阿里巴巴案例分析报告
阿里巴巴成功管理案例分析
“阿里巴巴”管理成功案例1、在他的管理上，将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节，而且要让员工自己的发展和切身利益与企业发展捆绑在一起，让每个员工知道经营管理者在想什么、最希望什么。
创业5年，“阿里巴巴”从来没有人提出来要走，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。
在企业中，构建活性化的组织，让员工参与决策，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的权力。
因此，员工对自己行动的后果和对组织的成功有着高度的责任感。
而马云所扮演的角色就是营造员工成长的环境，而不是控制员工。
分析：这里企业运用了人本原理。
职工是企业的主体，职工能够为企业创造更大的价值，不仅要将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节，而且要让员工自己的发展和切身利益与企业发展捆绑在一起，使职工会为了完成共同目标而去努力，从而实现高度的工作效率和职工对企业忠诚度的提高。
2、在阿里巴巴创业初期要解决的重要问题有：人力资源管理、财务管理与控制、销售管理等。
要有科学的管理自己的公司，才能确保新企业能进入正常的运行状态。
就如企业财务管理首先应该关注现金流量，其次，要加强企业财务风险控制。
对于处于成才期的公司来说，需要大量的运营资本来应付快速增长的应收账款和存货，举债经营成为企业发展的突起之一。
分析：这里企业运用责任原理。
在初期选择合适职员个人的岗位，让职员有力可发，而不是心有力而力不足，做到分工明确。
在接下来的工作中才能更高效的实现企业价值，并且职工自身也不会对所要完成的工作有抵触心里，对工作会越来越有成就感，自然工作上也会越做越好，自身所需也能够满足，最终可以达到职工和企业的“共赢”。
3、阿里巴巴的B2B电子商务的发展，给中国部分中小企业带来新的发展空间。
会员企业通过公司网站了解到国内及国外市场变化，及时调整生产和生产物资采购，有助于降低企业生产成本，增强企业的竞争力。
中国企业借助阿里巴巴信息服务平台展示，推广产品，打破了交易会受时间、空间和流通渠道的限制；其国际买家也呈全球分布状况。
阿里巴巴案例分析
一、阿里巴巴的基本情况 (3)（一）简介 (3)（二）价值网络定位 (3)二、阿里巴巴的商业模式 (4)（一）战略目标 (4)（二）目标用户 (4)（三）产品和服务 (4)（四）赢利模式 (5)三、阿里巴巴的技术模式 (5)四、阿里巴巴的经营模式 (6)（一）经营理念 (6)（二）经营策略: (6)五、阿里巴巴的管理模式 (10)六、阿里巴巴的资本模式 (12)七、总结与建议 (13)一、阿里巴巴的基本情况（一）简介阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。
阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应.阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。
2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。
2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。
阿里巴巴集团现有13家旗下公司，分别是：阿里巴B2B淘宝网、天猫、支付宝、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网、聚划算、CNZZ、达通。
（二）价值网络定位良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。
二、阿里巴巴的商业模式（一）战略目标其战略宗旨战略宗旨为“用国际资本打国际市战略宗旨场，培育国内电子商务市场”1、成为一家持续发展102年的企业；2、成为全球十大网站之一；3、只要是商人就一定要用阿里巴巴，为世界上的商人建立一个较为完善的综合信息交易服务平台。
阿里巴巴--案例分析-战略管理
阿里巴巴案例讨论阿里巴巴案例讨论一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度?我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下：1。
阿里巴巴拥有优秀的管理团队每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。
阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。
今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力,对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。
投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。
2。
阿里巴巴良好的企业文化阿里巴巴作为中国最早电子商务门户,其良好的企业文化已经深入人心。
企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。
所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。
