领导决策艺术

决 策 树 法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法。它是 一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、 畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与 会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创 造性“风暴”。
案例：
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积 满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通 信。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术 人员。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开 来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想 到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清 除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升 机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的 想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无 人提出批评。（下一页）
案例：
1936年，美国进行总统选举，竞选的是民主党的罗斯福 和共和党的兰登，罗斯福是在任的总统．美国权威的 《文学摘要》杂志社，为了预测总统候选人谁能当选， 采用了大规模的模拟选举，他们以电话簿上的地址和俱 乐部成员名单上的地址发出1000万封信，收到回信200 万封，在调查史上，样本容量这么大是少见的，杂志社 花费了大量的人力和物力，他们相信自己的调查统计结 果，即兰登将以57%对43%的比例获胜，并大力进行宣 传．最后选举结果却是罗斯福以62%对38%的巨大优势 获胜，连任总统．这个调查使《文学摘要》杂志社威信 扫地，不久只得关门停刊．
决策的地位和作用
1)决策是整个领导过程的中心环节。
2)衡量领导活动的成败，促进领导者决策 水平的提高。
3）是领导活动中最大量和最重要的环节， 也是领导活动的主要体现。
案 例
案例1：
某地有个县委书记为了提高该地知名 度，促进地方经济发展，提出要召开一个全 国性黄牛工作会议。他把会场布置在贯通三 县的公路边上，下令村民们在几天之内 ，公 路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛 到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。 很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外 地租，每头牛每天租金10元。该书记曾说： “关键不是让百姓看到政绩 ，而是要让领导 看到政绩。”靠着这种做法，该县委书记先 升任市委领导，后来又当上了省级干部 。
第二，没有创造性，决策艺术就没有旺盛的生 命力。
创造性是决策艺术的精髓。但是创造性程度 的高低，决定着决策艺术水平高低和艺术生命力 的强弱。而决策者要具有高度的创造性，就必须 充分发挥主观能动性，不断获得创造性活动的自 由。
决策的基本方法
头 脑 风 暴 法
哥 顿 法
德 尔 斐 法
模 拟 决 策 法
决策树分析法是一种运用概率与图论中的 树对决策中的不同方案进行比较，从而获 得最优方确目标； 存在决策者可以选择的两个以上的 可行备选方案；
存在着决策者无法控制的两种以上的 自然状态，如气候变化； 不同行动方案在不同自然状态下的损 益值可以计算出来。
案例分析：
决策基本过程包括： 1.确定目标：将一家经营不善的食品厂造成一 个副食品批发市场 2.提出方案：为了决策顺利实施，提前筹备了 包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等事 宜 3.分析判断：有一外地开发商兴建了一个综合 市场，所以政府不宜再造类似的场所
4.作出决定：将该地改建成居民小区，并对食 品厂职工进行下岗赔偿
决策艺术的提高途径
第一，决策艺术产生于决策 实践。
实践是决策艺术的本质特征。决策艺术是富有创造性的技能技巧。 这种技能技巧的形成和训练，都是千百次实践的结晶。“纸上谈兵” 是不可能得到决策艺术的。
第二，决策艺术的运用和提 高依赖于决策实践。
实践出真知。决策艺术产生于实践，又完善和提高于实践。
案例：
广义的决策：指决策者为实现组织目标，判 定、选择、实施方案的整个过程。 狭义的决策：指决策者对行动方案的最终选 择，即我们所说的“拍板”。
决策艺术是决策过程与决策表现形式的原则性与灵活性的统一。
某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长 期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批 发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安 置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前 期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计 等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方 率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有 一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居 民和零售商的需求。在这种情况下，该市政府做出 决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由 开发商进行开发，对原食品厂职工作出有效的赔偿， 由此妥善解决了这一事件。
