XX公司绩效管理系统培训师培训.pptx
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绩效管理项目—绩效管理体系培训ppt课件
绩效管理工程
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效考核××股份有限公司绩效管理考核培训(PPT75页).pptx
✓ 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应
Байду номын сангаас
✓ 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿
✓ 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影 响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正
宏智瑞达--智慧点亮人生
-3-
RC-090321-gmyk-1001-sxy
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
宏智瑞达--智慧点亮人生
-4-
RC-090321-gmyk-1001-sxy
企业
营运计划
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
基层组织
业务单位
营运计划
目标
营运计划
目标
宏智瑞达--智慧点亮人生
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
关键业务活动
-12-
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
RC-090321-gmyk-1001-sxy
绩效管理体系与预算的关系
企业经常思考的几个问题
企业应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
宏智瑞达--智慧点亮人生
-5-
RC-090321-gmyk-1001-sxy
传统绩效管理的局限性
宏智瑞达--智慧点亮人生
-8-
RC-090321-gmyk-1001-sxy
Байду номын сангаас
✓ 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿
✓ 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影 响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正
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目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
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企业
营运计划
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
基层组织
业务单位
营运计划
目标
营运计划
目标
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关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
关键业务活动
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非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
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绩效管理体系与预算的关系
企业经常思考的几个问题
企业应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
宏智瑞达--智慧点亮人生
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传统绩效管理的局限性
宏智瑞达--智慧点亮人生
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
《绩效管理培训》课件
《绩效管理培训》PPT课 件
为了更好地了解绩效管理的核心概念和实践方法，我们为您准备了这个绩效 管理培训课件，旨在帮助您提高绩效管理能力，实现个人和组织的共同成长。
绩效管理的定义和作用
核心概念
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标与标准，将员工的工作表现与预期 结果进行比较和评估。
作用与价值
绩效管理的挑战与应对措施
1
挑战一：主管能力不足
提供主管培训和辅导，提升管理能力
挑战二：评价偏见和不公平
2
和绩效管理技巧。
建立公正的评价体系，加强评价标准
和程序的透明度和可理解性。
3
挑战三：员工抵触情绪和反馈
疲劳
加强沟通与反馈，建立积极的绩效文 化，激发员工参与和动力。
绩效管理在人才发展中的作用
人才识别与激励
通过绩效评估发现高潜力 员工，为其提供发展机会 和激励措施，加强人才管 控和留存。
职业发展与成长
