基层班组长晋升培训
2024版班组长培训课件(PPT4)
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
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03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
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激励措施的种类与应用场景
班组长基础管理培训心得体会(通用5篇)
班组长根底管理培训心得体会〔通用5篇〕班组长根底管理培训心得体会〔通用5篇〕班组长根底管理培训心得体会1班组长是企业最基层的管理人员，企业消费方案和工作制度的落实和执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。
他们每天在消费第一线与员工进展最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事才能，是企业中高层管理的强大后备力量。
在剧烈的市场及行业竞争中，打造一支消费技术过硬、心理素质稳定、应变才能较强的基层消费班组，对于企业本钱的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。
我有幸参加了这次关于工业信息技术开发消费的配电产品的培训使我获益非？。
1、班组工作一方面要进展日常的人事、物料管理，一方面还要在消费过程中对员工进展消费技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。
一名出色的班组长：消费上要有过硬的专业技能，所以这次培训对我而言可谓相得益彰。
在进展专业培训的同时我认为对企业领导、同事及员工还要尊重、理解与信任。
2、班组队伍专业技术的不稳定，在影响公司消费质量的同时，也影响企业消费效率。
针对如今企业内的消费一线的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化程度不高，希望今后多让内部晋升的车间资深、技精、业勤的优秀员工参加培训。
使他们在具有管理和现场消费管理经历同时，对合理的制度加于引导和培训，冀以进步全员素质。
3、建议经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的穿插学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间消费工艺的互相理解，在交流技术经历的同时，也可使班组长们进步自信，启发灵感！适当创办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在进步管理程度的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的.工作价值观，用安康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，建立有效培训制度，是班组长队伍建立的先决条件。
4、为了支持班组长有效地开展工作，在建立班组管理制度时，应授予班组长多参加学习培训时机，从而更好地发挥他们的积极性。
提升班组长管理能力培训
10 | 齐心协力 共创佳绩
班组长的使命
质量是企业的生命 质量是企业未来的决战场 成本+效率+效益是最直观的竞争力 11 | 齐心协力 共创佳绩 安全第一，没有安全就没了一切。
班组长的基本职责
◆劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术 培训以及安全操作、卫生、保健、绩效管理、团队建 设等都属于劳务管理。 ◆生产管理职责 生产管理职责包括生：生产计划的制定和检查、现场 指挥、生产效率、质量管理、成本核算、材料管理、 仪表备件保养等等。 ◆辅助上级 班组长应及时地向上级汇报工作现状、存在问题、员 工思想和建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班 组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上。 没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
36 | 齐心协力 共创佳绩
利用例会实行管理
例会的作用 1、例会是基层管理的重要园地 2、例会是公司重要的文化平台 3、改变部属的思想、行为、观念 4、培养好的习惯 5、提高工作布臵效率 6、培养主管的风范与气质 7、教导、主导与激励 8、带动部门气氛及提供良好沟通园地 37 | 齐心协力 共创佳绩
20 | 齐心协力 共创佳绩
四、八大意识 班组长 员工 1、服务意识 清楚客户要求，发自内心，主动、全力以赴满足客户要求。 2、革新意识 有句新名词叫“技术的失业”。意思是不能跟随日新月异的 时代所遗弃。公司的员工也应时刻站在时代的先锋，摆脱旧的 想法与做法。这种任务并非由少数经营者所能达成，亦即有赖 于实际从事制造商品，提供服务，指示及指导制造的领班来推 动。 3、数据观念、成本意识 （1）重视（关健数字）结果，关注过程 （2）收集事实，加以分析检讨 （3）依据事实做正确的判断 21 | 齐心协力 共创佳绩
班组长培训ppt课件
引入先进的生产和管 理理念，对工作流程 进行优化和改进。
持续改进机制
建立持续改进的管理理念，鼓 励员工不断追求卓越。