3.阿里巴巴的业绩、前景良好阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。
即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。
另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。
二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？1。
如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展,即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。
2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。
对于阿里巴巴而言,要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力,把它做深做透，以实现更好的发展。
3.阿里巴巴目前在国内大部分的市场份额在江浙一带，中国内地很多地方对阿里巴巴还并不了解。
阿里巴巴成功上市募集来资金后，应该深入到二三级城市或者中西部市场去争抢客户，广泛挖掘中国内地和二三级城市这部分市场的市场潜力，以求在B2B电子商务市场上攀登新的高度。
阿里巴巴跨境电商案例分析
阿里巴巴跨境电商案例分析随着全球经济一体化的不断加深，跨境电商成为了各国企业拓展国际市场的重要方式之一。
阿里巴巴作为中国最大的电商平台之一，在跨境电商领域扮演着重要角色。
本文将对阿里巴巴跨境电商的案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
一、阿里巴巴的跨境电商业务发展历程阿里巴巴成立于1999年，最初定位于中国本土的B2B电子商务平台，即阿里巴巴国际网站，通过该平台，中国的出口企业可以与全球买家进行贸易往来。
随着业务的不断扩展，阿里巴巴逐渐推出了阿里巴巴国内网站、淘宝、天猫等多个电商平台，形成了完整的电商生态系统。
2009年，阿里巴巴提出了“全球买家，全球卖家”的战略，正式进军跨境电商领域。
他们通过淘宝国际、天猫国际等平台，为全球卖家提供了进入中国市场的便利渠道。
同时，阿里巴巴还通过多种方式吸引了海外买家，打造了一个集采购、交流、付款、物流等服务于一体的全球跨境电商平台。
二、阿里巴巴跨境电商的成功因素1. 平台优势: 阿里巴巴具有强大的平台优势，拥有庞大的用户基础和资源。
他们通过全球化的布局和合作，打破了地域壁垒，为卖家和买家搭建了一个无国界的交易市场。
2. 供应链整合: 阿里巴巴通过整合供应链资源，实现了商品的高效流通。
他们建立了一套完整的贸易体系，涵盖了商品展示、交易、支付以及物流配送等环节，为买家和卖家提供了全方位的服务。
3. 数据驱动: 阿里巴巴善于利用大数据技术和人工智能算法，分析和挖掘用户行为、市场趋势等信息。
他们根据数据分析的结果，制定相应的市场策略和销售推广方案，提升了平台的交易效率和用户体验。
4. 多元化服务: 阿里巴巴除了提供线上电商平台外，还通过跨境物流、跨境支付等服务，为买家和卖家提供了全方位的支持。
同时，他们还开展了跨境电商培训、合规咨询等活动，提升了参与者的经营水平和合规意识。
三、以“双11”购物狂欢节为例，阿里巴巴通过举办全球最大规模的促销活动，成功吸引了海内外消费者的关注和参与。
阿里巴巴的跨境电商发展案例分析
阿里巴巴的跨境电商发展案例分析近年来，跨境电商成为了全球贸易的新动力，阿里巴巴作为中国最大的电商平台，也积极推动着跨境电商的发展。
本文将通过分析阿里巴巴的跨境电商发展案例，探讨其成功的原因以及对于行业的影响。
一、阿里巴巴跨境电商的背景及发展历程阿里巴巴集团成立于1999年，最初以B2B模式为主，致力于为中国实体经济提供电子商务服务。
然而，随着全球化的推进，阿里巴巴开始关注国际市场，并于2010年推出了跨境电商平台——阿里巴巴国际站。
阿里巴巴国际站利用其强大的供应链资源和技术支持，帮助中国的中小企业将产品输出到全球市场，同时也为全球买家提供了更多来自中国的优质产品选择。
平台上提供了多种语言版本和国际支付方式，有效降低了贸易壁垒，提升了交易便捷性。
2014年，阿里巴巴更是在美国纽约证券交易所成功上市，进一步巩固了其在跨境电商领域的领先地位。
二、阿里巴巴跨境电商的成功原因1.强大的供应链资源阿里巴巴具备庞大的全球供应链资源，与各大物流公司紧密合作，能够实现商品的快速和安全的运输，有效降低了贸易风险和成本，提升了交易效率。
2.广泛的产品选择作为中国最大的电商平台，阿里巴巴拥有丰富的产品资源，能够提供全球买家多样化的选择。
同时，通过各种推广手段，如搭建主题活动、举办采购会等，阿里巴巴还进一步扩大了产品种类和品牌覆盖面。
3.国际化的平台服务阿里巴巴国际站提供了多种语言版本和国际支付方式，使得全球买家能够更加轻松地进行交易。
此外，阿里巴巴还推出了“支付宝”等支付服务，进一步提升了交易的便捷性和安全性。
4.主动与政府合作作为中国电商巨头，阿里巴巴一直积极与政府合作，在跨境电商政策的制定和推进中发挥了重要作用。
通过与政府合作，阿里巴巴能够更好地把握行业动态和政策方向，为企业提供更好的发展环境。
三、阿里巴巴的跨境电商对行业的影响1.促进了全球贸易的发展阿里巴巴的跨境电商平台连接了全球买家和中国的供应商，打破了传统的贸易壁垒，促进了全球贸易的发展。
阿里巴巴案例分析