通过绩效管理与员工制定 个人发展计划，提供培训 和发展机会，促进职业成 长与演进。
组织改进与战略执行
通过绩效管理识别组织瓶 颈和问题，制定改进措施 和战略执行计划，实现组 织效能的提升。
绩效管理案例分析
团队协作与绩效
通过团队绩效评估和团队目标 设定，促进团队协作和绩效的 提升。
绩效培训与提升
通过绩效培训和技能提升，增 强员工能力和绩效水平。
绩效数据与决策
通过绩效数据分析，制定决策 和改进措施，推动组织绩效提 升。
有效的绩效管理系统可以提高员工工作动力和满意度，帮助组织实现战略目标，促进个人和 组织的发展与成长。
绩效管理的基工共同确定绩效标 准，明确工作重点和期 望结果。
2 持续反馈
为了更好地了解绩效管理的核心概念和实践方法，我们为您准备了这个绩效 管理培训课件，旨在帮助您提高绩效管理能力，实现个人和组织的共同成长。
绩效管理的定义和作用
核心概念
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标与标准，将员工的工作表现与预期 结果进行比较和评估。
作用与价值
绩效管理的挑战与应对措施
1
挑战一：主管能力不足
提供主管培训和辅导，提升管理能力
挑战二：评价偏见和不公平
2
和绩效管理技巧。
建立公正的评价体系，加强评价标准
和程序的透明度和可理解性。
3
挑战三：员工抵触情绪和反馈
疲劳
加强沟通与反馈，建立积极的绩效文 化，激发员工参与和动力。
绩效管理在人才发展中的作用
人才识别与激励
通过绩效评估发现高潜力 员工，为其提供发展机会 和激励措施，加强人才管 控和留存。
职业发展与成长
通过绩效管理与员工制定 个人发展计划，提供培训 和发展机会，促进职业成 长与演进。
组织改进与战略执行
通过绩效管理识别组织瓶 颈和问题，制定改进措施 和战略执行计划，实现组 织效能的提升。
绩效管理案例分析
团队协作与绩效
通过团队绩效评估和团队目标 设定，促进团队协作和绩效的 提升。
绩效培训与提升
通过绩效培训和技能提升，增 强员工能力和绩效水平。
绩效数据与决策
通过绩效数据分析，制定决策 和改进措施，推动组织绩效提 升。
有效的绩效管理系统可以提高员工工作动力和满意度，帮助组织实现战略目标，促进个人和 组织的发展与成长。
绩效管理的基工共同确定绩效标 准，明确工作重点和期 望结果。
2 持续反馈
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
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03 Part
绩效周期
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05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
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04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx
* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远见
使命
企业目标
价值观
业绩管理系统
远 见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
使 命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统——计划
* 业绩管理行为要求
设定管理行为的要求能使员工知道企业对保证业绩管理成功 所需的行为和技能的要求
什么是行为
它是指一个企业希望员工和组织成功的行为表现，同时也折射出一个企业 的文化以及企业期望发展和成长的一种文化氛围。
业绩管理行为
是指人们为达成成果所需要的知识、技能和行动，它应该支持企业的价值 观，它们是人们定义并“活化”企业价值观的方式。
你可以用下列四个步骤制订工作计划
1. 确立工作职责 你必须审视每位员工的职责，并列出他们的日常及非日常的工作内容
2. 列出工作职责的绩效（达到什么效果? WHAT） 你列出的工作职责目的只有一个，就是要达到具体、有利企业的绩效
如：有什么事会因此而发生？ 为什么这是重要的？ 为什么要做这事？
3. 列出重要技巧及行为（怎样进行? HOW） 每一项工作职责都要求员工履行至少一项或多项的技巧或行为。这些技巧 或行为通常不如绩效明显
以工作绩效为主的要求
工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? ( WHAT ) + 方法
以工作行为为主的要求
工作表现的要求 = 怎样进行 ? ( HOW ) + 评估方法
建立业绩管理系统——计划
* SMART 目标
XX公司绩效管理系统培训师培训
•××公司的绩效管理系统 •绩效计划 •绩效辅导 •绩效回顾
•五. 案例与问题解答
PPT文档演模板
XX公司绩效管理系统培训师培训
•培训师的角色
• 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法 •熟悉了解系统的内容 •清楚系统的流程 •理解系统的理念和依据
• 负责培训主管使用绩效管理系统 • 作为体系的推动者 • 作为绩效管理行为的身体力行者
PPT文档演模板
•绩效管理
• 持续性 的 • 是企业的的核心战略流程
