， 多川夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞 时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达 73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出 生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少， 高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。 多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工 厂的机械化和自动化。 分析： 1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。 2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。
二、管理与环境
管理环境：是指存在于社会组织内部与外
部的影响管理实施和管理功效的各种力量、 条件和因素的总和。
管理学——管理与环境
中国企业竞争的困惑
特殊环境分析
4.政府管理部门
政府管理部门拥有特殊的官方权力， 可制定有关的政策法规、规定价格 幅度、征税、对违反法律的组织采 取必要的行动等，而这些对一个组 织可以做什么和不可以做什么以及 能取得多大的收益，都会产生直接 的影响。
强调：在我国，政府部门的影响居于 “特殊的”地位，对这一点要有深 刻的认识。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向 顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这 样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的 产品。
特殊环境分析
3.竞争对手参考：(零和游戏) 竞争对手--指争夺资源、服务
对象的人或组织 所有的组织都有一个或多个竞争
对手。这些竞争者可能来自同 行业，也可能来自其他行业。
第四章 管理与环境
【本章要点】
1.管理环境的分类及其含义 2.环境因素的分析 3.企业文化 4.企业的社会责任 5.管理道德 6.全球化环境下的管理
管理与环境
• 环境是组织生存的土壤,它既为组织 活动提供条件,同时也必然对组织的 活动起制约作用。
• 管理工作是在一定的环境条件下开展 的，环境既提供了机会，也构成了威 胁。
二、管理与环境关系的具体表现
1.环境对管理者具有选择作用
不同的环境条件，对管理者提出 了不同的要求，只有能够适应环 境条件的管理者才会脱颖而出， 即“时势造英雄”。
改革开放以后出现的中国企业家 群体，随着时事的变迁，犹如大 浪淘沙。
当管理破坏环境时。。。
管理与环境关系的具体表现
2.环境对管理的职能有重要的影响 不同的环境条件下： ➢对管理职能的重要性有不同的要求。 ➢对每一职能的具体要求有所不同。 ➢对领导风格要求不同。 例：在变动剧烈的环境条件下，计划工作的灵活性就 显得格外重要。
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
（二）管理环境的分类
2、我们的观点：
1、西方学者的分类
两分法：一般环境和任务环
境
内部环境
一般环境：组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境：直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法：一般环境、任务环
境 与内部环境 任务环境：某一特定产业中
的环境，只有在此产业中 的企业才受到影响。
2008年9月7日，美国财长保尔森专门召 开新闻发布会，宣布了针对陷入困境的“两 房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准 备在截至2009年12月31日的一年多时间内向 “两房”注资2000亿美元；美国财政部将立 即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美 元的股份；在2009年12月31日前，美国财政 部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押 贷款支持证券；同时“两房”将由美国国会 负责管理这两家机构的新机构——联邦住房 金融署）来管理。“两房”得以重拾生命的 “稻草”。
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
替代者
外部环境基本内容
管理学原理第三章管理环境
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组织 界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化 规章制度
目标 政策
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
雷曼事件
雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著 名投资银行，由于大量认购了美国次贷 证券产品，导致公司发生巨额亏损。在 2008年２月到８月，“雷曼兄弟”损 失接近７０亿美元。而在截至８月３１ 日之前的３个月里，“雷曼兄弟”损失 ３９亿美元，是公司成立１５８年来单 个季度内蒙受的最惨重损失。 资产已经严重缩水的雷曼不得不向外 寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行 进行收购谈判未果后，雷曼又接着与美 国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然 而，美国财长保尔森关于政府不会出资 救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了 万劫不复的深渊，更让正在与雷曼进行 收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行 双双离场而去。 2008年9月15日，由于有关救济方案 谈判的破裂，美国第４大投资银行雷曼 兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。