阿里巴巴案例分析----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------==================================================================== ==========阿里巴巴的成功商业模式案例分析1.战略目标分析——准确定位为商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点，将自己定位于一家商业服务公司。
这种为商人与商人之间(B2B)实现电子商务的服务很快引起美国硅谷和互联网风险投资者的关注，被称为互联网第四模式。
2.目标客户群——简单清晰阿里巴巴的目标市场就集中在广大中小型企业，做中小型企业的电子商务。
这样的努力成功吸纳了国际和国内贸易中最活跃的顾客群。
3.产品和服务——专业诚信中国供应商服务。
阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推广服务。
截至2006年12月底注册会员达到近200万家。
诚信通服务。
2002年3月开始为全球注册会员提供“诚信通”服务。
4.营销策略——认清自我正确的定位，制胜的差异化战略阿里巴巴定位于为中小企业提供服务，只做信息流，不做资金流。
1999年、2000年阿里巴巴战略很明确，迅速进入全球化，成为全球电子商务市场。
客户服务树立了客户永远是对的理念，第一是用户获利，其次是合作伙伴获利，然后才是自己;加强与客户的配合。
阿里巴巴认为，电子商务的交易是一个工具，它帮你就是把你的产品推到全国，全世界，他能帮你在网站收集其他人的情报，它能帮你的是加强内部的管理和调节;同时，阿里巴巴还加强对客户的管理，每年一定要淘汰掉10,的客户。
5.核心能力——独一无二阿里巴巴所独创的B2B模式它可以把企业及供应商、制造商和分销商紧密联系在一起。
极具凝聚力的企业文化阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。
阿里巴巴案例分析
阿里巴巴案例分析首先，阿里巴巴采用了一种开创性的商业模式，从而在竞争激烈的电子商务市场中脱颖而出。
该模式是基于C2C（消费者对消费者）的商业模式，也就是让普通消费者作为卖家和买家，直接在阿里巴巴平台上进行交易。
这一模式打破了传统的商业链条，使得消费者可以更加方便、快捷地进行交易。
同时，阿里巴巴还开发了B2B（商家对商家）商业模式，以服务于中小企业，帮助他们拓展市场和发展业务。
这种创新的商业模式使得阿里巴巴成为了一个庞大的在线市场，吸引了数百万的卖家和买家加入。
其次，阿里巴巴的战略思维也是其成功的重要因素。
阿里巴巴在面对规模庞大的竞争对手时，选择了深耕细作的战略，专注于中国市场，并通过不断创新和迭代改进产品和服务。
例如，阿里巴巴推出了一系列的创新产品和服务，例如支付宝、天猫精灵等，以满足消费者的不同需求。
同时，阿里巴巴也在国际市场进行了拓展，通过收购海外公司或建立合资企业，进一步扩大了自己的市场份额。
这种创新和拓展的战略使得阿里巴巴在激烈的竞争中保持竞争优势。
最后，阿里巴巴的成功还归功于其出色的领导层。
马云作为创始人和董事长，带领团队制定了战略方向，并为公司提供了强有力的领导力。
马云以其鼓励员工创新和追求梦想的理念而闻名，并将这些理念融入到公司的文化中。
此外，阿里巴巴还建立了一整套完善的管理体系，通过激励和培养员工，提高了组织的效率和执行力。
这种卓越的领导能力和管理体系为阿里巴巴的持续成功提供了坚实的基础。
总结起来，阿里巴巴之所以能取得如此巨大的成功，是因为它采用了开创性的商业模式，通过创新的战略思维不断改进产品和服务，并且拥有卓越的领导层。
随着阿里巴巴在国际市场的拓展和不断创新，它有望继续保持其领导地位，成为全球最具竞争力的电子商务企业之一。
阿里巴巴公司控制权之争-案例分析
（一）回购股票通过以上的分析我们知道尽管以马云为代表的创始团队和核心管理层，并不持有多数股权，但在阿里巴巴集团整体上市之前，尤其是在2010年10月之前，马云对阿里巴巴的控制权问题，并不会过于担忧。
因为，虽然阿里巴巴的创始团队和核心管理层并不持有多数股权，但通过一系列的制度设计，他们依然牢牢掌控着公司的控制权。
但随着阿里巴巴集团业务的高速增长和2012年阿里巴巴集团整体上市计划的启动，对于马云来说，也就意味着“失去阿里巴巴控制权”的巨大风险，马云及其团队必须采取一系列的措施来避免失去对阿里巴巴的控制。
其中一个方法是回购雅虎手中的股权。
2011 年 9 月，阿里巴巴启动了员工股权购买计划，“长征计划”即回购雅虎股权计划随后展开。
2012 年 5 月，阿里巴巴集团与雅虎签署协议，允许阿里巴巴集团分阶段回购雅虎持有的股份。
该协议规定：阿里巴巴将以 76 亿美元回购大约 50%雅虎持有的该集团股份。
根据2005 年阿里巴巴集团与雅虎签署的协议估算，该笔回购使雅虎的持股比例由原来的 40%减少到 20%。
该协议还规定，如果阿里巴巴集团上市，阿里有权在上市时以 IPO 价格回购雅虎剩余股份的一半，其余的股份可以在阿里巴巴集团上市禁售期过后选择出售。
在2012年9月阿里巴巴成功回购了雅虎手中一半的股权股权（20%）。
作为回购交易的一部分，雅虎放弃了委任第二名董事会成员的权利，同时也放弃了一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。
在支付了76亿美元的赎身款之后，马云不无得意地说：“股份回购计划的完成，让公司的股份结构更加健康，也意味阿里巴巴集团进入了一个新的发展阶段。
”的确，在此次交易之后，虽然阿里巴巴为了融资不得不引入了中投等新投资方，但这些机构持有的股权更为分散，软银和雅虎联手即可绝对控股的格局，不复存在。