案例3：
由财政投资近30亿元兴建的南方 某国际机场，由于建设规模过度超 前，目前客运量和货运量只达到设 计规模的1／3左右，航站楼和机场 生活区大量闲置，运营5年累计亏 损 已达 11亿元。如果停止营运肯定 会影响到政府形象而 继续营运则必 然加大亏损，有关部门陷入了两难 境地。
不对决策方案进行科学论证 是造成决策失误的决定性因素。
战国时期，战国名将赵奢的儿 子赵括饱读兵书，能健谈用兵 之道，连父亲也难不倒他，自 认为是天下无敌。赵奢认为他 是纸上谈兵不知变通。后来赵 奢死了，赵括顶替廉颇带兵， 蔺相如等人极力反对，赵王坚 持，赵括在长平之战损兵40万。
分析：
以上案例出自成语“纸上 谈兵”，不光打仗需要实 际操练，领导者做决策也 是如此。所谓光说不练假 把式，要提升领导艺术的 唯一途径就是实践。
总之，光是了解制定决策的流程和方法是远 远不够的，还要持续而坚定地应用自己获得 的经验，才能真正有所获益。能够持续应用， 未来自己作的每项决策，才都会是成功的决 策。但“谋事在人，成事在天”。决策之难 有时难于上青天。很多东西，总也无法完全 掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不 透的一环，总有意外在等着你。但科学细致 的思考会让你事半功倍！
缺乏决策失误的惩罚机制是造成 决策失误的又一个重要原因。
决策失误并造成巨大损失后 ，对决策者 缺乏党纪、政纪乃至法律层面上的处理， 只把决策失误造成的损失轻描淡写地说 成是交了“学费”，以后再用公共财政 去填补领导决策失误造成的损失，或把 这些损失留给后任领导来承担，使得一 些决策者没有决策失误的后顾之忧。
案例：刘邦的智囊团
刘邦说运筹帷幄不如张良，安抚百姓不如萧何， 率军打仗不如韩信，但他能合理地使用他们三位 俊杰，所以能得天下。
决策艺术的核心
第一，没有创造性，决策就没有艺术的光辉。 一方面，决策就其本质来说，是一种创造性 活动。因为决策都是以改革现状、铸造明天为目 标的。另一方面，在决策中，决策艺术是通过非 程序化的活动展现出来的。
缺点：
1、对培训顾问的要求高，如果不善于引导讨 论，可能会使讨论漫无边际。（提出的90条建 议不一定全部适用，也不利于归纳） 2培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会 较少。 3、研究的主题能否得到解决也受培训对象水 平的限制。
4、主题的挑选难度大，不是所有的主题都 适 合用来讨论。
决策树法
头脑风暴法决策的优缺点
优点： 1、培训过程中为企业解决了实际问题，大大 提高了培训的收益。 2、可以帮助学员解决工作中遇到的实际困 难。 3、培训中学员参与性强。（案例中成员讨论 热烈）
4、小组讨论有利于加深学员对问题理解的程 度。
5、集中了集体的智慧，达到了想到启发的目 的。（案例中的成员通过互相启发得到90条 建议解决了清除积雪的难题）
有的干部不按科学决策的 原则程序、方法去做，决策 前没有设计三个以上可供选 择的方案进行比较择优，对 唯一的方案也没有充分征求 专家的意见，没有进行科学 论证，也没有进行必要的试 点就强行实施。
归纳：决策的基本因素
1.决策者（决策的主体）
案例1中的领导急功近利，此类领导会做出一些草率决策、 脱离实际 的决策，不利于组织运行和社会发展。 2.决策目标 3.决策备选方案 案例3中，领导在决策前没有设计三个以上可供选择的方 案进行比较择优，导致方案遇阻后没有可以作为后盾的解 决方式，使其陷入困境。 4.决策情景 5.决策后果
错误的政绩观是造成决策失误的思想根源。
在现行干部管理体制下，干部任期较短， 调动频繁，对干部一些政绩的考核尚无科学 的方法和标准，一些干部急于制造“政绩”， 以利升迁。这种早出成绩、快出成绩的错误 政绩观，导致一些干部草率决策、脱离实际 决策。
案例2：
为美化城市，东部某市有关部 门在市中心广场修建了6座高大 的雕塑。然而，雕塑建成后， 专家和市民都批评这些雕塑设 计水准不高，没有艺术性，缺 少美感。于是政府便听取群众 和专家的意见，决定将 6座雕塑 拆掉重建。这时群众又批评有 关部门：才建成就拆毁，根本 不心疼纳税人的钱，你们当初 干什么来着!
相反，有一位工程师在百思不得其解时，听 到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击， 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。 他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严 重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可 将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用 干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与 会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子 又多了七八条。不到一小时，与会的10名技 术人员共提出90多条新设想。
决策的基本原则
1）实事求是原则
2）信息化原则
决策的科学性与信息的准确性、及时性以及完整性行 成正比。案例中的这家杂志社的信息不完整性，对其最终 决策产生了极大的影响。 3）战略性原则 4）科学可行性原则
5）对比择优原则
6）智囊原则 随着社会发展，在决策中涉及的要素越来越多，为避免决 策产生疏漏，领导者在做出决策时，要注意发挥智囊团的 作用。