管理学 管理与环境
管理学管理与环境管理学是指对组织和人员的计划、组织、领导与控制的系统性和实践性的学习与研究。
而环境则是周围的各种自然和社会因素的总和。
管理与环境的关系是密不可分的，因为管理必须考虑环境带来的影响，以保证企业的可持续发展。
管理领导者需要考虑环境对企业的影响。
在环境变化迅速的情况下，管理者应该适应环境的变化，才能够实现企业的长期发展。
管理者需要时刻保持敏感，根据环境变化，做出有利于企业的决策。
例如，当环境对企业形成威胁时，管理者需要快速反应，采取应对措施，并紧急准备好应急预案，以减轻损失。
同时，环境具有不可再生性，在人类活动中，我们必须珍惜资源，保护生态环境。
管理者必须保持环保意识，以生产力为导向的经营方式，需要逐步转变成可持续发展的思维模式，树立绿色、低碳、环保的发展理念。
他们应该采用能源资源的节约方式，实行循环使用，优化清洁生产过程，减少环境污染。
针对环保的项目，管理者应当制定完善的规章制度，明确责任、职责、绩效考核体系等，同时注重培训员工环保意识和知识，推广环保先进技术、产品和服务，提高环保意识，结合环保投入，持续提高环境保护绩效。
管理与环境的最终目的是实现可持续发展。
企业在管理中要考虑环境和社会利益，不仅要满足自身发展需要，还要注重对自然环境和社会的贡献。
要注意的是，可持续发展并不是取代利润追求的目标，而是在经济持续发展的基础上，注重环境保护和美好社会的建设。
在全球化的今天，管理与环境之间的关系越来越密切，企业要走上可持续发展的道路，需要树立环保意识、绿色发展理念和社会责任。
这也是提升企业竞争力、产生社会正面影响的重要途径。
《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]
![《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/24e9a62c11a6f524ccbff121dd36a32d7375c769.png)
《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]第一篇：《管理学》第一章管理者与环境读书笔记读书报告——第一篇管理者与环境经过两周的学习，我读完了《管理学》（作者为查尔斯W.L.希尔、史蒂文L.迈克沙恩、李维安和周建）这本书的第一篇，感觉收获颇丰。
下面是我个人的读书心得：首先，本书语言浅显易懂，深入浅出的讲述了什么是管理，作为管理者要承担什么样的职责以及具备什么样的技能、组织如何分析其内外环境、企业如何认识全球化、组织如何处理与利益相关者的关系、组织为什么要遵循伦理标准并在制定商业决策的时候考虑社会责任问题等。
在这四章中，我认为前两章——管理和内外部环境是重中之重。
因为本书所有的内容都基本围绕管理的四大职能——计划、组织、领导、控制来写，因此，第一章起到统领全文的作用；由于任何管理者在管理的过程中都离不开环境，所以如何认识、鉴别和运用内外部环境做出成功的决策对管理者来说至关重要。
其次，本书在讲述过程中穿插了许多现时的案例，非常便于理解且印象深刻。
如管理这一章，在讲述战略可以在没有计划的情况下产生的时候列举了星巴克做出出售CD的决策过程的案例；在描述管理者类型的时候是以GE的组织结构为背景；而在阐释技术人员如何向一名管理者蜕变的时候，描述了哈佛商学院教授琳达.希尔的一项实验，该实验让我明白了如何成功地转变一名合格的基层管理者。
再如第三章全球化与管理者，我了解到由于互联网和集装箱分别使通信和运输成本大幅降低，使全球化的进程变为现实并大大加快；在讲消费者行为的国别差异时，书中美国和欧洲人民对汽车和手机消费习惯的差别的例子证明了企业要根据各国国情的不同为其量身定制符合当地需求的产品和服务的观点等等。
最后，我认为本书非常精彩的地方在于每一章结束之后，除了有本章小结、讨论题和章末案例分析，还有一个管理实战的部分。
这个部分要以自己感兴趣的一家上市公司为研究对象，通过问答的方式就该章的内容进行跟踪练习，非常有助于我建立全方位地分析一家公司的逻辑结构体系。
3管理学原理第3章 管理与环境
图表 3–2 组织文化的维度
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（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
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美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
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如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
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利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第一章 管理与管理者——第三章 管理与环境
第一篇导论第一章管理与管理者1.1 复习笔记一、管理概述1．管理的概念管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。
为加深对这一定义的理解，请注意如下六点：（1）管理的目的是实现组织目标没有目标就无所谓管理，只是目标有的是明确表述的，而有的是暗含的而已。
（2）管理是一种综合活动，最终要落实到计划、组织、领导和控制等职能上尤其像企业管理，不但要管理人，而且要管理财、物、信息和技术。
所以管理涉及到所有方面的工作，是综合性的。
