华润苏果的成功案例的分析
江浦苏果超市分析
精品文档你我共享位于江浦珠江镇的华润苏果超市是一家大型的商业超市，我们对它进行了实地调查并分析了它的区位条件。
1.、位于浦口区中心位置，目前区位整体环境和形象比较好。
在江浦市民广场斜对面，紧挨着人民政府和财政局，靠近邻文德路；在江浦的区中心文德路与凤凰大道交汇处附近。
地理位置非常优越，交通十分便利。
这里车流密集，客流量非常多。
且挨着市中心主干道，该路段两侧同样各类商业集中，商业氛围比较浓郁，各类设施配套齐全。
2、江浦人口密集，该区城镇发达，市场较大。
3、项目消费重点：1家庭日常用品、食品基本齐全2价格相对较低，内部设施设计合理,商品陈列美观有条理3、购物服务顾客相对便利4 品质有保证，信誉度高5周围没有大型的超市竞争劣势：1附近小型商店较多，在一定程度上形成较大竞争2 地块所处区域开发项目较为老旧，有一定的视觉冲突。
•3由于此处市中心位置，临主干道，有一定的噪音污染，但可弱化。
•4在商业门面的布局上会有一定的影响，而且旁边一侧目前是个小巷子，小店小摊对商场顾客的出入情况会有影响。
•5便利性不够，由于位于中心区，没有大型的停车场，也没有接送顾客的班车。
规模的狭小，这使江浦苏果超市不能成为真正意义上的“超级”市场。
事实上南京许多超市充其量只是开架自选商店；也使得南京超市大部分因缺乏规模经济效益，各项成本居高不下，商品售价也难以降低。
这不仅违背了超市“平价销售”的经营特色，而且使得许多超市处于亏损状态。
2 客流量分布规律查中我们发现：1、走出超市的顾客基本上都拎有购物袋，说明他们到超市主要是要购物，而非“逛”，这一点与百货商场不同；2、测试阶段正处于学校放暑假期间，但在调查中发现很少有小孩自己进超市，且顾客中的中小学生比例很小，所以与其他季节相比，夏季超市并没有特别明显地“淡”或“旺”。
对测试数据的分析发现，客流量的规律有以下几点：1、与典型的商场客流量双峰分布规律[1]不同，超市的客流量呈三峰分布，这是因为超市营业到深夜，而人们也在晚餐后到超市购物。
苏果超市swot分析
苏果超市swot分析第一篇：苏果超市swot分析苏果超市swot分析一：苏果超市的优势劣势分析优势1、地方政策扶持2、供应链优化3、对本土文化的了解劣势1、网点布局合理性2、规模经济效应3、员工素质、学习能力欠缺，顾客满意度有待加强4、成本控制，产品定价二：苏果超市的威胁分析１、外资连锁企业的进攻面对中国巨大的市场，国外连锁大鳄蠢蠢欲动。
支撑他们的不仅有雄厚的资金，还有先进的经营理念，优秀的管理人才。
如麦德龙正在积极探索一种新型的模式，通过合作建设农产品基地，从源头上控制食品安全，并积极参与区域性的现代化农产品批发市场建设。
沃尔玛也多次与各地供销社系统进行亲密接触，希望能够利用供销社发达的网络系统实现中国市场的开辟和扩张。
这些无疑是巨大的威胁，国内连锁超市必须居安思危，提早作好应对。
2、扩张速度过快，引发关门威胁一些连锁企业在发展店铺超市时，依托政策优势，利用银行贷款和供货商货款，实行“无本开店、快速扩张”的投机型发展模式，导致企业抗风险能力脆弱；同时盲目扩张导致商业网点重复建设，恶性竞争问题隐现，势必造成连锁商业整体效益下降。
另外，一些单体超市打着一些知名连锁企业的招牌,开办“赚了钱就跑,亏了钱也跑”的“开关店”,对正规连锁企业构成较大的威胁。
3、缺乏核心竞争力，发展后劲乏力缺乏核心竞争力是我国连锁企业的通病，农村连锁超市更甚。
当前一些农村连锁超市在店面设计、经营品种、范围、方法等方面缺乏创意，忽视内涵的培养，没有形成自己的核心竞争力，这就很难保证它们在未来的竞争中脱颖而出，健康成长。
三：苏果超市竞争战略、扩大经营规模，以适度的规模经济构建有效的竞争优势。
注意成本效益。
区域渗透战略。
2、准确定位，多元化经营，增加附加业务、优化配送中心4、差异化经营，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象5、提高从业人员素质，培养专家式的营销团队四：苏果未来的发展战略（一）：“五大发展战略”的宏伟规划（二）：整合网点资源，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造。
设计苏果供应链管理信息系统
苏果超市的供应链管理的信息系统学号20081325032姓名张浩专业08系统工程指导老师韩莹目录：1、案例背景2、案例陈述3、案例分析4、案例总结苏果超市背景苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。
这是苏果直面未来市场竞争和永（1）苏果自身虽然经济实力相对于其他在南京的超市较强，但是投资建设两个较大的配送中心后，资金不能短期回收，影响了其现金流，因为实力还不是强到没有困难地自行运营配送中心。
