国际企业组织架构

国际企业组织架构
垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集 中在何处。 集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。
国际企业组织架构
分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问 题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基 层的管理者比上层更了解情况；
整合机制
业绩模糊性
无
低
少
中 高
多
很多
很高
文化控制需要
低
中
高
很高

跨国公司经营理念 1、母国导向 2、东道国导向 3、世界导向

国家子公司的角色 1、战略领导者 2、黑洞 3、贡献者 4、执行者
程序性公正理论与跨国公司全球战略的制定 过程
国际业务部组织结构 总 部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部 总经理 产品系列B
国内分部 总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
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D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为 基础的公司适合采用世界范围的地区结构。 经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公 司总的战略决策权和财务权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困 难。
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组织设计
组织设计四大任务 ◊ 分工：合理地将工作划分为可由个人或小组 完成的任务 ◊ 部门划分：将员工和任务分组 ◊ 等级：建立清晰的权力体系和信息沟通路线 （指明组织中谁向谁汇报） ◊ 协调：使各部门的活动协调一致，并监控合 作的有效性
组织设计
影响企业组织设计重要因素 影响企业组织结构设计的权变因素很多，其 中最重要的是企业所面临的环境、企业战略、 企业人员素质、企业规模和企业所处生命周 期阶段 1、公司战略与组织设计 钱德勒“结构追随战略”理论
D、复杂＋不稳定＝高度不确定性 1、大量外部因素且这些因素是不相 似的 2、因素变化频繁且不可预测 举例：计算机企业，民航企业，电 讯企业
国际企业组织架构
公司的战略决定了什么是与之相适应的组织 结构。 管理和指挥全球化经营的组织结构和内部控 制机制。 正式的组织结构和控制机制，非正式的组织 结构和控制机制，如企业文化和公司网络。 壳牌、菲利普公司的组织结构与战略

影响国际企业组织架构选择的因素 1、公司年龄、历史与起源 2、规模、销售额与雇员 3、产品行业类型（如采掘业、服务业 等） 4、产品多样性 5、地理多样性 6、技术与生产方法 7、国际商务环境、竞争条件 8、国际企业战略
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
总 部
北美地区
欧洲地区
拉美地区
中东、非洲
远东地区
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E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品 分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权 受到限制，因为他们被视为产品分部经理的 下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。
总 部
世界范围的产品 集团或分部A
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
地区乙 (国际）
职能单位
职能单位
世界范围的地区产品分部结构
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F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨 国战略。
开发、人力资源可能集中，也可能下放，取 决于公司的国际战略。 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、 生产、营销等部门设在何处。 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下 放到国外子公司就显得极为重要。 一些经营决策权集中，另一些经营决策权分 散。如营销决策权下放给子公司。
国际企业组织架构
国际企业组织架构
2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构
直接联系
联络员角色 团队
矩阵结构
正式的整合机制
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非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化
控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制
全球矩阵结构
总 部
区域 产品分部A
1
区域 2
区域 3
产品分部B
产品分部C
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整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司
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再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。
复 杂
B、复杂+稳定＝中低不确定性 1、大量外部因素，且这些因素不相 似 2、因素保持相同或变化缓慢 举例：大学，用具制造商，化学公 司，保险公司
稳 定
不 稳 定
C、简单＋不稳定＝中高不确定性 1、少数外部因素且这些因素是相 似的 2、因素变化频繁且不可预测 举例：化妆品，流行服装，音乐行 业，玩具制造商
会计部
典型的职能机构
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B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务领 域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、 医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、 高度自治的实体。经营决策权下放到各个产 品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责 企业总体战略和对各个分部的财务控制。
总
水平决策权分配：同一管理层次如何进行决 策权分配和划分。 职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管 理上的要求越来越多，以至于一个人无法处 理。建立起职能管理组织。决策权集中，单 一产品。
高级管理层
采购部
制造部
市场部
ຫໍສະໝຸດ Baidu
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构
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通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管 一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制
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4、文化控制 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位地成果 时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这 种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性
部
A产品系列分部
B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
财务部
事业部组织结构
国际企业组织架构
C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国 际活动集中在一个国际分部。国际分支机构 则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。 国外子公司的负责人在组织中的发言权没有 国内职能部门负责人或产品部门负责人多。 国内国外经营缺乏协调。
四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本 战略 多国 相互依赖性 低 业绩模糊性 低 控制成本 低
国际
全球
中
高
中
高
中
高
跨国
很高
很高
很高
组织结构与控制 垂直决策权 水平决策权 协调要求
多国 分散
国际
全球
跨国 结合
核心竞争力 某些集中 集中，其他分散
世界地区结构 产品结构 低 中 高
产品结构 非正式矩阵 很高
国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内 部建立相对自治、自给的子单位。 管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等 关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
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1、公司战略 2、环境因素 3、公司发展阶段 4、技术因素 5、职能单位独立性 6、企业人员素质
公司 组织 架构
组织设计影响因素
组织设计
2、公司经营环境与组织设计 ◊ 环境评估 简单——复杂 稳定——非稳定 ◊ 组织设计选择 机械式组织设计 有机式组织设计
简 单
A、简单+稳定＝低不确定性 1、少数外部因素且这些因素是类 似的 2、因素保持相同或变化缓慢 举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容 器制造商，食品加工企业