企业战略和运作策略课件
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• 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用.
• 企业战略是企业为求得生存和发展，在较
长时期内对生产经营活动的发展方向和关 系全局问题的重大谋划
• 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
• 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序 化的过程
二、企业战略
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?
–进入哪个或哪些行业？ –满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 –要取得的结果是什么?
以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与 推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争 展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售 架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回 报。
• 基于时间的竞争
– 减少加工时间 – 缩短新产品的开发时间（CE、TCT） – 重组企业内部资源（BRP） – 充分利用企业外部资源（AM）
敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）
• 敏捷制造的研究组织）将敏捷制造AM定义 为：能在不可预测的持续变化的竞争环境 中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客 需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响 应的能力。
• 敏捷制造的创立者认为，随着人民生活水 平的不断提高，人们对产品的需求和评价
• 全球公司
– 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印 尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
• 在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强 于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国 印度尼西亚，美国的福特公司强于南非， 通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位 的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、 波兰和希腊在内的160个国家要强大
拟实制造
• 亦称拟实产品开发。它综合运用仿真、建模、虚拟现实等 技术，提供三维可视交互环境，对从产品概念产生、设计 到制造全过程进行模拟实现，以期在真实制造之前，预估 产品的功能及可制造性，获取产品的实现方法，从而大大 缩短产品上市时间，降低产品开发、制造成本。其组织方 式是由从事产品设计、分析、仿真、制造和支持等方面的 人员组成“虚拟”产品设计小组，通过网络合作并行工作； 其应用过程是用数字形式“虚拟”地创造产品，即完全在 计算机上建立产品数字模型，并在计算机上对这一模型产 生的形式、配合和功能进行评审、修改，经过无数次对 “虚拟模型”的改进和完善后，再制作最终的实物原型， 不仅仅节省成本，而且使新产品模型综合了各方面的考虑， 做到了最大程度上的完善，为产品的实际制造和上市销售 打下了坚实的基础。拟实制造充分显示出了信息技术和计 算机技术的优势功能。
FMS） – 计算机集成制造系统（Computer integrated
manufacturing system，CIMS）
第二节 企业战略和战略管理
一、基本概念
• 战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略.
• 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.
–消费水平提高后：质量和服务 基于质量的竞争——LP
–消费方式和观念变化：品种和服务 基于柔性的竞争——CIM
–现在，市场环境快速变化：时间 基于时间的竞争——AM
• 三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一 流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话， 就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了 第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而 此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
敏捷制造有三大组成要素：
(1)集成 • 要实现企业组织结构由金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络
结构转变；从以技术为中心向以人、组织、管理为中心转变；在企业 物理集成、信息集成和功能集成的基础之上，实现企业的过程的集成、 部门的集成。
(2)高速 • 要实现企业对市场机会的迅速响应，能够缩短产品的开发时间，缩短
• 敏捷制造依赖于各种现代技术和方法， 而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟 企业)的组织方式和拟实制造的开发手段。
虚拟企业
• 也叫动态联盟，是由一个公司内部某些部门或不同公司在 市场机会来临时，按照资源、技术和人员的最优配置，快 速组成临时性企业，去提供市场需要的产品和服务。虚拟 企业的存在时间可长可短，有的虚拟企业任务完成后即可 宣告解散。对于复杂程度高的产品，由一个企业独立开发 和制造是不经济的，也是不必要的，因此，组建虚拟企业 能更有效利用诸多外部资源。这种动态联盟的虚拟企业组 织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高， 从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低 生产成本，提高企业对市场的响应速度。组成虚拟企业， 利用各方的资源优势，迅速响应用户需求是21世纪生产方 式——社会级集成生产方式的具体表现。需要指出的是， 敏捷虚拟企业并不限于制造，但制造却往往是虚拟企业中 重要的组成部分。
• 1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。 • 1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并
在移动通信领域取得飞速发展。 • 1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大
移动电话生产商。
• 1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业 转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集 团公司。
（三）战略选择
• 按照组织层次可以分为3种层次战略
–公司战略(Corporate strategy) –事业战略(Business strategy) –职能战略(Functional strategy)
• 公司战略
–进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获 利
–以何种方式进入
• 多元化(diversification) • 垂直一体化(Vertical integration) • 并购与重组（MA and Restructuring） • 战略联盟(Strategic alliance)
• 1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合 性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部， 以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正 从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