（2）苏果的配送中心刚刚运营不久，还没有形成一支高素质的物流管理和运作队伍。
（3）在南京，第三方物流不能很好的满足超市配送的需要，因此必定存在不少的中小型连锁超市企业需要一个大型的配送中心来解决他们的配送问题，而这些企业都在苏果配送中心的辐射能力范围之内，这就意味着，苏果面临着一个较大的加盟企业群体。
因此，苏果现阶段适合建立社会化的配送中心。
苏果超市供应链的特点1.连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。
苏果超市的业态和案例分析
苏果超市的业态和案例分析一．苏果超市有哪几种业态？答：所谓业态就是营业的形态，指店铺的经营规模、商品结构、经营方式等形态。
目前，国内外众多的超级市场主要有四种业态：便利店、食品超市、仓储式商场、综合性超级市场。
（一）便利店：便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
其特点是：1、选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地。
2、营业面积在100平方米左右，营业面积利用率极高。
3、营业时间一般在16小时以上，甚至24小时。
4、商品结构：以速成食品、小包装商品、文具杂志为主，有即时消费性、少容量、应急性等特点。
5、目标顾客：居民徒步购物5分钟可到达，80％顾客为有目的的购物。
（二）食品超市：食品超市是采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。
其特点是：1、选址在居民住宅区、交通要道、商业区。
2、营业面积在500至1000平方米。
3、商品结构：以购买频率高的商品为主。
4、营业时间不低于16小时。
5、以居民为消费对象，10分钟左右可到达。
（三）仓储式商场：仓储式商场是以经营生活资料为主的，储销一体，低价销售，提供有限服务的销售业态（其中有的采取会员制，只为会员提供服务）。
其特点为：1、选址在城乡结合部，但交通便利性强，并有大型停车场。
2、营业面积大，一般为1oooo平方米以上。
3、库架合一，装饰简单，节约成本。
4、商品结构：主要以食品（有一部分生鲜食品）、家用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主。
重点在商品的广度要宽（指商品的种类要多）。
5、目标顾客：以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为主。
此种店铺大都实行大量销售和大批订货等方式，从而实现廉价销售。
（四）综合性超市：综合性超级市场是以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。
其特点是：1、选址在住宅区、城乡结合部或商业密集区。
[配送案例]“江苏苏果超市公司”的连锁配送的实践(精)
![[配送案例]“江苏苏果超市公司”的连锁配送的实践(精)](https://img.taocdn.com/s3/m/e2bc1c2f43323968011c926c.png)
[配送案例]“江苏苏果超市公司”的连锁配送的实践中国人口的中心在农村，中国消费品最大的市场也是农村。
因此，在消费品市场告别短缺、转入买方市场时，开拓农村市场就成了中国经济进一步发展的重要条件。
开拓农村市场的关键，不在于增加对农村的商品供给，而在于增加农村有购买能力的需求。
与城镇居民现有的消费水平相比，中国农村的消费潜力是巨大的。
因此，开拓农村市场的中心环节就是提高农村的购买力，即增加农民的收入。
发展农产品物流，是农产品及时高效地进入市场，完成由商品到货币的“惊险跳跃”，是提高农民收入的根本内容。
江苏苏果超市股份有限公司（简称“苏果超市”）将70%的连锁网点设在县城和乡镇，经营的产品70%与农村和农产品有关，50%的销售实现在农村，还带出了叫、菜一碟”等农副产品产业化加工的典型。
因此，苏果超市的经验被国务院有关领导同志称为“很有新意”。
“小菜一碟’’原是形容人们对某件事情有充分把握、完全不在话下的一句俗语，却被聪明的安徽农民胡小平当作佐餐小菜的系列产品的商标加以注册。
胡小平原来做乳黄瓜腌制之类佐餐小菜加工生意，看到利用江苏苏果超市的销售网络可以把生意做，于是他开始发展佐餐小菜的定牌加工，并注册了“小菜一碟”的商标。
由此，“小菜一碟”系列产品随苏果超市而走俏，胡小平也因此成了年经营额超千万元的农民企业家。
苏果超市在农村中发展连锁经营的经验受到国务院有关领导的重视，这位领导指出：供销社要充分发挥自身的优势，用现代流通方式改造原有的流通网络。
这是农村商业，特别是供销社系统的重大改革。
他还指出，“苏果超市”的经验可供参考研究。
经过充分的准备，日前，“供销社体制创新与开拓农村市场座谈会”在京举行。