• 关注未来，计划绩效 • 强调员工参与，在每个步骤 都开放性地对话 • 共同对结果进行评价，讨论 结果是如何获得的 • 注重流程与对话 • 其标准与组织机构的目标相 挂钩
XX公司绩效管理系统培训师培训
•一种更加公平和准确的评估
• 应用定量和定性的方法衡量绩效 • 具有清楚的优秀绩效模范 • 更为透明和客观的绩效评估
XX公司绩效管理系统培 训师培训
PPT文档演模板
2020/11/4
XX公司绩效管理系统培训师培训
•培训的议程
•一。培训简介
•议程 •培训师的角色 •我们对培训师的期望
•二。绩效管理系统
•××公司的宏观目标 •从宏观到微观结构的联 接 •绩效管理系统设计思想 •目标 •素质
•三.××公司绩效管理系统 的实施 •四. 绩效管理系统的流程
•(我个人对到达这个目标所需的诸因素
•的控制或影响程度如何？)
XX公司绩效管理系统培训师培训
•设定正确的目标
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XX公司绩效管理系统培训师培训
•SMART (聪明的)
•S 详细而精确的 •M 可衡量的 •A 可达到的 •R 具有合理挑战性的 •T 有时间限制的
•五. 案例与问题解答
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XX公司绩效管理系统培训师培训
•培训师的角色
• 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法 •熟悉了解系统的内容 •清楚系统的流程 •理解系统的理念和依据
• 负责培训主管使用绩效管理系统 • 作为体系的推动者 • 作为绩效管理行为的身体力行者
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•绩效管理
• 持续性 的 • 是企业的的核心战略流程
• 关注未来，计划绩效 • 强调员工参与，在每个步骤 都开放性地对话 • 共同对结果进行评价，讨论 结果是如何获得的 • 注重流程与对话 • 其标准与组织机构的目标相 挂钩
XX公司绩效管理系统培训师培训
•一种更加公平和准确的评估
• 应用定量和定性的方法衡量绩效 • 具有清楚的优秀绩效模范 • 更为透明和客观的绩效评估
XX公司绩效管理系统培 训师培训
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2020/11/4
XX公司绩效管理系统培训师培训
•培训的议程
•一。培训简介
•议程 •培训师的角色 •我们对培训师的期望
•二。绩效管理系统
•××公司的宏观目标 •从宏观到微观结构的联 接 •绩效管理系统设计思想 •目标 •素质
•三.××公司绩效管理系统 的实施 •四. 绩效管理系统的流程
•(我个人对到达这个目标所需的诸因素
•的控制或影响程度如何？)
XX公司绩效管理系统培训师培训
•设定正确的目标
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XX公司绩效管理系统培训师培训
•SMART (聪明的)
•S 详细而精确的 •M 可衡量的 •A 可达到的 •R 具有合理挑战性的 •T 有时间限制的
绩效管理培训课程(PPT 62页)(1)
员工考评的程序：
一般从基层开始，进而中层，由下而上的过程。？部门？
1. 基层员工
产量、废品率、材料消耗、出勤 工作态度、信念、技能、期望、需要
2. 中层管理者
个人行为和绩效、部门绩效（任务、效益、效率质量指标） 员工流动？员工发展？
3. 高层管理者
任务、利润、市场、管理体系建设与改善
阳光教育
5－绩效管理的实施－－2.绩效管理制度的实施
请看书上226页（助）的例子
阳光教育
3－人力资源部门的管理责任
绩效管理的实施主要是 领导 与
各级直线管理人员 的职责
227助
人力资源部 负责 贯彻实施 与 改进完善
设计、试验 改进、完善 示范、宣传 培训、督导
收集反馈 人力计划、决策
阳光教育
4－绩效管理系统的设计
五个阶段
138师
阳光教育
准备
P
实施
1. 可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充 分必要条件。
2. 没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义。
阳光教育
请记住这两句话！
2－绩效管理制度
绩效管理制度的基本内容
结构：总则－主文－附则
225助
1. 原因、地位、作用
（对员工和评估者的好处）
2. 机构、职责、权限
6. 表格、填写、上报 7. 结果应用原则要求
3. 业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
4. 支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
5. 中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
绩效考评的类型
1. 上级考评 比重
60～70％
2. 同级考评
10％
3. 下级考评
一般从基层开始，进而中层，由下而上的过程。？部门？
1. 基层员工
产量、废品率、材料消耗、出勤 工作态度、信念、技能、期望、需要
2. 中层管理者
个人行为和绩效、部门绩效（任务、效益、效率质量指标） 员工流动？员工发展？
3. 高层管理者
任务、利润、市场、管理体系建设与改善
阳光教育
5－绩效管理的实施－－2.绩效管理制度的实施
请看书上226页（助）的例子