可以说，76亿美元买回来的，不仅是20%的股份，而是让马云重新夺回控制权。
（二）创新公司治理机制，实行合伙人制度在此次回购完成之后，阿里巴巴的整体上市计划正式启动了。
实验1阿里巴巴案例分析
信息搜索。无论是雅虎还是Google，包括各个国家的搜索引擎，都为客户提供了一些获取信息的方式。毫无疑问，随时随地获取全球信息的方式影响了人们的生活。它未来的发展方向我们还没有确定，但发展潜力非常大。
（三）商业模式
1、价值定位：顾客定位：中小企业
企业定位：服务型中介企业、新兴网上企业
2、盈利模式
（1）经纪模式：阿里巴巴将买卖双方聚集在一起并促进交易，扮演着收集、咨
询、磋商等代理的角色。阿里巴巴对其促成的每笔交易收取一定费用或佣金。
（2）会员模式：阿里巴巴通过对VIP会员提供特定的增值服务而收取一定的费
C2C即Consumer To Consumer。C2C同B2B、B2C一样，都是电子商务的几种构成成份之一。
不同的是C2C是用户对用户的模式，C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。
（七）总结
由阿里巴巴网站的商业模式我们可以看到，
2、ebay的企业文化
eBay之所以能够保持这么长时间的持续增长，是因为我们建立了一个全新的平台，他通过互联网使买卖双方联系起来，建立了一个号的合作模式。而我们正在全球建立这个平台。另外，我们介入的产品领域很多。
从公司角度来说，我们三到六个月就会发生一次新转变。对于eBay未来的五到十年，很关键的一点，就是我们一点要保持这种活力，保持灵敏的变化和行动，包括更快地做出决策，有更新的产品，更快地进入到市场。市场变化，我们也中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。是由马云在1999年一手创立的企业对企业（BtoB）的网上贸易市场平台。2003年非典爆发，网络商务价值凸显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，其各项指标持续高速发展。来自世界精英的梦幻组合团队是阿里巴巴大厦的基石，完美坚固的组合团队，坚定不移的目标信念，使这家要走102年的企业实现自己的使命。“让天下没有难做的生意”，阿里巴巴拥有来自220多个国家和地区的760多万企业和商人会员，是全球首家拥有百万商人的商务网站，由3个网站组成。面向全球上商人提供专业服务的英语国际网站，面向国内市场服务的简体中文中国网站hina,。
阿里巴巴创业初期融资的案例分析(12页)
在投资人投资阿里巴巴的案例中，显然是运用了联合投资、 分段 投资的策略。分段投资体现在阿里巴巴在上市前共进行了 三轮融资： 联合投资体现在阿里巴巴在上市前的第一轮和第三 轮融资，都是投资 者一起投资的，如第一轮是高盛、富达投资、 新加坡政府科技发展基 金等4家投资者一起投资，第三轮是软 银、富达投资、IDF、雅虎一起 联合进行投资的（第二轮是软银 单独进行投资的）。
的高回报的项目投资未来也可能上 市的一些公司为
投资对象。
私募要注意的事项：
(1) 关注战略投资者，潜在的竞争者。 (2) 关注风险资本的退出与公司发展可能出现的冲突 C3)分次融资的次数不宜过多。
私募的特点： (1) 融资不用抵押。 (2) 所需投资对象需要公司寻找。 (3) 融资分次实现。(阿里巴巴通过三次融资。)
第二轮融资：挺过互联网寒冬
马云和蔡崇信在东京见到了孙正义。孙正义表示 将给 阿里巴巴投资3000万美元，占30%的股份。但 是马云认为， 钱还是太多了，经过6分钟的思考，马 云最终确定了2000万 美元的软银投资，阿里巴巴管 理团队仍绝对控股。
从2000年4月起，纳斯达克指数开始暴跌，长达 两年 的熊市寒冬开始了，很多互联网公司陷入困境， 甚至关门 大吉。但是阿里巴巴却安然无恙，很重要的 一个原因是阿 里巴巴获得了 2500万美元的融资。
这个创业团队里除了马云之外，还有他的妻子、他当老 师时的同 事、学生以及被他吸引来的精英。比如阿里巴巴首 席财务官蔡崇信， 当初抛下一家投资公司的中国区副总裁的 头衔和75万美元的年薪，来 领马云几百元的薪水。
以高盛为主的一批投资银行向阿里巴巴投资了 500万美元。 这一 笔“天使基金”让阿里巴巴后来的账面危机得到了缓解。
2.新股发行（IPO）—公司上市后首次公开 向公众发行普通股募集资本的行为（公募融资）。
阿里巴巴欺诈门案例分析
东北财经大学津桥商学院案例分析报告姓名：郝晓峰学号：201114127班级金融四班案例题目：阿里巴巴欺诈门案例分析教师评语：成绩评定：2012年4月8日阿里巴巴欺诈门1.案例简介1.1.“欺诈门”事件事件2011年2月21日，阿里巴巴的一则公告，同时引出“欺诈事件”与“高管引咎辞职”这两个爆炸性事件。
阿里巴巴的调查说明，近 100 名销售人员及部分主管和销售经理需要对其“故意或疏忽地容许骗子规避认证措施”及“在国际交易市场上有组织地建立进行诈骗的商户店铺负直接责任”。
公告称，在过去的两年里，2326 名阿里巴巴网站的会员“中国供应商”涉嫌欺诈国际买家，并有近 100 名阿里巴巴员工合谋其中。
为此，CEO 卫哲、COO 李旭晖引咎辞职；集团 CPO 邓康明降级另用，淘宝网 CEO 陆兆禧将接替卫哲兼任阿里巴巴 CEO。
1.2.“欺诈门”事件后续1.2.1.2011年2月21日，阿里巴巴 CEO 卫哲写下“给 B2B 同学们的一封信” 并再次表明自己引咎辞职。
在对受害者的补偿方面，阿里巴巴表示将拿出 170 万美元来赔付。
而在其调查中，每宗诈骗个案涉及受骗买家的付款金额平均少于 1200 美元。