国务院有关部委负责人、专家学者出席了座谈会。
会议指出，开拓农村市场关键在于解决农村市场流通不畅的问题。
与会专家说开拓农村市场任重道远，供销社体制改革创新任务巨，发展农产品物流需要诸多条件。
苏果超市可以出“小菜一碟”，但叫“小菜一碟”的推广普及的难度，远超过组建和发展若干个苏果超市！胡小平依靠苏果超市开发“小菜一碟”产品故事，是苏果超市在农村实现“双向物流”的成功茫苏果超市以店铺明亮整洁的购物环境、琳琅满目的商品、开架选购的购物方式、轻松的音乐氛围，提高节俭为本的农民的购买欲望，引导了消费，提高了消费文化。
关于虹桥华润苏果的调研分析
关于虹桥华润苏果的调研分析经过两次对华润苏果的调研，学到了很多，也提升了一定的实践能力，获得了些许实践经验。
首先，简单地介绍一下该店基本情况。
华润苏果位于中山北路新城市虹桥中心，靠近市中心，交通便利，人流量大。
此外，是综合性的超市，销售的商品种类繁多，生活用品、生鲜产品、数码电子产品、服装等都有，可谓衣、食、住、行、玩、用样样涉及，满足了人们生活的各种需求。
其次，通过调研分析对比，可以明显地看出华润苏果的优点有以下这些方面：地理位置位于市中心，给周围的社区和学校提供了方便（2）营业面积相比而言较很大，车库公用了虹桥中心的车库，方便前来购物的顾客（3）商品种类很多很全，且有自有品牌。
（4）高、中、低档产品划分层次明显，陈列整齐。
（5）促销商品多，促销的奶制品价格低，且会员价对于普通价的差价大。
（6）水果蔬菜较为便宜（7）超市配有专门的促销和导购人员，服务态度热情，超市员工对整个超市的商品知识较为了解，可以明确回答顾客提出的问题，给顾客营造良好的购物体验。
（9）交款等待时间很短，一分钟到两分钟，顾客不会有厌烦情绪再次，不可否认的是华润苏果同时存在着许多缺点：（1）该店入口过于隐蔽，新顾客很难找到，（2）该店内的整体布局不协调，格局散乱。
（3）该店灯光偏暗，无法激发顾客的购物热情，且商品颜色单一，有的看上去比较陈旧。
（4）购物环境不太舒适，卫生间在收银台外，使用不方便，没有休息座椅，没有饮水区。
（5）地面部分区域不干净，有污渍，货架及商品上有灰尘，但是都无人处理（6）配货补货不及时，很多货品都存在普遍的严重的缺货现象，特别是畅销的日用品。
(7）小部分肉类蔬菜的等生鲜食品和熟食不够新鲜，8）促销产品种类单一，促销产品的生产时间过长9）商品的定价策略较为单一，不足以吸引消费者更大的购买欲10该店缺少顾客体验区（11）交款等待时间不长，客流量不大，该店的生意不是很好。
（12）少数员工对顾客有不耐烦情绪，导致顾客的不满和顾客部分流失。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
苏果超市配送模式分析1
苏果生鲜
自营配送模式
自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹 建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。 这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系 统化程度相对较高，既可满足企业内部原材料、半成品及 成品的配送需要，又可满足企业对外进行市场拓展的需求。 其不足之处表现在，企业为建立配送体系的投资规模将会 大大增加，在企业配送规模较小时，配送的成本和费用高。 一般而言，采取自营性配送模式的企业大都是规模较大的 集团公司。有代表性的是连锁企业的配送，其基本上都是 通过组建自己的配送系统来完成企业的配送业务，包括对 内部各场、店的配送和对企业外部顾客的配送。
淮安物流配送中心
苏果配送现状
至 2015 年 4 月，淮安配送中心配送门店 340 家，累积配送 规模 280万箱。淮安配送中心配送的门店中有 98家实现日 配，马群配送中心配送的门店有201家实现日配。
自2015年1月15日，淮安物流配送中心正式建成投入使用 后，苏果已初步形成了马群物流、淮安物流、麒麟门小业 态物流组成的“2+1”网点布局，也推动者企业进入更加现 代化、信息化、自动化的物流时代。在供应链整合方面， 配送中心可实现南京优质供应链外延，提升配送订单的满 足率。
苏果旗下的几种业态
华润苏果
苏果生活超市 苏果社区店 苏果便利 好的 SGLIFE SGHOME
苏果社区店
苏果社区店是苏果最具特色的业态，也是苏果进行外埠扩 张的主要业态模式。苏果社区店选址一般贴近社区，面积 在 5000 平米左右，商品品种大约 2 万个。同时还引进了 “厨房工程”，突破了生鲜经营。苏果社区店购物环境宽 敞、舒适、明亮，商品丰富，满足了现代小区居民的一次 性购物，以及生活与休闲的需求，真实体现了“亲密苏果、 温情的邻居”。
供应链小组——苏果超案例分析