阳光教育
3－人力资源部门的管理责任
绩效管理的实施主要是 领导 与
各级直线管理人员 的职责
227助
人力资源部 负责 贯彻实施 与 改进完善
设计、试验 改进、完善 示范、宣传 培训、督导
收集反馈 人力计划、决策
阳光教育
4－绩效管理系统的设计
五个阶段
138师
阳光教育
准备
P
实施
1. 可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充 分必要条件。
2. 没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义。
阳光教育
请记住这两句话！
2－绩效管理制度
绩效管理制度的基本内容
结构：总则－主文－附则
225助
1. 原因、地位、作用
（对员工和评估者的好处）
2. 机构、职责、权限
6. 表格、填写、上报 7. 结果应用原则要求
3. 业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
4. 支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
5. 中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
绩效考评的类型
1. 上级考评 比重
60～70％
2. 同级考评
10％
3. 下级考评
某公司绩效管理培训教材课件
绩效管理的持续改进与发展
定期评估与调整
定期对绩效管理体系进行评估和调整，确保 其适应公司战略和发展需求。
引入先进理念和方法
关注业界先进的绩效管理理念和方法，不断 引入和创新。
建立学习型组织
鼓励员工持续学习和自我发展，构建学习型 组织文化。
强化企业文化建设
加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛 围，提升员工的工作满意度和归属感。
绩效改进的方法与措施
制定改进计划
明确改进目标和计划，制定 具体的行动计划，包括改进
措施、时间表和责任人。
1
培训与发展
针对员工的能力短板，提供 培训和发展机会，提高员工
的工作技能和能力。
优化流程与制度
对工作流程和制度进行优化， 减少不必要的环节和瓶颈， 提高工作效率。
激励与考核
建立激励和考核机制，鼓励 员工积极投入工作，提高工 作积极性和主动性。
及时性
在考核周期结束后，及时将考核结果反馈给 员工，避免拖延和不必要的猜测。
建设性
关注员工的未来发展，提出具体的建议和改 进措施，帮助员工提升绩效。
具体性
对员工的优点和不足进行具体、客观的评价， 避免笼统和模糊。
双向沟通
鼓励员工参与绩效反馈过程，对评价结果进 行双向沟通和讨论。
PART 05
绩效结果的应用与改进
部门之间的协作和沟通。
03
绩效评估与激励
该高管对高管团队的绩效进行评估和考核，并根据考核结果进行奖惩和
激励措施，鼓励高管团队创新和发展。同时该高管也注重员工激励和福
利制度建设，提高员工的工作积极性和满意度。
END
THANKS
感谢观看
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绩效管理培训课程(ppt 33页)
M O=L/(B-C)a30
累计已确认未入帐其它业务收入金额 40,556(余额)
1.含税销货收入 2.未税销货收入 3.销货毛利 4.其它业务毛利 5.总毛利 6.人事费用 7.其它费用 8.营业费用
2.课绩效表栏目介绍
9.营业外收支 10.财务收益 11.营业绩效 12.库存可销天数
13.当月取得其它业 合约金额
3.提升课绩效的技巧
降低损耗 1. 缩短易失窃商品的盘点周期，及时监控商品 2. 缩短高单价商品的盘点周期，及时监控销售 3. 与安全课同仁共同努力，减少被窃的可能 4. 加强对员工的教育，减少人为的损失，如：收货、接货、补货等
3.提升课绩效的技巧
降低成本 1.提高员工生产力 2.尽可能减少人事费用及其它费用的支出 3.提高商品回转率，以最低库存运转 4.加强培训，提高员工的成本意识
0 0.00%
-
30,000
9.26%
70,247
1.92%
189,000 6.62%
I
-
0
0.00%
0 0.00%
0 0.00%
J
-
1,000
0.31%
10,253 0.28%
9,000 0.32%
K=
64,000
L
库存可销天数
19.75%
773,178 21.13%
590,000 20.67%
当月取得其它业务收入合约总额 14,097(当月)
绩效管理培训课程(ppt 33 页)
课程结束时，你将有能力做到 课程目标
掌握课绩效的基本内容
讲师 处长
训练方式 投影片
学员 课长/组长
时间 小时
明确课绩效表的内容 掌握提升课绩效的技能
绩效管理培训讲义(PPT 57张)
T —— 基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求？
绩效管理体系
▲
不符合SMART原则的目标示 例
职位
客 户 服 务 秘 书
序号
1 2
任务目标
提高电话接听质量 提升客户服务满意度
3
4
按时完成销售计划
向关键客户电话推荐新产品
绩效管理体系
▲
符合SMART原则的目标示例
职位
序号
任务目标 提高电话接听质量，于10月25日前按照公 司规定100%完善客户档案资料 本月内确保客户投诉率为零 本月计划完成回款200万，完成销售目标 300万 在八大系统用户中推荐公司新产品DW100 和DWN600，确保于10月28日前与八大系 统中每位用户进行一次有价值的市场交流。 输出：电话交流记录，关于DW100、 DWN600的市场调查反馈报告