定期对工作进行评估和总结， 找出需要改进的方面，制定改 进计划。
建立持续改进的考核机制，对 改进成果进行评估和奖励。
05
班组长领导力提升
领导风格选择
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，发挥 其主动性和创造性。
企业班组管理展望
优化班组管理流程
针对企业实际情况，对班组管理 流程进行优化，提高管理效率。
创新班组管理模式
鼓励企业探索适合自身的班组管 理模式，激发班组创新活力。
提升班组整体素质
通过培训、选拔等途径，提升班 组整体素质，提高企业核心竞争
力。
感谢您的观看
THANKS
根据实际情况及时调整任务分 配，优化工作流程，提高工作 效率。
沟通协调
1 沟通方式选择
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
2 信息传递与反馈
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
3 协调解决问题
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
4 促进团队协作
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
激励与考核
01
02
03
04
激励机制建立
根据班组成员的需求和特点， 制定合理的激励机制，如薪酬
、晋升、奖励等。
考核标准制定
制定科学的考核标准和方法， 对班组成员的工作绩效进行公
正、客观的评估。
考核结果运用
将考核结果作为激励和改进的 依据，对表现优秀的班组成员
建立信任关系
2024年构建班组长培训体系(三篇)
2024年构建班组长培训体系如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是企业中最基层的负责人。
班组长的素质直接影响着企业员工队伍的整体素质。
班组长要认真管好质量、生产、成本、人事，安全五项工作，围绕人、机、料、法、环做好工作。
本文就企业构建班组长培训体系的几个重要环节，作一探讨。
一、培训课程突出企业特色培训体系建设重点解决好课程设置、管理流程和培训师团队建设等几个问题。
在传统的培训工作中，培训内容主要是一些学术性课程或是某方面技能的提升，培训内容单一，缺乏与企业实际的联系。
现代企业中更多的工作是以项目的形式出现，新产品、新工艺、新设备。
每个项目的完成都需要部门间配合与协调、合作，通过合作实现效益最大化。
因此，现代企业班组管理不仅要求班组长要掌握其工作中所需要的知识技能，同时，还要求班组长掌握有效沟通技巧、团队合作技巧等诸方面的技能，体现企业特色。
例如：美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位，技术技能，领导艺术及员工激励等课程。
班组长培训的课程体系突出以下几个特点：1、紧密围绕企业的战略目标。
班组长培训平台课程设置经过企业高层管理者、现场管理者、班组长与培训中心认真的论证，根据企业战略需要设置课程。
2、紧密结合班组长的岗位职能。
3、紧紧围绕班组长的实际工作需要。
根据企业班组员工、班组长和经理人员座谈会对班组长工作所提出的问题、班组长团队绩效情况和班组长工作标准确定培训课程。
4、课程内容设置重点围绕班组长的素质提升。
二、培训评价体系体现校企融合评价系统是培训过程的重要环节，是培训质量保障的有效手段。
一汽集团公司有一套班组长培训体系，为PDCA闭环系统。
这个评价体系有如下特点：①评价主体校企融合。
我们的培训评价主体由学员、集团公司职能部和专家三方共同组成。
②评价内容全面。
我们重点对培训内容、培训过程、培训方法、培训态度等方面进行全方位的评价。
③评价方法多样化。
主要通过随堂听课、座谈会、调查问卷和企业走访等方式全面了解培训效果。
《班组长培训》PPT课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 班组长角色认知 • 班组管理技能提升 • 班组建设与管理 • 问题解决与应对策略 • 案例分享与经验交流
目录
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
职责概述
班组长是基层的管理者，负责组织、协调和监督班组内的各项工作。他们需要 确保生产或服务的高效、安全和有序进行。
的积极性和创造力。
任务管理：如何制定和执行计划
01
02
03
04
总结词
明确任务目标、制定可行计划 、跟踪执行情况
明确任务目标
在任务开始前，明确任务的目 标和要求，确保团队成员对任
务的理解一致。
制定可行计划
根据任务目标和资源情况，制 定可行的计划，合理分配时间
和资源。
跟踪执行情况
在任务执行过程中，及时跟踪 进度，调整计划，确保任务按
团队建设与凝聚力
班组长通过有效的团队建设和激励措施，增强团队的凝聚力和向心力 ，提高团队的整体绩效。
质量与安全管理
班组长负责确保生产或服务的质量和安全，通过有效的监督和管理， 预防和解决潜在的问题和风险。
员工发展与培训
班组长关注员工的发展和培训，提供必要的指导和支持，帮助员工提 升技能和能力，实现个人和团队的共同成长。
时完成。
沟通协调：如何提升团队效率
总结词
建立有效沟通、协调资源分配 、解决冲突问题
建立有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递的准确性和及时性。
协调资源分配
根据任务需求，合理分配人力 、物力和财力等资源，确保任 务的顺利进行。