前言：苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。
苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。
虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。
随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。
本小组成员对苏果超市现行的供应链体系进行了探讨，分析了苏果超市供应链运作方以及其优势，供应链在实际操作过程和其他方面的缺点。
分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。
b5E2RGbCAP一、苏果超市的背景分析1.基本介绍苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“ 2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
p1EanqFDPw2.公司发展十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。
竞争模式决定成败
精品文档你我共享竞争模式决定成败—苏果竞争战略解析端木义和2001年，苏果超市开门店30个，但是门店增加了销售额不增加。
这是一个很糟糕的问题，怎么办？开始创新，搞社区店，收入增加20%以上。
渡过了难关连锁店的反连锁现象，店越多，亏损越大。
大润发是台湾企业，做的比较好，超过家乐福和沃尔玛。
目前苏果在南京有600家，56家门店联盟，低价震撼出击！而金润发只有3家。
金润发的目标就是要赚钱，而苏果要扩张。
一、苏果多业态模式华润银行华润是正部级国有企业，控股苏果超市85%。
1.传统食品超市：300-800平米，只卖购买频率高的产品，主要包括包装食品。
，蔬菜，300多平米的店，平均每天的营业额7万多。
每年利润150多万所有大的苏果连锁超市，全部有华润银行的店面，将储户和客户结合起来精品文档你我共享2.标准食品超市苏果社区店：3000-5000平米，替代菜场，突出食品和生鲜，清凉门社区店，最高营业额1.8亿元，对面是好又多，已经倒闭了。
现在清凉门5.4亿元，生鲜功能增强花商品结构社区化苏果的物流已经全国第一。
3.苏果平价店在农村市场，以中低档商品为主。
仓储式货架，4.大型综合超市（大卖场）8000-10000平米，运营资金要5000万元。
（1）业态特征衣、食、日用品齐全，自由品牌占一定比例，满足一次性购足。
（2）超市百货化与百货超市化（3）商店街（4）商品线的宽度与深度大于仓储店城乡结合部、大型社区、未来发展的主业态。
在全国每年增加20个左右，在马鞍山已经成功克隆南京模式。
精品文档你我共享在一个县城，一个大卖场、10多个便利店、几个超市上海最好的便利店；可的、好德（前2个都属于农垦），现已合并，快客、seveneleven便利店在南京市场、在中国市场潜力很大。
盈亏平衡点6000元，现在平均是12000元/店的销售额，连锁店，95%的店面是租来的，现在苏果在太平门300多平米的房子，年房租在22万。
清凉门的房租在1200万元/年，便利店：要实现距离（步行5-10分钟）、购物（网购）、时间（服务时间16-24个小时），满足随时购物的需要服务的便利：代收公用事业费用（如水、电、气等）、免费提供打气筒、代售报刊、代卖车票、现在苏果创造了“好的”便利店，档次比较高，要和seveneleve抗衡。
用博弈论分析苏果在南京市场的竞争力
３ ．政府和本土居 民对苏果的支持 ３ ． １政 府 对 苏 果 的 影 响 目前 ，南京政府处于两难境地。南京政府一方面考虑到苏果是 一家 国有企业 ，积极推进苏果的发展可 以与中国政府保持 良好的关 系；另一 方面 ，南京政府不会过度保护苏果 ，因为担心苏果会 垄断南京 市场 ，而 这就破坏 了市场的稳定性 。同时 ，南京政府有责任吸引更多 的外 国企业 进入南京市场 ．所 以给予 外企的优 惠政策又 是必要 的。以沃尔玛 为例 。 假设苏果和沃尔玛都在为新店选址 ，有两个位置可供选择 ，他 们都偏爱 于人 口较密集 的一个 ，而政府有权利决定土地的使用权 。如果 苏果 和沃 尔玛都不贿赂政府 ，他们都可 以得到土地使用权 ，报酬都 为 ４单位 。如 果 只有 沃尔玛贿赂相关官员 ，它将得到 ５单位报酬 。相反 ，苏 果的收益 是 ６单 位 ， 因为 苏 果 与 南 京 政 府 更 容 易 搞 好 关 系 ，寻 租 的 成 本 较 低 。如 果苏果 和沃尔玛都选择贿赂政府 ，苏果 和沃尔玛报酬 分别为 ４单位和 ３
用 博 弈 论 分 析 苏 果 在 南 京 市 场 的 竞 争 力
徐文默