（3）管理的对象是组织资源企业的组织资源，简单来说，可以概括为人、财、物。
当代管理倾向于一个更广阔的视角，即一切组织可以利用的资源，包括组织自身的资源以及企业可以通过整合而进行利用的外部资源。
（4）管理要处理人际关系管理本身从实质上说，首先要管人，因而必然要涉及到组织中人与人之间的关系。
人际关系能否处理好还直接影响人们的积极性、工作中的心情等。
因而，管理者在管理活动过程中，必须树立“以人为中心”的观念。
要关心员工的需求，采取措施满足他们的需求，只有员工的需求得到有效的满足，他们才能对组织有较高的满意感，工作的积极性才会高，才会有效率。
（5）管理的主体是管理者管理是管理者的活动，世界上不存在没有管理者的管理活动。
也正因为如此，能否最终实现计划目标，关键就在于管理者的管理能力与管理艺术。
（6）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面评判效率=产出／投入。
管理工作要求以最小的投入达到最大的产出，要正确地做正确的事。
2．管理的重要性可以通过管理的普遍性、必要性对管理的重要性进行具体的说明。
（1）管理的普遍性为了完成组织的各种目标，组织就需要调动组织资源开展相应的作业活动，而这些资源能否实现良好的协调与配合，直接决定了作业活动的效率，决定了组织目标能否实现。
这样，除了直接的作业活动外，就需要开展另外一项活动——管理。
所以，任何组织大至一个国家、小至一个企业都需要管理。
（2）管理的必要性管理的必要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而日益明显，下列关于管理在我国的必要性的观点，已经成为全国上下的共识：①作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要原因，但是管理技术的落后更加可怕。
第三章 管理与环境
本章内容
一、影响组织绩效的环境因素 二、环境因素对管理的影响 三、环境的管理 四、管理者面临的新挑战
一、影响组织绩效的环境因素
问题：环境因素到底有哪些
？它们又是如何影响组织绩
效的呢？管理者如何管理环
境呢？
管理环境的构成
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 • 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和 条件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。
德鲁克，21世纪的管理挑战，机械工业出版社，2006
拯救蓝色巨人，机械工业出版社，2000年
小组作业2：谁应该对此负责？
• • 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常 务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本 次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来 的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出； 然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是 投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本 座无虚席的观众席上已有不少人离开。 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事 件追究责任，深刻检讨。
• 任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源 与能力的投入。 • 组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、 物质资源、客户资源、关系资源等。 • 组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、 产品开发和技术研发能力、市场拓展能力等。 • 组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定 着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的 效果。
高层管理者监督管理安全与环境方针的运行情况并提出改进计划
高层管理者监督管理安全与环境方针的运行情况并提出改进计划一、前言依据GB/T190xx—20xx《质量管理体系要求》、GB/T240xx—2004《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T280xx—20xx《职业健康安全管理体系规范》，20xx年3月我公司编制了第A版的《质量、环境、职业健康安全管理手册》并于20xx年3月9日公司开始全面运行。
通过体系的运行控制、严格执行程序文件相关规定、制定完善作业指导书等多项措施对各质量过程控制、环境因素及危险源进行控制，自体系运行以来，公司所有的部门都按照体系的要求执行。
未发生任何重大的质量事故和顾客投诉事件及，有效降低了环境和职业健康安全风险。
二、体系运行成效公司于20xx年开始建立实施质量、环境、职业健康安全管理体系，发展至今体系已经运行达4年之久。
不仅强化了公司的管理机制，增强了产品市场的竞争能力和客户满意度，为员工创造了安全、温馨的工作环境，而且树立了较好的企业形象，为公司的进一步发展奠定了一定的基础。
（一）建立了科学和完善的质量管理体系和系统循环式的运行方式，各项工作都处于比较严格的受控状态。
公司的行政文件、体系文件和技术文件都进行了有效管理，均按照文件控制程序的要求执行。
各部门都建立了外来文件清单，质量纪录清单等，合理运用各项管理机制和表单进行工作的管控，方便了日常的管理工作。
通过定期的内部质量管理体系审核、管理评审、工作质量检查，运用数据分析等各种科学手段，对系统的适宜性、充分性、有效性进行评价，力求不断改进工作，促进系统管理水平不断提高，确保预期方针、目标的实现。