• 1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组 建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投 资。
• 1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重 点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。
四、先进制造技术的发展
• Advanced manufacturing technology，AMT • 硬件：CAM是AMT的硬件核心，NC、CNC…… • 软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRPⅡ,ERP • AMT的系统集成
– 加工中心或制造单元（ manufacturing center） – 柔性制造系统（flexible manufacturing system，
产品成本结构发生了变化
• 由于设备的改进和自动化程度的提高，是 直接劳动成本在总成本中比重不断降低
• 间接劳动（包括管理决策人员和非生产人 员的劳动）成本和原材料、外购件的成本 比重不断增加。
产品交货期缩短
• 缩短从订货到交货的时间是赢得竞争的重 要手段。美国不少企业，如AB公司宣称其 交货期为24小时。英国“三天车”项目研 究如何实现在3天内交付顾客定制的汽车。
• 在这样的环境下，制造企业是否能正确把 握市场，即使开发并生产适合市场需求的 新产品就成为企业成败的关键。
二、大公司的合并和跨国公司的发展
• 强强联合，跨越国界寻找合伙人
– 戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 – 福特与日产共同设计小型汽车 – AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼
联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准— —“通用魔术”计划
第二章
企业战略和运作策略
企业战略和运作策略
一、现代企业所处的环境 二、企业战略和战略管理 三、生产运作策略 四、案例：格兰仕的成本领先战略
• 企业战略是企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 全局问题的重大谋划。
• 生产运作过程决定了企业提供的产品和服 务的成本、质量、多样性、交付时间和对 环境的影响，对企业竞争力有直接的影响。
• 战略管理是指在企业战略的形成及其实施
过程中，制定的决策和采取的行动
• 战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界 上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略
• 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的 实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合 适的战略？
产品的周转率等等。
(3)各级工作人员的自信心和责任心 • 任何先进的制造系统都离不开实施人员的努力。离开了人的因素，根
本谈不上先进思想的贯彻。员工不光是有熟练的劳动技能、专业知识， 更重要的是要有责任心和自主意识。
• 敏捷制造模式强调将柔性的、先进的、实用的制造技术，熟练掌握生 产技能的、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理,三者 有机地集成起来，实现总体最佳化，对千变万化的市场做出快速反应。
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
战略金三角
目标
环境
战略
资源
NOKIA
• 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克•艾德斯坦 （Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸 创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
• 1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的 芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合 并。
三、基于时间的竞争
• 决定制造企业竞争力的五大要素是价格、 质量、品种、服务和时间。
• 这五大要素在不同时期对竞争力的作用是 不同的，不同时期决定竞争力的关键因素 也是不同的。
• 决定制造业竞争力的五大要素：价格（成 本）、质量、品种（柔性）、服务、时间
–工业化初期：价格 基于价格的竞争——大量生产MP
企业战略的三个层次
三、战略管理过程
（一）确定使命和主要目标
使命是企业存在的基础和原因。
• 学校：培养优秀人才 • 医院：治病救人 • 汽车制造厂：生产顾客所需要的汽车
IBM的使命
（二）战略分析
SWOT ➢机会(opportunities) ➢威胁(threats) ➢优势(strength) ➢劣势(weakness)
第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点
产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
• 据日本丰田汽车公司的统计显示，3个月中 公司生产了364000万辆汽车，共4个基本车 型，32100中型号。平均一种型号的产量是 11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。
标准将从质量、功能和价格转为最短交货
周期、最大客户满意、资源保护、污染控
制等。市场是由顾客需求的产品和服务驱
动的，而顾客的需求是多样的和多变的， 因此企业需要具备敏捷性（Agility）的特质， 即必须能在无法预测，不断变化的市场环
境中保持并不断提高企业的竞争能力。具 备敏捷性的生产方式即敏捷制造。
• 1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化 经营项目中的一项，约占总营业额15%。
• 而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元 销售额中，有90%以上来自通信。目前， 诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近 30%，并成为世界最大的移动电话生产商。
战略管理的目的
• 提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发 展
• 公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利 拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世 界性电信公司。”
• 当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便 的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能 适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺 基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高 速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞 跃。
• 企业战略是企业为求得生存和发展，在较
长时期内对生产经营活动的发展方向和关 系全局问题的重大谋划
• 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
• 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序 化的过程
二、企业战略
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?