摘 要 ：苏果作为一个本土性超 市，占有 南京 ５ ０ ％ 以上的 市场份额 ，也是 江苏省最大的 商贸流通企业。本文 旨在进 一步研 究苏果阻碍 进入者进入南京市场和打败在位竞争对手的 市场战略 ，同时分析 当地政府和本土居 民对 苏果竞争力 的影响。本文主要运 用文献分析 法，博 弈论分析法和归纳法等研 究方法对 苏果在 南京 市场较 强的竞争力进行探讨 。在分析的基础 上 ，得 出的结论 是 ：苏果在 南京的成功主要 取决 于其 自身的 市场战略 ，另外，政府和 当地 市民也 为其 它超 市进入 南京市场创造 了进入壁 垒。
苏果超市成功揭秘_许忠荣
苏果的发展也离不开其巧妙的广告创意。苏果初创 时，也曾走过一段弯路。当时一心抢占市场份额，拼命铺 摊子，忽略了服务质量的管理，结果与顾客产生矛盾的事 情被媒体曝光。１９９８年年中，苏果一方面狠抓服务质量， 一方面借连锁店突破３０家的契机，设计了《过去不到之 处，请多多包涵》这则广告。抱拳一揖的画面，不事雕琢 的口语，给人以真诚、朴实、耳目一新之感。这则广告还 辅之以向顾客赠送晴雨伞、手提包、玩具、饮料，公布热 线电话等实惠举措，着实让百姓忘却了从前的纠葛，萌生 了对苏果的好感。难怪不少广告人调侃道：这一“拳”，让 多少不快烟消云散！当苏果连锁店、加盟店总数突破百 家时，正赶上初夏时节，古城金陵初显＂四大火炉＂的风 范。百店庆典，广告创意人员没有选择常用的手法，而是 选中了能给老百姓带来凉爽的“大西瓜”，创造了《瓜熟 蒂落，我们邀您共尝这甜蜜之果》，一种愿与消费者共成 长、同分享的情感跃然纸上。
功能互补，形成了全方位、立体型的连锁经营网络，让 消费者充分享受到“苏果就在你身边”的便利服务，成向农村Biblioteka 军就了苏果强有力的竞争优势。
一个时期以来，农村一直存在着＂两难＂：农民“卖”难，
服务领域创新。创业初期，苏果在商品结构上，并 “买”也难。苏果看到这＂两难＂蕴藏的商机和潜力，把经
没有盲目求多求全，而是把７０％的精力放在食品经营上， 营的触角大胆伸向了农村。用苏果超市股份有限公司董事
苏果超市 成功揭秘
许忠荣
几年来，苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、 分阶段把居民日常生活必需的数万种食品、百货、洗化、
物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为 服装乃至电器等引入店堂。１９９９年１０月，苏果又不失时机
核心，坚持不断优化和持久创新，走出了一条具有中国 地在南京６０多家连锁店增加了生鲜加工、熟食面点、净
苏果超市调查报告
苏果超市调查报告篇一：案例调查报告——苏果超市库存案例调查分析案例调查报告——苏果超市库存案例调查分析0353326 郑小彩摘要：本文主要对南京苏果超市总体的情况进行了讨论分析。
主要是分析苏果超市的物流和库存情况。
先是超市的简介，再是对其现状进行分析，最后提了几点看法。
一、调研简介按照《生产与运作管理》课程的统一要求，为了加深对课程理论的理解，尤其是在将理论与实际的结合上，通过自我的观察和主动的社会实践，增强提出问题、分析问题和解决问题的能力，我以南京地区大型零售企业——苏果集团下辖的苏果超市的运作管理为调研对象，通过收集资料，案头分析，意见整理和撰写修改论文等环节，完成了这次案例调研的任务。
这次案例调研，主要希望发现和解决的是目前我国零售企业特别是连锁超市在生产运作管理方面存在的主要问题。
像南京这样处于东部经济相对发达的地区，超级市场、便民连锁店、专卖店等新型零售业态成长极为迅速，并迅猛扩展、占领市场，整个零售业呈现出多样化的发展态势，竞争日趋激烈。
对于一个零售企业来说，不断改善和提高运作管理水平是非常重要的，也是能在多元化竞争中处于优势地位的关键。
那么，如何使一个零售企业在激烈的竞争中保持自身优势的同时，不断突破传统模式实现跨越式发展呢？管理是提升企业核心竞争力的关键要素，对苏果这样的零售业为主导的企业，库存控制和物流控制又是其必须重点管理的项目。
日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在，当要降低库存时候，企业的问题就暴露出来。
按照传统运作管理教科书上的解释，库存存在的原因有三：一是为了保持运作过程必要的经济性，比如获得大量购买的价格折扣、批量运输以降低运输成本；二是为了调节供需之间的不平衡性，生产连续平稳的，需求是波动的，因此需要一定的库存来调节供需平衡，三是为了规避风险：如预测原料市场将会涨价，通过储备库存规避风险。
毫无疑问，这些原因永远都是正确的，但是如果说企业保持一定量的库存是正确的就值得怀疑了，这三个原因会导致企业存在一定的库存，但是企业存在的库存往往不是这些原因造成的。
苏果物流运营模式探析