1.2.2.3月7日，全国政协委员、国资委原主任李荣融在参加所在的经济组讨论时，呼吁在场的企业家都应该向马云学习诚信。
他同时建议政府少干扰国企。
1.2.3.3月14日，一直不遗余力、对浙江民营经济呵护有加的浙江省工商局局长郑宇民，在今天下午召开的“2011 中国诚信网络大会”上称赞阿里巴巴马云为诚信壮士断腕，是“挥泪斩马谡”，并呼吁马云的同业者们以此为戒致力于网络诚信即网络商业文明的建设。
1.2.4.3月15号在自爆“家丑”清除 0.8%涉嫌欺诈的“中国供应商”之后，阿里巴巴在315 当日呼吁更多买家通过合法手段追击这些“幕后真凶”，将维权进行到底，阿里巴巴将竭尽所能帮助买家维护自身权益和中国制造的品牌形象。
阿里巴巴的案例分析
价值观在员工心中
汶川地震也是这样。非典过后，我们想，如果当时 在另外一个城市有一个备份就好了。于是我们后来 就在成都的办事处做了一个支付宝的备份体系。没 想到地震又来了。我们一百多名员工，本来每天在 那儿接电话，发生地震以后，我们的设备还好，人 也没有什么问题，但是不能上班了。这时候所有的 电话迅速转回到杭州，杭州所有的员工，几乎原先 做过客服的所有人，不管怀孕还是生病，全部自动 跑到公司里接电话，否则这么多的电话冲到这个地 方根本受不了。这是没有办法发文件要求大家做的， 不能说大家赶紧回来上班，每个人都必须接电话。 这是价值观告诉他们，必须回来，要为客户解决麻 烦。
• 除此之外，考虑到持续上涨的物价给很多基层员工的 生活增添了压力，阿里巴巴集团决定向他们提供一次 性物价和子女教育补贴，总额超过4000万。
员工福利
计划显示，在无息职业贷款一项中，在阿里巴巴集团服务期 限满2年，工作地在大陆，且为购置员工工作地首套住房者 (以员工家庭为单位)及符合相关条件者均可申请贷款。其中， 服务期限在两年以上(含)三年以下的员工，贷款额度上限为 20万元人民币；服务期限为三年以上(含)的员工，贷款额度 上限为30万元人民币。 据悉，置业贷款计划将从2019年9月1日开始正式实施，首期 运行时间为4年，到期后根据具体情况决定是否调整；这笔 贷款为无息贷款，贷款期限最长为5年。 针对部分员工子女读书难的问题，阿里巴巴集团将于近期投 入5亿元人民币创立“阿里巴巴教育基金”，帮助部分确有 困难的同事解决子女的学前教育和小学教育的问题，解决大 家的后顾之忧。
•最后到下午七点钟，马云决定，宁可把公司 关了，也永远不给回扣。大家说可以，那就这 么走下去。一个月以后还行，第二个月突然发 现了问题。当时一个月的营业额只有15万、16 万，其中有两个销售人员就做了12万、13万， 但是这两个人给回扣。怎么办？如果把他们两 个开掉，一个月只剩2万的营业额。后来马云 说，不管怎么样，一定要拿下。当时大家都认 为不可能。怎么可能呢？最后，这两个人开掉 了。这对所有的员工都是血的教训，从那个时 候开始，大家知道，阿里巴巴的价值观是真的。
阿里巴巴欺诈门案例分析 (1)
百度文库- 让每个人平等地提升自我！东北财经大学津桥商学院案例分析报告姓名：郝晓峰学号：201114127班级金融四班案例题目：阿里巴巴欺诈门案例分析教师评语：成绩评定：2012年4月8日阿里巴巴欺诈门1.案例简介1.1.“欺诈门”事件事件2011年2月21日，阿里巴巴的一则公告，同时引出“欺诈事件”与“高管引咎辞职”这两个爆炸性事件。
阿里巴巴的调查说明，近 100 名销售人员及部分主管和销售经理需要对其“故意或疏忽地容许骗子规避认证措施”及“在国际交易市场上有组织地建立进行诈骗的商户店铺负直接责任”。
公告称，在过去的两年里，2326 名阿里巴巴网站的会员“中国供应商”涉嫌欺诈国际买家，并有近 100 名阿里巴巴员工合谋其中。
为此，CEO 卫哲、COO 李旭晖引咎辞职；集团 CPO 邓康明降级另用，淘宝网 CEO 陆兆禧将接替卫哲兼任阿里巴巴 CEO。
1.2.“欺诈门”事件后续1.2.1.2011年2月21日，阿里巴巴 CEO 卫哲写下“给 B2B 同学们的一封信” 并再次表明自己引咎辞职。
在对受害者的补偿方面，阿里巴巴表示将拿出 170 万美元来赔付。
而在其调查中，每宗诈骗个案涉及受骗买家的付款金额平均少于 1200 美元。
1.2.2.3月7日，全国政协委员、国资委原主任李荣融在参加所在的经济组讨论时，呼吁在场的企业家都应该向马云学习诚信。
他同时建议政府少干扰国企。
1.2.3.3月14日，一直不遗余力、对浙江民营经济呵护有加的浙江省工商局局长郑宇民，在今天下午召开的“2011 中国诚信网络大会”上称赞阿里巴巴马云为诚信壮士断腕，是“挥泪斩马谡”，并呼吁马云的同业者们以此为戒致力于网络诚信即网络商业文明的建设。
1.2.4.3月15号在自爆“家丑”清除 0.8%涉嫌欺诈的“中国供应商”之后，阿里巴巴在315 当日呼吁更多买家通过合法手段追击这些“幕后真凶”，将维权进行到底，阿里巴巴将竭尽所能帮助买家维护自身权益和中国制造的品牌形象。
阿里巴巴数字化转型案例分析
阿里巴巴数字化转型案例分析随着信息技术的飞速发展，数字经济正成为推动全球经济发展的新引擎。
在这个数字化时代，越来越多的企业开始转型数字化，并通过数字技术的应用来推动企业的创新和发展。
阿里巴巴作为中国最具有代表性的互联网公司之一，几乎是数字化转型的代表。
本文将以阿里巴巴数字化转型案例为例，对数字化转型进行分析。
一、主要背景阿里巴巴是中国最著名的互联网公司之一，成立于1999年，其创始人是马云。
随着互联网的快速发展，阿里巴巴迅速成为中国最具有影响力的企业之一。
在创办的初期，阿里巴巴的主要业务是提供跨境贸易平台和B2B 电子商务服务。
然而，随着中国互联网市场的发展，阿里巴巴开始不断扩大其业务范围，并顺应市场需求进行转型。