解决冲突问题
在团队中出现冲突时，及时采 取措施解决，维护团队的稳定
班组长选聘使用培养制度(5篇)
班组长选聘使用培养制度班组长是煤矿企业生产一线的管理人员，班组长人员质量水平的高低，直接关系到煤矿的安全生产，没有严格细致的班组管理和高素质的班组长人员，就没有好的工程质量和安全基础，就无法保证安全生产。
为切实加强矿井安全生产管理，现特制定我队班组长的选聘、使用、培养制度和机制。
一、班组长任职条件：1、热爱煤炭事业，关心企业发展，思想政治素质好、责任意识强，具有良好的道德品质;2、认真贯彻执行党的安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施;3、熟悉本班组生产工艺流程，掌握矿井相关专业灾害预防知识，具备现场急救技能;4、服从组织领导，坚持原则，公道正派，有较强的组织管理能力、创新能力和团队协作精神，在职工中具有较高威信;5、一般应当具有高中(技校)及以上文化程度、____年及以上现场工作经验，具有较好的身体素质。
6、思想观念新，工作有气色，对矿、队(科)领导安排的工作能不折不扣的完成，并具有较强的分析和解决问题能力。
二、班组长应当履行以下职责：1、班组长是本班组安全生产的第一责任人，对管辖范围内的现场安全管理全面负责，严格落实各项安全生产责任制，执行安全生产法律、法规、规程和技术措施，实行对本班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理;2、负责分解落实生产任务，严格按照《煤矿安全规程》、作业规程和煤矿安全技术操作规程组织生产，科学合理安排劳动组织、配置生产要素，强化以岗位为核心的现场管理，提高生产效率;3、负责加强班组安全生产标准化建设，推行作业现场精细化管理;4、对班组员工现场安全操作行为进行指导，最大限地调动班组职工的积极性和创造性，全面完成上级下达的各项安全管理、生产经济技术指标。
5、始终不逾地贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，认真组织安全质量检查。
坚持把制止“三违”作为一项重要工作任务。
三、班组长的权利：班组长对现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全作业情况、抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量进行安全评估验收；在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件时，有权拒绝开工或停止生产。
班组长晋升、培训管理规定--纯净版
1.5%以内 OQA漏检3%
工作认真、 积极主动； 具有良好的 沟通执行能 力；有一定 的团队管理 能力
OQA漏检2.5% 线体直通率 93%
工作认真、积 极主动；具有 良好的沟通执 行能力；有良 好的团队管理 能力、综合计 划能力
工作认真、 积极主动； 具有良好的 沟通执行能 力；有优秀 的团队管理 能力、综合 计划能力； 较强的成本 控制意识
品质管 理要求
对本工序员 工的基础要 求能做出规 定
监督员工的 作业手法并 能指导改善
团队建 设
对部门关键 岗位的认定 与管理管控 要求 对KPI绩效方 面的管理要 求 下属指导、 培育培养要 求
KPI指 标及目
本线体产能 达成率95%以 上
含一级要求 批量异常每 月2次以内 面板漏检
有良率意识， 时刻关注影响 良率因素并能 提出好的建议
93பைடு நூலகம்5%
工作认真、 积极主动； 具有良好的 沟通执行能 力；有优秀 的团队管理 能力、综合 计划能力； 较强的成本 控制意识； 具备有效的 教育训练和 激励下属能 力
4.1.2 品质班组长任职要求
具体要求
项目 一级 二级 三级 四级 五级 （普通 （初级 （中级 （高级 （资深 班长） 班长） 班长） 班长） 班长）
精通所负责 区域的工艺 流程及异常 调机能力， 且能有效培 养新机手 熟悉整个车 间的工艺流 程 了解整个车 间的工艺参 数 含三级要求 了解所有线 体人力概况 能协调各线 达成指标
精通所负责 区域的工艺 流程及异常 调机能力， 且能有培养 新机手 熟悉整个车 间的工艺流 程并能提出 有生产工艺 优化建议 了解整个车 间的工艺参 数
生产现 场管理
要求
2024版班组长培训课件(36张)
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
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班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
班组长选拔、培养和任用管理办法
东宁县东发煤矿有限责任公司班组长选拔、培养和任用管理办法班组长选拔、培养和任用管理办法班组长是煤矿最基层的管理者，其素质和能力高底，直接决定着班组建设成效，决定着煤矿各项工作的水平。
为加强班组长队伍建设，建立健全班组长成长成才的良好机制，科学合理地做好班组长的选拔和任用管理，特制定本办法一、班组长的选拔(一)班组长的选拔条件选聘煤矿班组长要符合以下条件：1、遵纪守法，道德品质好，工作作风正，责任意识强，热爱本职工作，具有良好的职业道德;2、熟悉安全生产，技术业务精，工作经验丰富;3、管理能力强，具有一定的生产组织指挥能力、民主管理能力和分析问题、解决问题的能力;4、以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结员工，群众威信高;5、具有初中及以上文化基础，有较强的再学习能力。