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苏果超市物流配送中心社会化， 苏果超市物流配送中心社会化，存在的
（1）各加盟企业的经营信息无法保密。 ）各加盟企业的经营信息无法保密。 （2）容易造成多头领导，降低物流配送中心的运 ）容易造成多头领导， 作效率。 作效率。 （3）不同公司的配送要求存在不少矛盾。 ）不同公司的配送要求存在不少矛盾。
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共有型配送中心
配送业务独立化， 配送业务独立化，有助于提高各超市效益 建设成本和投资风险可进行分摊 提高物流配送效率， 提高物流配送效率，发挥配送规模的优势 提升与供应商的谈判地位 宏观布局较合理， 宏观布局较合理，有利于构造理想的商业环境
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3苏果超市如何实现物流配送中 苏果超市如何实现物流配送中 心社会化？会带来哪些风险？ 心社会化？会带来哪些风险？
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实现配送中心社会化的途径
1．由现有的第三方物流企业担任超市的配送业务。 ．由现有的第三方物流企业担任超市的配送业务。 2．由现有大型超市的配送中心扩建而成。 ．由现有大型超市的配送中心扩建而成。
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苏果超市
由现有大型超市的配送中心扩建而成。 由现有大型超市的配送中心扩建而成。
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苏果超市物流配送中心社会化， 苏果超市物流配送中心社会化，存在的
（1）各加盟企业的经营信息无法保密。 ）各加盟企业的经营信息无法保密。 （2）容易造成多头领导，降低物流配送中心的 ）容易造成多头领导， 运作效率。 运作效率。 （3）不同公司的配送要求存在不少矛盾。 ）不同公司的配送要求存在不少矛盾。
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案例调查报告——苏果超市库存案例调查分析
案例调查报告——苏果超市库存案例调查分析0353326 郑小彩摘要：本文主要对南京苏果超市总体的情况进行了讨论分析。
主要是分析苏果超市的物流和库存情况。
先是超市的简介，再是对其现状进行分析，最后提了几点看法。
一、调研简介按照《生产与运作管理》课程的统一要求，为了加深对课程理论的理解，尤其是在将理论与实际的结合上，通过自我的观察和主动的社会实践，增强提出问题、分析问题和解决问题的能力，我以南京地区大型零售企业——苏果集团下辖的苏果超市的运作管理为调研对象，通过收集资料，案头分析，意见整理和撰写修改论文等环节，完成了这次案例调研的任务。
这次案例调研，主要希望发现和解决的是目前我国零售企业特别是连锁超市在生产运作管理方面存在的主要问题。
像南京这样处于东部经济相对发达的地区，超级市场、便民连锁店、专卖店等新型零售业态成长极为迅速，并迅猛扩展、占领市场，整个零售业呈现出多样化的发展态势，竞争日趋激烈。
对于一个零售企业来说，不断改善和提高运作管理水平是非常重要的，也是能在多元化竞争中处于优势地位的关键。
那么，如何使一个零售企业在激烈的竞争中保持自身优势的同时，不断突破传统模式实现跨越式发展呢？管理是提升企业核心竞争力的关键要素，对苏果这样的零售业为主导的企业，库存控制和物流控制又是其必须重点管理的项目。
日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在，当要降低库存时候，企业的问题就暴露出来。
按照传统运作管理教科书上的解释，库存存在的原因有三：一是为了保持运作过程必要的经济性，比如获得大量购买的价格折扣、批量运输以降低运输成本；二是为了调节供需之间的不平衡性，生产连续平稳的，需求是波动的，因此需要一定的库存来调节供需平衡，三是为了规避风险：如预测原料市场将会涨价，通过储备库存规避风险。
毫无疑问，这些原因永远都是正确的，但是如果说企业保持一定量的库存是正确的就值得怀疑了，这三个原因会导致企业存在一定的库存，但是企业存在的库存往往不是这些原因造成的。
苏果配送中心运营模式探析
选拣、分拣
配货、送货 C
各分店
需 息货
信
A：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品 B：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的\销售频率比 较高的商品
C：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送达各连锁分 店的商品