二、数字化转型的背景随着互联网的快速发展，数字化转型已成为企业的新趋势。
在互联网领域，创新和变革是企业竞争的关键。
阿里巴巴始终坚信数字化转型是企业赖以生存的必要手段。
于是，阿里巴巴开始全面转型数字化，以便更好地服务客户和推动企业创新。
三、数字化转型的目标阿里巴巴的数字化转型目标是利用数字技术来改善企业内部经营管理，提高效率和质量，并且更好地服务客户。
在数字化转型过程中，阿里巴巴面临着诸多的挑战：1. 人才的缺乏在数字化转型的过程中，人才是最重要的因素之一。
然而，阿里巴巴在转型初期一度缺乏相关的技术人才，这就使得数字化转型的过程显得很困难。
2. 技术的成熟度数字技术的成熟度直接决定了数字化转型的成败。
在数字化转型初期，阿里巴巴面临着技术不成熟的困境，这带来了很多不确定性和风险。
3. 组织架构的调整数字化转型不仅是一种技术的转型，更是一种组织和文化的转型。
因此，阿里巴巴在转型过程中需要调整其组织架构和企业文化，这也是一个非常复杂的过程。
4. 客户体验的提升数字化转型的目标是更好地服务客户。
在数字化转型的过程中，阿里巴巴需要不断优化其客户体验，以便更好地满足客户需求。
四、数字化转型的进展阿里巴巴的数字化转型可谓是一个漫长而艰难的过程。
案例分析,雇主品牌阿里巴巴赢得人力资源竞争优势的工具。
案例分析,雇主品牌阿里巴巴赢得人力资源竞争优势
的工具。
一、阿里巴巴战略内容的变迁
1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略
制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理
1、员工招聘与选拔
阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训
注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用
阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励
传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理
以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度
对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发
阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴案例分析-(含多场景)
阿里巴巴案例分析一、引言随着互联网的飞速发展，电子商务已经深入到了人们生活的方方面面。
作为我国乃至全球最大的电子商务平台，阿里巴巴集团的成功引起了广泛关注。
本文将对阿里巴巴的发展历程、商业模式、竞争策略、技术创新、企业文化等方面进行深入分析，以期为我国电子商务产业的发展提供有益借鉴。
二、发展历程1.创立初期（1999-2003）1999年，马云等18人在杭州创立了阿里巴巴，以B2B业务为核心，为企业提供在线交易和信息发布服务。
2003年，阿里巴巴推出了淘宝网，正式进入C2C市场，迅速积累了大量用户。
2.成长扩张期（2004-2009）2004年，阿里巴巴推出，解决了电子商务中的信任问题。
随后，阿里巴巴不断拓展业务领域，进入B2C、C2B、O2O等市场，形成了丰富的业务生态。
3.转型升级期（2010-至今）2010年，阿里巴巴推出天猫，正式进入B2C市场。
此后，阿里巴巴通过投资并购等方式，布局物流、金融、云计算等领域，逐步实现业务多元化。
2014年，阿里巴巴在美国纽约证券交易所上市，成为全球最大的IPO。
三、商业模式1.B2B模式：阿里巴巴通过提供在线交易和信息发布服务，帮助企业降低采购成本、拓展市场，实现产业链上下游企业的共赢。
2.C2C模式：淘宝网为个人卖家提供免费开店服务，吸引了大量卖家和买家，形成了一个庞大的在线市场。
3.B2C模式：天猫聚集了大量品牌商家，为消费者提供正品保障、优质服务，满足消费者对品质生活的需求。
4.新零售：阿里巴巴通过投资线下实体店、发展智慧物流等手段，实现线上线下的深度融合，提升消费者购物体验。
四、竞争策略1.市场定位：阿里巴巴通过明确市场定位，针对不同市场推出相应产品，满足各类用户的需求。
2.生态布局：阿里巴巴通过投资并购等方式，布局多个领域，实现业务协同，提升整体竞争力。
3.技术创新：阿里巴巴不断加大研发投入，推动技术创新，提升平台运营效率，优化用户体验。
4.品牌建设：阿里巴巴注重品牌建设，通过举办“双11”等大型促销活动，提升品牌知名度和影响力。
阿里巴巴成功客户案例分析
龙席历程
2012年 2013年
2014年
龙席 历程
4月 2012年4月10日龙席电商由十几名互联网多企业高层管理人员于东清注册成立，称东清时代。 7月 公司搬迁至杭州滨江中恒科技园，十三名员工开始向中小企业客户提供B2B内贸运营推广服务 ，称中恒时代
1月 公司搬至白马湖创业园，场地面积近1700平方米，称白马湖时代，向多业务领域进军。 4月 由浙江大学主办、龙席电商承办的“首届企业电商战略发展实战总裁班”开课 5月 “JU53”开始调研、立项、团队组建工作 6月 启动全国营销计划，首批入驻城市确定为广州、义乌、常熟。 7月 公司一周年庆，营收破百万，员工总数132人，“JU53”一期开发完毕。 10月 龙席电商湖州运营中心成立
店铺访客 搜索时段
产品排名 交易数据
案例2：萌宝爱潮
萌宝爱潮，于2014年5月跟我司合作，原先在网上的销售额只有15万左右，在加入2个月之后，8月销