（二）促进了公司工作的规范化管理，提高了工作效率。
确定管理者职责，各项内部事务工作都制定了文件化的工作程序，各部门、各环节、各岗位都有明确的工作程序和工作质量要求，让全体工作人员都了解质量管理体系的内容，都知道自己该做什么、如何做和做得怎么样、如何自我评估和自我控制。
全体工作人员均按规定的要求去做，形成一个全面控制、高效运转的质量管理体系，克服以往那种凭经验管理的不规范做法，解决基础管理弱化、内部协调不畅等问题，使管理工作步入科学、系统、规范的要求。
管理者适应管理环境的案例
管理者适应管理环境的案例概述在当今竞争激烈的商业世界中，管理者的成功与否往往取决于他们对不断变化的管理环境的适应能力。
本文将通过分析一个真实案例，探讨管理者如何适应不同的管理环境以取得成功。
案例分析公司背景案例中的公司是一家创业型企业，从成立之初就秉持着创新和追求卓越的理念。
公司规模小，但有潜力成为行业领导者。
管理者介绍管理者Tom是公司的创始人兼首席执行官，他具备多年的行业经验和独特的商业洞察力。
管理环境变化1.市场竞争激烈：行业内有不少成熟竞争对手，市场份额争夺激烈。
2.技术更新换代：新技术不断涌现，公司需要及时采纳以保持竞争力。
3.人才流失：一些核心员工离职寻求更好的发展机会，给公司带来一定的不稳定性。
管理者适应策略1.市场分析与前瞻：Tom积极监测市场动向，及时调整产品定位以应对竞争。
2.技术引进与整合：Tom主动寻找合作伙伴引进最新技术，并组织团队协同开发，加速技术更新换代。
3.人才培养与留住：Tom重视员工培训和激励机制，让员工感受到公司的成长和未来，减少人才流失。
成功之处经过Tom的努力与团队的共同努力，公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，增长迅速并实现盈利。
Tom也赢得了团队和投资者的认可，成为行业中的领军人物。
总结管理者适应管理环境是取得成功的关键之一。
通过以上案例分析可见，管理者需要保持对环境的敏感度和洞察力，及时作出调整和决策，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
以上是对管理者适应管理环境的案例的分析和总结，希望能为您提供一些启示。
管理环境变化对组织及管理者的影响
石家庄化肥集团管理环境的变化及这些变化对该组织和其管理者的影响2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。
新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2．7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。
改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。
石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于该组织应管理环境的变化及时作出的调整。
1.新经济对组织管理的影响计划经济条件下，国有企业职工产生的“等、靠、要”思想和进取精神不足的问题也十分突出。
针对这一问题，金石化肥公司在转变职工思想观念上下功夫。
王毅说：“我到企业后，目前做得最多的一件事就是讲话。
”同时，公司加强宣传力度，以大会、广播、厂报、宣传栏、标语牌等形式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识，发动全厂员工进行思想大检查，抛掉落后思想，培养市场竞争、适者生存的观念。
此外，还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察，开阔眼界，寻找差距。
回来后，大家深有感触地说：“不比不知道，咱们和人家比，可不是差十年啊！”，“国有企业不是不景气，是不争气”。
鲜明的对比，巨大的反差，使全厂员工在思想深处产生了强烈的震撼，极大地激发了他们的工作潜能。
现在，许多职工主动加班加点，为企业发展出谋划策，表现出了前所未有的积极性和主动性，全厂职工工作热情空前高涨。
2.产业任务环境在自然、经济、政治法律等方面的改变石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业。
经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。
但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境。
在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。
该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。
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管理基本职能：计划、组织、领导、控制
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▪ 自然属性 ▪ 社会属性
以理念奠基、视道 德伦理重于商业利 益，是山东日照钢 铁的特色。
《Busine 搜索引擎公司遥遥不 同的游戏规则和玩法。”
管理定义的多样化
管理是一门怎 样建立目标, 然后用最好的 方法经过他人 的努力来达到 的艺术。
泰罗
法约尔
管理就是计划, 组织,控制,指 挥,协调。
管理定义的多样化
管理就 是决策
西蒙
马克斯·韦伯
管理就 是协调 活动
课堂讨论
对照多种管理定义， 说出自己心中的管 理定义。
我对管理的理解
▪ 1.通过别人愉快的工作 ▪ 2.达到你的目的 ▪ 3.艺术
关于管理者的现代观点：强调对组织富有 贡献的责任。
管理者的定义：管理者是指履行管理职能， 对实现组织目标负有贡献责任的人。
管理者的特质:
▪ 在一项调查中，许多公司的总裁被问及其继位者需具备什么样的
特征时，他们列出了以下的特征：
除左边特质外，下面几条同样
不可缺少