6、有健康的身体素质，能胜任井下艰苦环境工作;7、经过岗位培训，取得班组长上岗证。
(二)班组长的选拔方式各矿选拔班组长可参考以下方式。
1、煤矿直接任命。
由连队重点培养，向矿领导推荐，由矿上考察后直接聘任。
2、民主推选。
由班组成员投票选举班组长，经连队考察后报矿领导聘任。
3、公开竞聘。
由矿发布班组长竞聘消息和选拔条件，在全矿范围内符合条件的员工均可报名参加竞聘，并经公开竞选后确定班组长人选，再由矿长聘任。
二、班组长的聘任(一)班组长的任用1、矿聘任班组长时，要下发聘任通知，并张贴公布。
2、班组长聘任期为一年，聘任期满后，要经过严格考核，考核合格者，可以连任，连任时另行办理聘任手续。
3、调换连队班组长时,必须与矿调度部门进行联系,矿安排对调换人员进行培训,并考试合格,发给班组长合格证书。
(二)班组长的解聘1、班组长聘任期满后，考核不合格者，按照程序予以解聘。
2、班组长在聘任期间发生以下情形之一时，应予以立即解聘。
(1)贯彻上级安全生产指示、指令不认真，“安全第一”思想树立不牢，重生产、轻安全，工程质量低劣，“三违”现象突出，出现安全事故的。
班组长现场管理能力提升培训课件
设备保养
根据设备使用情况，制定 保养计划，对设备进行清 洁、润滑、紧固等保养工 作。
设备维修
及时响应设备故障，组织 专业人员进行维修，确保 设备恢复正常运行。
设备故障的预防与处理
故障预防
通过定期维护和检查，提 前发现并解决潜在故障， 降低故障发生概率。
故障识别
培养员工对设备故障的敏 感度，及时发现并报告故 障，为快速处理创造条件。
质量问题的分析与改进
总结词
对质量问题进行深入分析并采取改进措施是提高产品质量的关键，班组长需要带领团队成员共同分析 问题原因，制定改进措施并跟踪实施效果。
详细描述
当发现质量问题时，班组长需要及时组织团队成员进行调查和分析，找出问题根源，制定针对性的改 进措施。同时，需要建立跟踪机制，定期检查改进措施的实施效果，不断优化和提升产品质量。
人员管理
班组人员配置与分工
人员配置
根据生产需要和岗位需求，合理 安排班组人员数量和技能结构， 确保生产顺利进行。
分工明确
明确每个员工的岗位职责和工作 范围，确保工作有序开展，提高 工作效率。
员工培训与发展
岗前培训
对新员工进行岗前培训，使其了解岗 位职责、操作规程和安全要求等。
在职培训
针对员工的技能提升和职业发展需求， 定期开展在职培训，提高员工综合素质。
班组长需要与上级、下属以及 相关方进行有效沟通，确保信 息的准确传递和工作的顺利推进。
组织协调能力
班组长需具备组织协调能力， 合理安排班组成员的工作，协 调解决生产过程中的各种问题。
解决问题的能力
班组长应具备分析问题和解决 问题的能力，能够迅速应对生 产过程中的突发状况。
团队合作意识
班组长应积极营造团队合作氛 围，激发班组成员的积极性和
班组长培训培训计划及后备班组长管理使用办法
龙源四子王风电场2015年班组长培训培训计划班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是风场建设中最直接的管理者。
班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏,决定着我场各种决策能否顺利地实施.为认真贯彻落实《风力发电企业班组建设标准化工作》，根据《风力发电企业班组建设标准化工作指导手册》,结合我风场工作实际,特制定风场班组长培训计划:一、组织领导为保证培训计划得到贯彻实施，特成立组织领导小组组长：李杰、副组长:郝琳其具体责任如下:1、组长是班组培训工作的第一责任人，具体负责培训工作的组织实施;2、副组长负责思想宣传教育工作；二、培训目的:班组长是一个特殊的管理群体,班组管理是企业管理的基础，是一切工作的落脚点,班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产和经济效益,也影响着企业的各项政策、方案的贯彻实施。
通过培训增强班组长的全局观念,提高班组长的安全素质、技术素质、管理素质、人文素质，以班组长为引领，带动全班组职工整体素质的提高,从而建设一支技术过硬、思想进步、作风优良的高素质班组长队伍!三、培训时间：2015年1月1日—-2015年12月31日四、培训内容：1、安全培训（1）《班组长责任制》（安全培训)（2)《风场安全规程》、《风场作业规程》、《风场操作规程》。
（3）《安全手册》及队管理制度2、技能专业知识培训(1）《风力发电机组基础知识》《升压站设备知识》《华锐机组》（技能培训)3、管理素质培训(1）《班组管理法》(2）《班组长的管理艺术》4、人文素质培训5、党员班组长培训五、培训方式：1。
领导讲课 2.座谈与经验交流六、受培训人员班组长及后备班组长：代国庆、钟旗、韩国强、赵建平风场2015年7月1日后备班组长管理使用办法第一条班组长是最基础的管理人员，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的班组长队伍，是加强管理团队建设的基础。
风场积极探索建立充满生机和活力的后备班组长考核评估机制.为完善后备班组长培养机制，加大后备班组长培养力度，实现后备班组长的快速成长,特制订本办法。
班组长选聘、使用、培养机制
实践训练
通过案例分析、角色扮演、团队项目等方式 ，提高班组长的实际操作能力。
在岗培训
安排班组长在实际工作中积累经验，接受导 师指导和反馈。
自我学习