售额突破百万，截至到14年年底，销售突破千万！94一日，突破50万，1118当日突破百万！展现
日均在40000以上！
访客数
从访客数的数据来看，新访客的占比要比老访客高出很多，这就说明有更多的访客愿意来店铺购买商品！
7月，加入龙席电商，短短3个月之内，完成销售额几倍的增量！来自店铺数据关键词
SOMETHING
谢谢 TYPE SOMETHING
HERE
首页和活动
发展过程
自5月份和我司合作以来，下单数一直呈增长趋势，从5月份的364单，到8月份的951单、10月份 的1420单及11月份的2026单。
案例3：添天宝贝
迎春路105号！郭玲珠个体经营，虽是厂家，但是一直都以市场款为主，生意很不稳定，遂想发展电商， 但因专业知识问题，一直都没有去做起来！
阿里巴巴案例分析
目旳市场旳两个立足：立足于中小型企业，而全世界85%旳企 业是中小型企业。立足于市场份额最大旳中小型企业旳B2B，这 是毛利较高旳电子商务模式。
三、创新支撑发展 1、模式创新：免费！为阿里帝国打下坚实旳基础。 阿里巴巴成功旳第一步就是经过免费旳商业模式迅速地圈占市场
依托收取会员费用、搜索关键词收费、出售广告位等赚取利润。然而， 伴随顾客数量旳急剧增长，客户对信息旳关注度下降，营销效果也逐渐 减弱。成本没有降低，而交易机会却被稀释。同步，阿里巴巴所提供旳 延伸服务较少，客户旳流失是迟早旳事情。
4. 营销模式单一 企业开展电子商务不但仅局限于网上交易，还涉及行业资讯、物
。 2、体制创新：千金难买信任。 马云抓住了电子商务信用这个关键旳问题，2023年，力排众议创
新了中国互联网上旳企业认证方式。 3、技术创新：电商搜索引擎 2023年8月收购雅虎中国后准备推出旳电子商务搜索。电子商务
搜索能够将电子商务旳涉及旳产品信息、企业信息，还有物流、支付 有关信息都串通起来；能够逐渐自然形成一种电子商务信息旳原则； 能够首先推动阿里巴巴旳电子商务，并统领全国旳电子商务。
要性和对提升企业竞争力旳作用，纷纷开展直接旳电子商务业务，或进行产品 旳直接销售，或与供给商和渠道开展网上商务。形式主要有：
(1)以产品销售为主电子商务。 （2）在某一行业开展电子商务。 （3）综合型电子商务。
2. 第三方电子商务服务业旳兴起 对阿里巴巴影响巨大旳还是来自第三方电子商务服务企业。它们之间
子商务网站旳主要收入起源。
三、搜索竞价模式 阿里巴巴旳竞价业务是基于诚信通付费会员需要更多宣传自有
产品并有足够宣传预算旳前提下产生旳收费模式。阿里巴巴旳竞价 业务只有收费会员才干参加，因为阿里巴巴以为只有收费会员，才 有足够旳参加竞价旳动力资金。竞价最高者取得此关键字一种月搜 索第一名旳宣传位置。
阿里巴巴网站成功案例分析
阿里巴巴网站成功案例分析阿里巴巴集团经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
以下是小编整理的阿里巴巴网站成功案例分析，欢迎大家阅读。
阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。
他曾两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
其创始人、首席执行官马云也被著名的"世界经济论坛"选为"未来领袖"、被美国亚洲商业协会选为"商业领袖"，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。
也许是取决于“良好的定位，稳固的结构，优秀的服务”，阿里巴巴如今巳成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"，杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。
WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
"倾听客户的声音，满足客户的需求"也许是阿里巴巴生存与发展的根基，根据相关的调查显示：阿里巴巴的网上会员近五成是通过口碑相传得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行业会员通过阿里巴巴商务平台双方达成合作者占总会员比率近五成。
在产品与服务方面，阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的"中国供应商"专业推广服务。
中国供应商是依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。
阿里巴巴公司销售与收款循环案例分析报告
阿里巴巴公司销售与收款循环案例分析报告阿里巴巴公司在20年中经历了发展壮大、销售规模和业务量的增加，从阿里巴巴集团业务组成来看，它包含了四个板块：电子商务板块、供应链金融板块、支付及物流板块和消费者服务板块。
从销售来看，阿里巴巴公司在成立初期没有统一的财务体系和完整的财务制度，这对企业的持续发展造成了很大的阻碍。
在国内电子商务快速发展的今天，销售收入与利润规模的扩大对企业发展起到了积极的推动作用，而且在不断提高销售收入与利润规模时，销售与收款的循环也成为企业提升销售收入与利润规模的有效手段。
本文就阿里巴巴公司的销售与收款循环案例进行了分析讨论。
一、案例分析阿里巴巴公司是一家经营国内电子商务业务的企业，其在成立初期主要从事网络购物平台业务，为客户提供一种新型电子商务平台，其目的在于提升客户之间的沟通效率和商品信息流通速度。
阿里巴巴公司为客户提供电子商务平台服务时要做到线上与线下客户信息同步。