弊： 利：
● 适用于帮助上司”发展”领导 与管理才能 ● 达到权力”制衡”的目的(尤其 是底层管理)人员
● 下属认为是“非法”的
● 对上司造成威胁 ● 恐惧上司会报复 ● 下属对上司的业务没有全 盘了解,往往只注重是否能满足 下属的要求 ● 使用时须小心
绩效管理体系
不同人担任考核者的利弊－外人
利：
绩效管理体系 辅导业绩差者的技巧(续)
7、若没有转岗的机会, 他的业绩又没有改进, 你得再约他谈. 8、给他最后的书面警告. 9、一个月后若没有改进, 你就可以解聘他. 10、解聘他时必须有第三者在场. 11、告诉他原因, 感谢他的努力, 送他出门.
绩效管理体系
辅导优秀的员工
绩效管理体系
必须搞清楚的五个问题 他一年内要完成的是什么？如何完成？ 他未来三年的事业理想是什么？ 他有什么能耐可以发挥在事业理想上？ 他将如何发挥他的能耐？ 公司能给他什么帮助?
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
绩效管理培训讲义(ppt 83页)
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期 的核心能力
（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力
第二部分 绩效管理体系流程篇
第三章 绩效管理的基本流程
第一节 绩效管理的基本流程
一、绩效计划阶段 二、绩效实施阶段 三、绩效评价阶段 四、绩效反馈阶段
第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合
（3）当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏 什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成 功的因素？
• 其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理的手段提升企业核心能力的 具体实践过程中应该注意的问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核 心能力的角度出发
（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐 进过程
（五）倍数加权法
步骤如下：
1.选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，并 将其重要性程度记为1。
2.将其他考评指标的重要性与这个最次要的考评指 标的重要性进行比较，得出其他指标的重要性程 度，这种程度以相对于最次要指标的重要性程度 的倍数来表示。
3.将所有指标的重要性倍数值相加汇总。
4.用各个指标的重要性倍数值除以所有指标的重要 性倍数值，即可得到个指标的权重。
二、对绩效界定的三种代表观点 (一) 绩效是结果
• “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成 的结果，是一个人工作成绩的记录。
• 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任 务及事物，职责，关键结果领域，结果，目的， 目标，生产量，关键成功因素等。
(二) 绩效是行为 支持这一观点的主要依据：①、②、③
4.将第三步得到的计算值，按行相加
5.将第四步得到的各行累计值。分别除以各行累计 值之和，即得到指标权重
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定性 (客户反馈) 达到某某具体目标 客户评级达到某某级别
定量 达到某某数量 达到某某百分比
成本 保持在某某预算以内
时间表
某天以前
每年(季t定M正as确te的r t目itle标style
阅读该岗位的关键结果范围。 在你小组内，写下4－6个目标。 确保符合SMART规则。
7
一C种lick更to加ed公it平Ma和ste准r t确itle的st评yle估
应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估
8
Click提to高e员dit工M的ast主er t动itle性style
具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互 参照的更强的透明度
提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的 战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个 人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的
Click to edit Master title style ××公司
绩效管理系统 培训师培训
合益集团
1
Click to 培edi训t M的as议ter程title style
一。培训简介
•议程 •培训师的角色 •我们对培训师的期望
二。绩效管理系统
•××公司的宏观目标 •从宏观到微观结构的联 接 •绩效管理系统设计思想 •目标 •素质