鼓励班组长自主学习，提供学习资源和平台 支持。
培训效果评估
01
绩效评估
通过班组长的绩效表现，评估培训 效果和实际应用能力。
知识测试
对班组长进行培训内容的知识测试 ，检验学习成果。
培训与指导能力
评估班组长在培训和指导下属方面的表现， 能否提升团队整体水平。
班组长激励与约束机制
薪酬激励
晋升激励
根据班组长的工作表现，给予相应的薪酬 激励，如加薪、奖金等。
表现优秀的班组长可获得晋升机会，提升 职业发展空间。
培训激励
约束机制
提供培训机会，激发班组长学习和提升自 身能力的动力。
建立考核和奖惩制度，对表现不佳的班组 长进行相应的处理和约束。
等。
综合评估
结合面试表现和其他相 关信息，对候选人进行 综合评估，确定最终人
选。
选聘后续工作
签订合同
与选聘的班组长签订劳动合同 ，明确双方的权利和义务。
入职培训
为新任班组长提供入职培训， 帮助他们快速融入班组和熟悉 业务。
试用期考察
设置试用期，对班组长的实际 工作表现进行考察，确保选聘 的人选符合要求。
晋升后管理
培训跟进
班组长晋升后，需要进一步接受 相关培训，以适应新的职位和业
务要求。
绩效评估
定期对晋升后的班组长进行绩效评 估，了解其工作表现和存在的问题 ，并及时进行反馈和指导。
激励措施
为激励班组长的工作积极性和创造 力，可以采取多种激励措施，如薪 酬提升、奖金激励等。
班组长素质强化培训管理办法
昆明铁路局班组长素质强化培训管理办法第一章总则第一条班组长作为现场管理中最活跃的骨干,在生产经营运转中，扮演着参与者、策划者、组织者和管理者的多重角色，既是“兵头”又是“将尾”，是生产、销售、管理、服务等各环节上的具体执行者，是铁路跨越式发展的关键。
因此科学的培养提高班组长的素质和能力，促进班组长更好地履行职责,提升班组长的管理能力、创新能力和执行能力，是企业人力资源开发中的关键环节,也是帮助企业强化管理,苦练内功，挖掘潜力，降低成本，增加效益的基础工程,是落实“高标准、讲科学、不懈怠”、实现路局又好又快发展的需要。
第二条为适应和谐铁路建设和路局又好又快发展的需要，进一步加强班长队伍建设，健全班组长任职和选拔使用机制,不断提升班组长的整体素质，强化班组管理能力，更好地为路局“争一流、创最佳”和自控型班组动态达标管理提供人才支持，根据铁道部相关要求，结合实际，特制定《昆明铁路局班组长素质强化培训管理办法》。
第三条本办法所称班组长素质强化培训是指根据现场生产需要，对班组长(指主要生产班组在职工班长及预备工班长）进行的现场管理实作培训，包括现场安全生产管理、作业质量管理、成本控制、班组奖金分配考核制度的制定、班组民主管理和班组职工教育培训管理等方面提升现场实作能力和水平的培训。
第四条班组长素质强化培训工作的目标是：通过构建实效显著、管理规范、功能完善、具有现代铁路特色的班组长素质强化培训体系，有组织、有计划地开展多层次、多形式、多渠道的培训活动，不断提升班组长综合素质，激发创新思维，锻造职业品质,提升管理能力，增强团队协作，夯实执行力度，适应路局又好又快发展需要,建设一支以技师和高级技师为带头人、大专以上文化程度为主体的管理高明、道德高尚、纪律严明、技能过硬、结构合理的实干型一流班组长队伍。
第五条班组长素质强化培训基本原则是：注重现场实用，讲求培训实效。
坚持培训、实作、考核验收合格再使用，考核不合格、不得使用；坚持结合生产实际、按需施教；坚持突出现场管理技能，落实“讲实际、干实事、求实效”。
班组长储备班组长培养及素质提升管理规定
班组长/储备班组长培养及素质提升管理规定一、目的为了提升现任班组长人员的素质，帮助储备班组长提高专业水平和管理技能，公司组织开设“班组长/储备班组长培养及素质提升”班，通过对培训、培养的过程予以规范，达到提高培训、培养的效果的目的，使每个班组长岗位有3-5人能胜任，以满足公司日益发展的人力资源需要。
二、适用范围适用于东华集团及其下属子公司班组长/储备班组长的培养及素质提升及相关工作。
三、职责（一）管理部1.负责班组长/储备班组长培养及素质提升方案、计划的制定、组织实施、修订。
2.负责班组长/储备班组长参训人员的总体策划，每期报名的策划及组织。
3.负责每期开班、结业仪式的组织及准备工作。
4.负责企业内训培训师的选拔、考评、评价、激励。
5.负责指定每期培训班的班主任，选报培训老师/指导老师，班主任、培训/指导老师按照培训班规定的职责开展工作。
6.负责组建公司的“班组长资格考评小组”，并组织对班组长培训结果的确认。
7.负责班组长/储备班组长培训资格证书的制作、发放、复评等。
8.负责组织班组长/储备班组长培训前、中、后的业绩评价。
9.负责对本规定执行情况的考评。
（二）各事业部1.负责本事业部班组长/储备班组长参加培训人员的组织报名、选拔。
2.负责按要求组织、推荐人员担任培训的指导老师，并做好协调工作。
3.事业部综合处长或负责该职能的中层干部参加公司的“班组长资格考评小组”，参与班组长培训结果的确认。
4.负责做好班组长/储备班组长培训前、中、后期的业绩评价及相关评定工作。
5.负责每月对获得培训资格证书班组长/储备班组长的业绩评价。
（三）其他部门1.负责本部门班组长/储备班组长参加培训人员的组织报名、选拔。
2.负责按要求组织、推荐人员担任培训的指导老师，并做好协调工作。
四、规定（一）参加培训的班组长/储备班组长的选拔1.培训开班前管理部根据现任班组长及储备班组长的情况组织各事业部报名，各事业部综合处组织现任班组长或有志于成为班组长的人员参与报名，报名条件如下：（1）认同公司文化，较好掌握本岗位与储备岗位应知应会知识与技能，具备良好的学习能力。
班组长培训方案