通过对阿里巴巴公司销售与收款循环案例进行分析，可以使客户与企业之间的沟通效率得到提高，实现销售与收款循环；还可以使企业提高客户服务能力，增加客户粘性；也可以减少企业因销售收入与利润规模不大所带来的资金占用和财务成本。
二、分析结果从阿里巴巴公司销售收入和利润规模分析可以看出，其销售收入实现了由低到高、由小到大、由低级到高级的转变过程。
其中前两个销售收入比例分别为9.58%和12.14%。
该销售收入的增长与产品销售增加相对应，因此销售收入与利润规模在增长与减少过程中可以实现相互依存，相互促进。
销售收入保持平稳增长并保持一定速度增长过程中，销售收入与利润规模之间可以实现相互促进的循环，从而实现企业盈利能力大幅度提高。
阿里巴巴公司的生产经营过程中不能仅依靠销售收入来实现盈利，更需要销售收入与收款额的良性循环；而销售收入及收款额的良性循环需要销售收入与利润规模相匹配，这就需要阿里巴巴公司建立完善和规范高效的财务管理制度，并且从财务管理体制中将相关的制度进行合理应用。
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目录
一、阿里巴巴简介
二、阿里巴巴经历的组织架构调整及
原因。
三、阿里巴巴现有的组织架构
四、分析现有组织结构的特点
五、结论
一、阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。
总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。
自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。
阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。
二、阿里巴巴经历的组织架构调整及每一次调整的原因。
阿里巴巴从创立之初至今，其在组织结构上的创新就不曾间断，组织结构是用来达到组织目标的一种手段。
组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。
如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。
从根本上说，组织结构的变化是缘于组织战略的变化，而组织战略又是为企业战略服务的。
（一）要进行组织架构调整原因
在过去十年，阿里集团完成了各个电子商务形态的形成期，从2011年开始进入整个生态系统的构建阶段。
伴随着这一点，阿里集团的管理层发现，原先各家子公司的业务模式、组织结构、管理方式相对比较独立，缺少一定的关联，这样的局面很难承载未来开放生态系统的建设。
（二）经历的组织架构调整
2012年阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，并组成集团CBBS市场集群（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。
由此更加强化“OneCompany”这一概念，并且在业务系统、信息管理系统、组织文化系统三个系统上进行融合与打通，实现整个集团一盘棋。
建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层。
三、阿里巴巴现有的组织架构及分析其特点。
（一）现有的组织结构
变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！-----马云
这是马云在2013年1月10日致全体阿里人的公开信中提到的，当天阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，将原有的7个事业群拆分为25个事业部，再进行宏观整合，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责。
阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。
上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。
（二）现有组织结构特点
事业部制具有集中决策，分散经营的特点。
集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。
事业部制适用于规模
庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团也引进了这种形式。
数量庞大的事业部所构成的事业群已经明显区别于传统的事业部制企业，每个事业部都有自己的产品和市场，不仅能够独立规划其本部未来发展，亦可与其高度关联的事业部共同规划，面对不断变化的市场讯息也能灵活自主主动调整和适应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
事业群制组织结构的不足：
1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
5、权力的下放容易滋生腐败。
6、阿里集团的业务分散在各个事业群内，还未形成合力。
五、结论
（一）组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性不断增强。
（二）随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。
随着环境的变动,决策者的经验可能不再奏效,其原有能力无法对不断变化的环境作出正确、及时的决策,它需要组织内员工的共同参与。
在可以预见的未来阿里巴巴在组织结构方面的创新仍将继续，这是一个主动型企业不断成长的必由之路。