–进入哪个或哪些行业？ –满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 –要取得的结果是什么?
以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与 推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争 展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售 架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回 报。
• 基于时间的竞争
– 减少加工时间 – 缩短新产品的开发时间（CE、TCT） – 重组企业内部资源（BRP） – 充分利用企业外部资源（AM）
敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）
• 敏捷制造的研究组织）将敏捷制造AM定义 为：能在不可预测的持续变化的竞争环境 中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客 需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响 应的能力。
• 敏捷制造的创立者认为，随着人民生活水 平的不断提高，人们对产品的需求和评价
• 全球公司
– 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印 尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
• 在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强 于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国 印度尼西亚，美国的福特公司强于南非， 通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位 的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、 波兰和希腊在内的160个国家要强大
拟实制造
• 亦称拟实产品开发。它综合运用仿真、建模、虚拟现实等 技术，提供三维可视交互环境，对从产品概念产生、设计 到制造全过程进行模拟实现，以期在真实制造之前，预估 产品的功能及可制造性，获取产品的实现方法，从而大大 缩短产品上市时间，降低产品开发、制造成本。其组织方 式是由从事产品设计、分析、仿真、制造和支持等方面的 人员组成“虚拟”产品设计小组，通过网络合作并行工作； 其应用过程是用数字形式“虚拟”地创造产品，即完全在 计算机上建立产品数字模型，并在计算机上对这一模型产 生的形式、配合和功能进行评审、修改，经过无数次对 “虚拟模型”的改进和完善后，再制作最终的实物原型， 不仅仅节省成本，而且使新产品模型综合了各方面的考虑， 做到了最大程度上的完善，为产品的实际制造和上市销售 打下了坚实的基础。拟实制造充分显示出了信息技术和计 算机技术的优势功能。
FMS） – 计算机集成制造系统（Computer integrated
manufacturing system，CIMS）
第二节 企业战略和战略管理
一、基本概念
• 战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略.
• 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.
–消费水平提高后：质量和服务 基于质量的竞争——LP
–消费方式和观念变化：品种和服务 基于柔性的竞争——CIM
–现在，市场环境快速变化：时间 基于时间的竞争——AM
• 三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一 流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话， 就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了 第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而 此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
敏捷制造有三大组成要素：
(1)集成 • 要实现企业组织结构由金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络
结构转变；从以技术为中心向以人、组织、管理为中心转变；在企业 物理集成、信息集成和功能集成的基础之上，实现企业的过程的集成、 部门的集成。
(2)高速 • 要实现企业对市场机会的迅速响应，能够缩短产品的开发时间，缩短
• 敏捷制造依赖于各种现代技术和方法， 而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟 企业)的组织方式和拟实制造的开发手段。
虚拟企业
• 也叫动态联盟，是由一个公司内部某些部门或不同公司在 市场机会来临时，按照资源、技术和人员的最优配置，快 速组成临时性企业，去提供市场需要的产品和服务。虚拟 企业的存在时间可长可短，有的虚拟企业任务完成后即可 宣告解散。对于复杂程度高的产品，由一个企业独立开发 和制造是不经济的，也是不必要的，因此，组建虚拟企业 能更有效利用诸多外部资源。这种动态联盟的虚拟企业组 织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高， 从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低 生产成本，提高企业对市场的响应速度。组成虚拟企业， 利用各方的资源优势，迅速响应用户需求是21世纪生产方 式——社会级集成生产方式的具体表现。需要指出的是， 敏捷虚拟企业并不限于制造，但制造却往往是虚拟企业中 重要的组成部分。
• 1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。 • 1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并
在移动通信领域取得飞速发展。 • 1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大
移动电话生产商。
• 1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业 转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集 团公司。
（三）战略选择
• 按照组织层次可以分为3种层次战略
–公司战略(Corporate strategy) –事业战略(Business strategy) –职能战略(Functional strategy)
• 公司战略
–进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获 利
–以何种方式进入
• 多元化(diversification) • 垂直一体化(Vertical integration) • 并购与重组（MA and Restructuring） • 战略联盟(Strategic alliance)
• 1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合 性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部， 以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正 从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