班组长培训方案策划一、现状分析班组长结构情况表1、从人数占比看，现班组长占生产中心人数比例为13%，比例过高，班组长管理幅度过小；2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占6成以管理上，基层管理干部的文化素质有待提高，文化素质的高低直接影响了企业管理水平的有效提高，同时，在一定程度上影响了人性化的推行以及信息的上传下达，需要有计划的吸引更多优秀员工加入到一线管理队伍来，通过培训储备班组长及生产骨干人才；3、从年龄情况看，40岁以上人数占比达56%，班组长年龄高龄化严重，管理思维难以适应现代企业的管理需求；4、从司龄的角度分析，2年以上的班组长为77%，反映出老班底人员较多，晋升通道不顺畅。
5、相对而言，普通员工且年龄多处在20-30岁之间，可塑性强。
入司时间普遍较短，给予机会参加培训是有益的引导。
二、培训目标1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力；2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责；3、培养和储备生产骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。
三、方案设计1、培训方式采用：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学；2、年度班组长轮训率100%，列入班组长胜任能力考核；3、吸收部门推荐的优秀员工参加，每年度受训100名员工具备班组长任职资格；4、人力资源处制定年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每年度人力资源处组织集中培训；5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔与培养，逐步完善培训课程体系；6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。
四、课程设计根据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：五、培训的展开1、人力资源处组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组织的培训工作，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进；2、各部门（分厂）按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，部门培训以授课教育为主；班组长管理的基础 班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、工作交接、例会组织、生产任务确认、安排、工作联络与协调、报表填写、巡检。
《班组长培训》PPT课件
生产现场管理的流程与方法
制定生产计划
根据市场需求和企业资源，制定合理 的生产计划，明确生产任务和时间节 点。
组织生产
协调人力、物力、财力等资源，组织 生产过程中的各项工作，确保生产顺 利进行。
监控生产过程
通过现场巡视、数据分析等方式，实 时监控生产过程，及时发现问题并采 取措施。
评估与改进
对生产现场管理的效果进行评估，针 对存在的问题制定改进措施，持续优 化生产现场管理。
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，引导班组成员努力实现目标。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解班组成员的工作 表现。
关键绩效指标法（KPI）
通过设定关键绩效指标，衡量班组成员的工作成果和贡献。
班组激励的策略与措施
策略
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过奖金、福利等物质手段，激发班组成员的工 作积极性。
造力。
技巧：倾听与理解、信任与支持 、沟通与协作、鼓励与赞美。
班组团队建设的方法与技巧
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善于倾听团队成员的意见和建 议，理解其需求和期望，建立
良好的沟通基础。
给予团队成员充分的信任和支 持，鼓励其大胆尝试和创新，
培养其自信心和责任感。
加强团队内部的沟通和协作， 促进信息共享和资源整合，提
营造学习氛围
鼓励班组成员不断学习新知识、新技 能，提升个人素质和能力水平，为企 业发展贡献力量。
谢谢观看
协调班组内部成员之间 的工作关系，确保团队
协作顺畅。
执行者
班组长需要以身作则， 带头执行各项规章制度
和操作规程。
培训者
负责对新员工进行培训 ，提高班组成员的技能
班组长培训ppt课件
明确考核目的、对象、时间等要素
班组绩效考核的方法与流程
设定考核指标
根据班组职责和目标，设定合理的考核指标
绩效评估与反馈
对绩效结果进行客观评估，及时给予员工反 馈
收集考核数据
确保数据来源真实可靠，避免主观臆断
绩效改进计划
针对绩效不足之处，制定改进措施和计划
班组激励措施的设计与实施
物质激励：奖金、奖品、福利 待遇等
班组长培训ppt课 件
目 录
• 班组长角色认知与职责 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与事故防范