·能赢得同仁的尊敬，有时也能 使同仁感到畏惧。 ·能鼓舞和鼓励员工，增强员工 的忠诚感。 ·在经营中施加个人影响。 ·行动敏捷，能在其他人反应之 前就抓住机会。 ·展示坚强的意志。 ·通过做他们擅长的事情取得成 功。 ·制定许多大胆的决策，并对这 些决策负责。
一、管理者的概念 二、管理者的层次 三、管理者的角色 四、管理者的技能
“像我这样的人，能领兵多少？” “而你呢？” “多多益善，那你为何被我所擒？”
“陛下能领兵十万。” “我是多多益善啊！” “那是因为陛下虽不能领兵，却善将 将的缘故。”
一、管理者的概念
关于管理者的传统观点：强调职位、职权、 下属。
▪ 本书的观点
• 在特定的环境条件下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织 目标的过程。
投入资源
人、财、物、 信息、技术、 时间等
管理过程
计划
控制
组织
领导
达到目标
目标
二、管理的性质
自然属性
主要体现在 组织生产要 素上
生产过程
生产力
生产关系
自然属性
社会属性
社会属性
四、管理者的技能
基本 技能
含义
内容
技术 技能
指管理者掌握与运用某
一专业领域内的知识、 专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、
技术和方法的能力
操作与工具运用熟练程度
人际 技能
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人
指管理者处理人事关系 际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满
的技能
足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他 人，增强向心力、凝聚力的能力等
高层
管理者
组织
领导
中层管理者
控制
基层管理者
四种管理职能的时间分布
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三、管理者的角色
▪ 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担 着管理角色。
人际 关系
作出 决策
传递 信息
明茨伯格的管理者角色理论
类别
角色
工作内容
人际 关系类
挂名首脑(Figure head) 执行仪式或象征性的工作
管理的科学性、艺术性
管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造
性。
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三、管理职能
▪ 管理的四种基本职能: 计划 组织 领导 控制
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西方管理学者关于管理职能划分的主要观点
年代
管理学者
计 组 指 协 控 激 调集 通讯 决 人 创 划 织 挥 调 制 励 资源 联系 策 事 新
1916 法约尔（H. Fayol） √ √ √ √ √
1934 戴维斯（R. C. Davis） √ √
√
1937 古利克（L. Gulick） √ √ √ √ √
√√
1947 布朗（A. Brown）
√√√ √ √
1951 纽曼（W. Newman） √ √ √ √ √ √
1955 孔茨（H. Koontg） √ √
√
√
1956 特里（George Terry） √ √ √ √ √ √
1958 麦克法兰（D. Mcfarland）√ √ √
√
1964 梅西（J. L. Massie） √ √
√
√√
1964 米（J. E. Mee）
√√
√√
√√
1966 希克斯（H. G. Hicks） √ √
√√ √
√
第二节 管理者
联络者(Liaison)
建立内部和外部的信息网络
领导者(Leader)
指挥协调群体的工作
明茨伯格的管理者角色理论
类别
角色
工作内容
监 听 者 ( M o n i t o r ) 搜寻、接收和筛选信息 信息类 传播者(Disseminator) 传递信息给他人
发言人(Spokesperson) 通过演讲、报告、电视、广播等 向外部提供信息
概念 技能
指管理者观察、理解和 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全
处理各种全局性的复杂 局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决
关系的抽象能力
断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其
·激励变革与创新。
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二、管理者的层次
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
负责制定企业的现行 政策，并计划未来的 发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
计划
高层
管理者
组织
领导
中层管理者
控制
基层管理者
计划
明茨伯格的管理者角色理论
类别
角色
工作内容
企业家(Entrepreneur) 制定计划，建立秩序
障处理者
解决员工或部门中的各种冲突、
(Disturbance handler) 问题 决策类
谈判者(Negotiator) 在谈判中代表部门或公司
资源分配者
决定资源分配的对象和数量等
(Resource allocator)
你们看，这 些人会不会 再继续加高 你们的笼子
如果他们再继续 忘记关门的话！
第一章 管理、管理者
与管理环境
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理 管理者 管理环境 管理的基本原理与方法 管理学
重点:管理的性质 管理的职能 管理者技能
难点:管理的二重性
第一节 管理
一、管理的含义 二、管理的性质 三、管理的职能