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连锁超市常见四种配送模式
共同化配送模式：即物流联盟，两个或两个以上的经济组织为实现特定的
物流目标而采取的长期联合与合作。Eg.日本7-11
供应商配送模式：由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内
送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。Eg.家乐福
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1. 概 念 介 绍
连锁超市配送四种配送模式优缺点
的作用
配送一般 流程
连锁超市 常见四种 配送模式
连锁超市 配送模式 影响因素
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配送中心概念与功能
概念： 接受并处理末端用
户的订货信息，对上游 运来的多品种货物进行 分拣，根据用户订货要 求进行拣选、加工、组 配等作业，并进行送货 的设施和机构 。
1. 概 念 介 绍
有可能导致商业秘密泄露， 难以对物流配送业务进行有 效控制
稳定性差，对其他合作企业 的要求高，且要求具备较高 的企业间协调能力。
对供应商配送能力和超市的 批量规模要求高，且不利于 与供应商讨价还价
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1. 概 念 介 绍
连锁超市配送模式影响因素
市场定位 对配送控制力、分销渠道的要求 配送对连锁超市自身的影响程度 连锁超市规模实力、性质技术特征 连锁超市现有的配送基础
“华润苏果”成功案例的分析
“华润苏果”的成功案例：华润苏果有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。
据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。
同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。
苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。
国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次作出重要批示,两度亲临苏果视察指导目前，在全国各地的大中小型城市，都有至少一家“华润苏果”超级大卖场，经营规模大，顾客数量多，每天的人流量也是极大的。
而且虽然其总部在南京，但是，全国各地已经有不少其分公司设点和数不清的分店。
“华润苏果”俨然成为了无数百姓心中的一个可以成为成功典范的超级大卖场。
分析：在中国有无数的大卖场，例如法国著名品牌“家乐福”，台湾著名品牌“大润发”……但是，在中国真正做得长久、做得能被大家普遍接受的超市，并没有多少，甚至有些只是昙花一现而已。
所以，面对“华润苏果”所获得的巨大成功，我对其的成功进行了一系列的分析。
一、科学管理。
二、管理道德和企业社会责任。
合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织三、对信息的最大化利用，实行信息系管理。
理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。
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“华润苏果”的成功
案例：华润苏果有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。
据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。
同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。
苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。
国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次作出重要批示,两度亲临苏果视察指导
目前，在全国各地的大中小型城市，都有至少一家“华润苏果”超级大卖场，经营规模大，顾客数量多，每天的人流量也是极大的。
而且虽然其总部在南京，但是，全国各地已经有不少其分公司设点和数不清的分店。
“华润苏果”俨然成为了无数百姓心中的一个可以成为成功典范的超级大卖场。
分析：在中国有无数的大卖场，例如法国著名品牌“家乐福”，台湾著名品牌“大润发”……但是，在中国真正做得长久、做得能被大家普遍接受的超市，并没有多少，甚至有些只是昙花一现而已。