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班组长角色认知与职 责
班组长的角色定位
是企业基层的骨干和 领导者，承上启下的 桥梁。
是企业各项工作的落 脚点，是各项工作的 具体实施者。
建立完善的质量管理体系，确 保产品质量符合标准和客户要
求。
促进员工发展
关注员工技能提升和职业发展 ，提高员工满意度和忠诚度。
确保生产安全
严格遵守安全生产规范，预防 安全事故的发生，保障员工和
企业财产安全。
生产现场管理的流程与规范
生产计划制定
根据市场需求和企业 资源情况，制定科学 合理的生产计划。
生产过程监控
目标：提升班组整体绩效，实现组织 战略目标
推动班组持续改进和创新，提高工作 质量和效率
促进员工个人绩效与班组整体绩效的 协同提升
班组绩效管理的目标与原则
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原则：公平、公正、公开
目标导向与结果导向相结合
及时反馈与有效沟通
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持续改进与动态调整
班组绩效考核的方法与流程
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6、班组长的立场、管理原则和影响力树立
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课程体会
• 转变观念，明确管理者的职责和定位，从自 己做事转变为带人理事。 • 管理者的职责在于通过他人来完成业绩，这 个他人就是员工。 • 管理者就是通过运用组织的资源，结合众人 的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控 制、协调等手段达成组织的目标的过程。 • 管理者的工作重心在于对班组重点工作的计 划、人员分工、员工的沟通与培养，过程中 监督和异常问题的反馈与处理，其他部门的 沟通和协调等。
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如何提高影响力
• 力服
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从
• 才服
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从
• 德服
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服
服人者，德服为上，才服为中，力服为下。
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知识改变命运
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课程总结
1、案例分析 2、技术骨干走向班组管理岗位最大的区别 3、企业管理的三个层次 4、班组长的工作使命、目标、内容 5、班组长的角色认知
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基层班组长提升训练
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第一讲 班组长的角色定位
• 你是谁？ • 你日常在做些什么？ • 你应该是谁？ • 你应该做些什么？
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案例分享：
大江是车间的操作员工，因为工作勤恳、操作技能好，被 公司提拔做班组长，管理10个人的班组工作。 • 上任伊始，江组长认为既然公司这么看中我，我就得更加 努力的工作。每天江组长一上班就去巡视现场，班组的物料摆 放或周转车放置有问题，他亲自摆放整齐。管辖地面有杂物和 纸碎，他自己去捡。表单填写不全，他帮忙补全。员工操作中 有什么问题，江组长都能立刻帮助解决。员工有什么技术问题， 江组长主动跟员工一起去分析。每一天，江组长总感觉有处理 不完的事情，从一上班到下班，忙个不停。生产机器出现了故 障，江组长去解决。生产任务完不成，江组长亲自上岗。生产 质量有问题，江组长还得去分析。 • 江组长觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得 生产现场离不开他，但同时江组长觉得很累，一年到头都没有 休息，生产线离不开他，他也不放心。但每月考核时，主管却 告诉他：他们班的业绩最差，认为他没有做好管理。 • 江组长觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少 难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没管理好吗？
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管理的五项内容
• 人 • 机 • 料 • 法 • 环
对人的管理，也就是对员工的管理 对现实目标的相关设备管理 对物料的管理，也就是对生产的管理。 对制度、标准、规定、方法的管理 对现实目标的环境管理
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知识改变命运
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了解主管的四点要求
