企业经营战略管理思考题答案

什么是战略？什么是战略管理？企业战略就是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。

广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。

安索夫的企业战略概念：企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。

明茨伯格的5P企业战略涵义：战略是一个计划；(Plan)，战略是一个计策；（Ploy）战略是一个模式；（Pattern)，战略是一个定位；(Position)，战略是一个观念；(Perception) 杰森和舒勒（英国）的定义：战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic )的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitive advantage)，满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。

战略管理是指为制订和实施那些旨在实现企业目标的计划而做出的决策和行动的集合。

战略管理（教材定义）：制定、实施和评价使组织能够达到其目标，跨功能决策的艺术与科学。

战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。

内容包括：规划企业的使命;对企业内部状况和能力进行分析;评估企业的外部环境;通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析企业可供选择的方案;围绕企业的使命对每种选择进行评价;选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略;制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略;通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略;对战略过程的进展状况进行评价九个方面。

战略管理的特征包括全局性、高瞻性、整合性、长远性和外部复杂性五个方面。

一般来说，战略管理包括四个关键要素:(1)战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素;(2)战略选择:制定、评估以及选择战略方案;(3)战略实施:采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动以4)战略评价与调整：通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。

在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按不同于上述步骤进行的。

基于这一需求设访的动态过程理论上称之为战略管理过程。

战略管理体系有哪些职能？战略管理体系包括四个方面的职能:战略研究职能、战略情报职能、战略组织职能以及战略控制职能。

通过这四个方面的职能发挥，战略管理体系得以整合并发挥作用，为企业的整体运营提供方向性的指导。

简述战略管理的层次。

基于安索夫的研究成果，战略管理分为三个层面:公司层战略是战略开发的最高层面，以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。

业务层战略是在公司层战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。

职能层战略主要是在业务层战略指导下，针对于某一特定职能单位的性质制订的战略执行计划。

战略制定包括哪些内容？提出和分析问题（SWOT）；明确制定战略的基本准则（产品开发或技术改造或收购兼并等为主的原则）；明确组织的使命（经营理念、经营领域）；制定战略方针（指导方案制定、实施）；建立实现组织使命的长期目标和阶段目标；确定用于实现企业目标的战略方案。

PEST分析模型包含了哪些构成要素?PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

经济因素：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策；三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。

政治因素：是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。

包括国家的政治制度、国家的权力机构，国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。

法律法规：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。

执法机构：如工商、税务、技术监督局等部门法律意识：合同履约率60％；纳税意识。

社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。

技术因素：是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等。

科技进步给企业战略管理带来的影响：1）产品生命周期明显缩短；（中国车市、高科技产品），2）技术贸易比重增大，3）低廉劳动力优势降低；4）新技术产生新行业；（VCD、电脑特技）；5）改变交易和流通方式；（阿里巴巴、“鼠标加水泥”）如何利用五力竞争模型对企业所处行业竞争态势进行分析?波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。

行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。

五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。

竞争是一个产业内部的直接对抗。

竞争对手分析模型：确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表主要优势；加权求和。

新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。

它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。

进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。

进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍，规模经济、经营特色、投资规模、资源供应、销售渠道、转换成本、政府准入政策、技术壁垒等等。

已有竞争者如何反应？增加产能，降低价格；扩展产品线，扩大市场覆盖率；加强宣传，强化特色。

替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品（能够满足同样需求的产品）。

替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。

这种威胁的大小取决于：替代品的盈利能力，替代品企业的战略模式，用户的转换成本，波特提出的四种广义替代二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。

购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。

其讨价压力来自下列因素：用户的集中程度；行业产品标准化程度；用户在本行业购买的产品占其成本的比重；转换成本；用户的盈利能力；用户后向一体化的可能性；本行业企业前向一体化的可能性；本行业产品对用户最终产品质量的影响程度；用户掌握本行业信息的情况。

供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。

其讨价压力来自下列因素：供应商行业及本行业的集中度；供应品的可替代程度；本行业对于供应商的重要性；供应品对本行业的重要性；产品特色或转换成本；供应商前向一体化的可能性；本行业企业后向一体化的可能性。

外部环境因素评价模型步骤：列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁1，轻度威胁2分，一般机会3分，重大机会4分；加权求和。

企业内部分析包含哪些方面?如何识别一个企业的核心竞争力?企业内部分析包含：独特竞争能力分析；企业管理职能分析；市场营销工作分析；财务管理工作分析；生产管理工作分析；研究开发工作分析；企业文化分析。

什么是价值链?试述价值活动的分类与构成。

价值链是一系列价值创造活动的集合。

如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。

所以，企业价值链往往体现为价值活动和盈余两部分。

价值活动是企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。

价值活动是企业竞争优势的资源投入。

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。

企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。

这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。

这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

价值链的各环节之间相互关联，相互影响。

一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。

比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。

虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。

根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。

上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。

不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。

例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。

请简述IFE矩阵的实施步骤。

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。