所以，面对“华润苏果”所获得的巨大成功，我对其的成功进行了一系列的分析。
一、科学管理。
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，但对于“华
它鼓励员工在工作时多关注顾客，一旦看到有需要或有困惑的顾客，立马上前提供帮助；但不是像其他超市一样，一见到顾客就黏在顾客的身边，使顾客产生厌烦的情绪从而导致顾客流量的逐渐减少。
“华润苏果”的这种做法既提供了顾客的个人空间，又推销了自己的商品，
二、管理道德和企业社会责任。
合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织
自身的角度更应从社会整体角度看问题；合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看做目的……这点是现在中国市场许多品牌不能做到的，比如三鹿奶粉的三聚氰胺事件、双汇的瘦肉精事件、麦当劳的福喜腐肉事件等等，无不透漏着某些品牌道德的丧失、社会责任的推卸。
做好的，有的干脆在商场中做给顾客们看。
每天派清洁工对工作间、操作间等进行清扫。
此外，他还有自己的农场品供应商，保证了农产品的新鲜程度。
从其建立到发展至今，没有一个顾客投诉“华润苏果”卖的产品不新鲜、过期或是出现对人体产生不良影响的。
在“华润苏果”，它可以拍着胸脯保证——在这里你买到的都是正货，不会有任何的质量问题。
在管理道德和企业社会责任这一方面，“华润苏果”可谓是No.1，而也正是这点，使得其在百姓中大受欢迎。
三、对信息的最大化利用，实行信息系管理。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
现在很多组织对信息的重要性认识不够，它们没有充分利用机会去搜
会不定期向顾客发起问卷调查，从顾客的问卷中发现自身的问题并加以改正（同时向顾客展示了他们的重要性）；另外，它也会做好市场
调查，对其他的一些超市进行调查，最后结合所有的调查成果和分析出的信息举行会议，由各个成员来提意见，最后组合成几种方案，投
理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。
由此可知，“华润苏果”在实行信息化管理方面为其的成功埋下了重要的一笔。
四、人力资源管理好。
人力资源计划的编制和组织执行不仅关系到人力资源本身的获得和利用，而且影响企业其他资源的利用效率；不仅关系到企业的生存和发展，而且直接关系到以企业为舞台的员工职业生涯的发展。
所
苏果”不会长期使其员工老是处于一个固定的职位，它会一直进行调整。
一旦某一员工遇到了自己适合的职位，“华润苏果”就会将其留任此职位，并且将其职能最大化，给公司带来最大的收益。
反之，若一直不能将其安放在一个合适的职位，公司会尽快将其辞（劝）退，不会浪费太多的时间在没有意义的事情上。
同时，“华润苏果”在人员招聘方面的把关也是很严的，他要求的是人品第一，才能第二。
一个人的品质是十分重要的，因为在“华润苏果”中工作，都是大家一起相处，为人处世很重要，如果一个人品行不好，那么小则在公司这个团体合不了拍，给公司拖后腿；大则给公司的客户和合作对象不好的印象，减少合作，给公司带来巨大的财益损失。
所以，现在见到的“华润苏果”的员工无一不是品行优良，待人有礼的。
“华润苏果”在人力资源管理方面更胜人一筹，而这也是其获得成功的一大要素。
五、时刻改革。
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织获得的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着坏境的变化而不断地调整自我并与之相适应。
组织变革的根本目的就
六、激励。
是出于对某种需求的追求。
未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。
“华润苏果”深明此意，不定期对员工进行激励，使员工的激情不会过于下降，导致失去工作的热情。
面对激励，员工更加有干力，形成了一个良好的氛围，带动了工作的积极性，加速推动了公司的快速发展。
面对顾客时，“华润苏果”并不是一昧地拿一些过期的商品或是过节的时候来做优惠活动。
它看得很长远，事先做好市场调查，将当下十分受欢迎的商品拿出来做优惠活动；亦或寻求一些小型的合作伙伴，两者形成一个优惠关系，引得顾客前来消费。
这点正是“华润苏果”的高明之处：一方面，深入顾客，明白顾客的需求，才能将自己深深地打入顾客的心中；另一方面又从自己的内部下手，加大员工的积极性，拿到公司的加速发展。
两者兼施，才使得“华润苏果”获得史前的成功。
以上便是我对“华润苏果”的成功的分析。
（划线的是分重点）。