Click to e整dit体M绩ast效er title style
如何
(行为/素质)
什么
(目标)
11
C绩lick效to管ed理it系Ma统ste设r t计itle思st想yle
将完成目标与员工不断成长相结合
•职责 •目标
对员工的行为要求
取得卓越 绩效的行 为: 素质
关注短期 结果
达成什么 目标
低
低
高
个人的控制/影响
(我个人对到达这个目标所需的诸因素
的控制或影响程度如何？)
15
Click to edit Master title style
设定正确的目标
16
Click StoMeAdiRtTM(a聪ste明r t的itle) style
S 详细而精确的 M 可衡量的 A 可达到的 R 具有合理挑战性的 T 有时间限制的
三.××公司绩效管理系统 的实施 四. 绩效管理系统的流程
•××公司的绩效管理系统 •绩效计划 •绩效辅导 •绩效回顾
五. 案例与问题解答
2
Click to培e训dit师M的ast角er t色itle style
学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法 •熟悉了解系统的内容 •清楚系统的流程 •理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统 作为体系的推动者 作为绩效管理行为的身体力行者
关注长期的 发展
12
C绩lick效to管e理dit系M统ast实er t施itle流st程yle
12－1月: 1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标
明确绩效
与报酬的关
系
绩效报酬
绩效计划
绩效辅导
5－6月: 1.定期就组织和分支 机构的重要事项进
行沟通
20
Click to edit Master title style
××公司绩效管理 系统实施
21
C绩lick效to管e理dit系M统ast实er t施itle流st程yle
12－1月: 1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标
明确绩效
与报酬的关
17
Click StoMeAdRitTM目as标ter剖ti析tle style
如何
行动
举例 1
开发、发展
举例 2
培训
目的 衡量指标及目标 时间表
新的电子商务服务
预期年营业收入 2000万 服务启动三年内
新的电子商务服务 的销售团队
对销售团队的90％进行培训
服务启动三年内
18
C衡lick量to指ed标it类Ma型ste(参r ti见tleKsPtyI)le
绩效评估
每年一次 是人力资源管理的一个 环节 关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与
对员工特性及最低要求 的主观评价
注重表格和评估级别
绩效管理
持续性 的 是企业的的核心战略流程
关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤 都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论 结果是如何获得的 注重流程与对话 其标准与组织机构的目标相 挂钩
该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工， 使其提高绩效
9
Click提to 高edi组t M织as的ter绩tit效le style
系统也可以帮助绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信 息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目 标以更好地与全局的目标相配合
10
使命
远景
战略
关键成功 因素
关键绩效 指标
组织核心 能力
工作文化 业务流程和组织架构
人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效管理体系
后备干部培养计划 薪酬政策和体系 领导力发展
领导力 素质模型
管理 素质模型
岗位族群 素质模型
岗位族群 岗位描述 职责明确
管理职责的 相互关系
岗位评估
6
Cli绩ck效to 评edi估t M与as绩ter效tit管le 理style
3
Click to 我edi们t M的as期ter望title style
主动参与 开放心态 提出建设性的意见 团队精神 准时参加 没有暴力
4
Click to 组edi织t M的as目ter标title style
我们的愿景和战略： 我们的战略驱动要素：
我们的经营目标
5
C整li合ck 的to 人edi力t M资as源ter管tit理le 体sty系le
2.持续性的辅导
绩效回顾
11－1月: 1. 确定绩效评分等级 2. 开放性地讨论绩效。
13
Click to edit目Ma标ster title style
董事会 总裁
14
Click设to 定edi目t M标as的ter基tit础le style
高
对公司的成就的影响 (这个目标将对公司的 成就做出怎样的贡献？)
系
绩效报酬
绩效计划
绩效辅导
5－6月: 1.定期就组织和分支 机构的重要事项进
行沟通
2.持续性的辅导
绩效回顾
11－1月: 1. 确定绩效评分等级 2. 开放性地讨论绩效。
22
Click to新e系dit统M的ast优er t点itle style
计划阶段