• 对主管人员来说
班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、 宣导者、协调者
班组长的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率
• 减低成本
• 防止工伤和重大事故发生 • 解决和预防问题
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知识改变命运
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管理的五项工作
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计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做 到有条不紊 组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体 成员，如何坚持严格的班组规章制度 协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工 作积极性 控制 控制生产的进度、目标 监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估
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班组长的不同立场
•
班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人 员采取不同的立场
面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话
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班组长的管理原则
• 班组长的管理原则——管理无小事
• 对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注 现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏 忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出 现重大的事故，因此班组长在管理中必须要遵 循“管理无小事”的原则。 • 班前布置：班前要对员工们进行工作布置 和重视讲明注意事项 中间控制：中间要对班组生产的进度、质 量、安全等几个方面进行恰当的及时控制 事后检查：事后要进行检查和总结经验
企业的管理层次
• 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：
•
经营层
经营层指总经理、董事长，负责 企业战略的制定及重大决策 管理层指部门主管、•
执行层就是最基层的管理者，如 工段长、系长、领班、班组长具 体负责落实与跟踪、反馈。
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知识改变命运
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●班组长是主管人员的左右手，而非左右脑 ●是辅助上司工作，而非主导工作 ●协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系，指出上司不 足时要注意方式 ●原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告
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了解员工的五个期望值
• 员工对班组长有以下五个方面的期望：
• • • • • 办事要公道 关心部下 指令明确 及时指导 需要荣誉
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• 技术骨干走向班组管理岗位 最大的区别在于：
• 原来是自己做事，现在是带人做事。 • 自己做事为辅，带人培养人做事为主。 • 原来只要自己业绩突出能力强就好，现在是有无 培养每个员工像自己一样优秀，有无达到公司给 班组定的目标，是衡量你的管理好坏的重要标准。
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• 江组长错在只是在自己做事，而未认识到 班组长的职责是带领手下员工完成班组的 各项目标，不是自己所有事情亲力亲为。 这样持续做下去的结果，江组长只有“累 死，骂死”的下场。员工得不到有效锻炼， 技能无法有效提升；自己整天忙于救火， 班组计划、人员培养和重要工作监控无法 有效落实；班组未来缺乏有效接班人。
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读完上述案例你的观点是？
大江的工作做的怎么样？ 你觉得他的问题点主要在哪里？
如果你是他，你会如何转变？
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• 江组长虽然工作的很辛苦，努力，但存在 着角色定位的错误。江组长是一个工作认 真、业务能力强的技术骨干，但不是一个 很好管理者，管理角色没有及时转化。
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