• 1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组 建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投 资。
• 1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重 点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。
四、先进制造技术的发展
• Advanced manufacturing technology，AMT • 硬件：CAM是AMT的硬件核心，NC、CNC…… • 软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRPⅡ,ERP • AMT的系统集成
– 加工中心或制造单元（ manufacturing center） – 柔性制造系统（flexible manufacturing system，
产品成本结构发生了变化
• 由于设备的改进和自动化程度的提高，是 直接劳动成本在总成本中比重不断降低
• 间接劳动（包括管理决策人员和非生产人 员的劳动）成本和原材料、外购件的成本 比重不断增加。
产品交货期缩短
• 缩短从订货到交货的时间是赢得竞争的重 要手段。美国不少企业，如AB公司宣称其 交货期为24小时。英国“三天车”项目研 究如何实现在3天内交付顾客定制的汽车。
• 在这样的环境下，制造企业是否能正确把 握市场，即使开发并生产适合市场需求的 新产品就成为企业成败的关键。
二、大公司的合并和跨国公司的发展
• 强强联合，跨越国界寻找合伙人
– 戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 – 福特与日产共同设计小型汽车 – AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼
联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准— —“通用魔术”计划
第二章
企业战略和运作策略
企业战略和运作策略
一、现代企业所处的环境 二、企业战略和战略管理 三、生产运作策略 四、案例：格兰仕的成本领先战略
• 企业战略是企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 全局问题的重大谋划。
• 生产运作过程决定了企业提供的产品和服 务的成本、质量、多样性、交付时间和对 环境的影响，对企业竞争力有直接的影响。
• 战略管理是指在企业战略的形成及其实施
过程中，制定的决策和采取的行动
• 战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界 上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略
• 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的 实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合 适的战略？
产品的周转率等等。
(3)各级工作人员的自信心和责任心 • 任何先进的制造系统都离不开实施人员的努力。离开了人的因素，根
本谈不上先进思想的贯彻。员工不光是有熟练的劳动技能、专业知识， 更重要的是要有责任心和自主意识。
• 敏捷制造模式强调将柔性的、先进的、实用的制造技术，熟练掌握生 产技能的、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理,三者 有机地集成起来，实现总体最佳化，对千变万化的市场做出快速反应。
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
战略金三角
目标
环境
战略
资源
NOKIA
• 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克•艾德斯坦 （Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸 创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
• 1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的 芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合 并。
三、基于时间的竞争
• 决定制造企业竞争力的五大要素是价格、 质量、品种、服务和时间。
• 这五大要素在不同时期对竞争力的作用是 不同的，不同时期决定竞争力的关键因素 也是不同的。
• 决定制造业竞争力的五大要素：价格（成 本）、质量、品种（柔性）、服务、时间
–工业化初期：价格 基于价格的竞争——大量生产MP
企业战略的三个层次
三、战略管理过程
（一）确定使命和主要目标
使命是企业存在的基础和原因。
• 学校：培养优秀人才 • 医院：治病救人 • 汽车制造厂：生产顾客所需要的汽车
IBM的使命
（二）战略分析
SWOT ➢机会(opportunities) ➢威胁(threats) ➢优势(strength) ➢劣势(weakness)
第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点
产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
• 据日本丰田汽车公司的统计显示，3个月中 公司生产了364000万辆汽车，共4个基本车 型，32100中型号。平均一种型号的产量是 11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。
标准将从质量、功能和价格转为最短交货
周期、最大客户满意、资源保护、污染控
制等。市场是由顾客需求的产品和服务驱
动的，而顾客的需求是多样的和多变的， 因此企业需要具备敏捷性（Agility）的特质， 即必须能在无法预测，不断变化的市场环
境中保持并不断提高企业的竞争能力。具 备敏捷性的生产方式即敏捷制造。
• 1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化 经营项目中的一项，约占总营业额15%。
• 而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元 销售额中，有90%以上来自通信。目前， 诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近 30%，并成为世界最大的移动电话生产商。
战略管理的目的
• 提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发 展
• 公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利 拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世 界性电信公司。”
• 当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便 的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能 适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺 基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高 速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞 跃。