汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案wumingjon
xx年外贸公司薪酬制度范文
xx年外贸公司薪酬制度范文一、引言外贸行业是国家经济发展的重要组成部分，也是一个高度竞争的行业。
为了保持公司的竞争力，吸引和留住优秀的人才，我们公司制定了一套完善的薪酬制度。
本文将介绍我们公司XX年的薪酬制度，包括薪资核算、绩效奖金、福利待遇等方面。
二、薪资核算1. 薪资结构我们公司的薪资结构包括基本工资、绩效工资和奖金三个部分。
基本工资是员工的固定薪资，根据员工的层级和工作经验确定；绩效工资是根据员工的绩效表现来确定，绩效表现评定分为优秀、良好、合格和待提高四个等级，绩效工资将根据评级结果进行调整；奖金是根据公司整体业绩和个人贡献来确定，公司将根据不同岗位设置相应的奖金方案。
2. 薪资调整基本工资的调整将根据员工的职务变动、工作时间、业绩表现等因素来确定。
一般情况下，员工的基本工资将每年进行一次调整，调整幅度根据公司的经济状况和市场行情来确定。
绩效工资将根据员工的评级结果来调整，优秀的员工将得到更高的绩效工资。
三、绩效奖金我们公司非常重视员工的绩效表现，因此设立了绩效奖金制度。
绩效奖金的发放将根据员工的绩效评定结果和岗位的不同进行确定。
我们将根据员工的工作量、工作质量、工作效率和创新能力来评定绩效，评定结果分为优秀、良好、合格和待提高四个等级。
根据评定结果，我们将设立不同的绩效奖金比例，优秀的员工将得到较高比例的奖金。
四、福利待遇我们公司致力于提供完善的福利待遇，以保障员工的工作与生活质量。
福利待遇包括以下几个方面：1. 社会保险我们将为员工购买社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
2. 健康管理我们将定期组织员工进行健康体检，并提供相应的医疗保障。
对于有特殊需求的员工，我们也将提供相应的健康管理服务。
3. 员工培训我们重视员工的职业发展，将为员工提供各类培训机会，包括岗位培训、技能培训和管理培训等。
我们鼓励员工不断学习和提升自己，提供更多的成长空间。
4. 节假日福利我们将为员工提供各类节假日福利，包括带薪休假、节日礼品和福利活动等。
集团公司薪酬设计方案完整版完整篇.doc
集团公司薪酬设计方案完整版1 ××（集团）东莞公司薪酬设计方案2010目录第一章总则0第二章薪酬体系0第三章薪酬结构0第四章岗级工资(1)第五章年薪制(3)第六章岗级工资制(3)第七章工资调整(4)第八章工资特区(5)第九章其他(5)第十章附则(6)附件一：岗位岗级分布图(7)附件二：岗位岗级工资表(8)第一章总则第一条适用范围本方案适用于××（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。
第二条目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。
第三条原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。
针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。
第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。
第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。
第十一条固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。
（二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，××集团外的工龄为10元/年。
某药业集团XX年薪酬福利与绩效管理体系规划设计方案
路漫漫其悠远
某药业集团XX年薪酬福利与绩效管 理体系规划设计方案
2010薪酬福利体系规划方案
薪酬体系
福利体系 奖励体系 工资体系 激励体系
股权体系
基本工资 岗位工资
技能工资
绩效工资
路漫漫其悠远
某药业集团XX年薪酬福利与绩效管 理体系规划设计方案
付薪理念
工资体系 奖励体系 福利体系 股权体系 激励体系
保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
工龄，年龄，薪点 个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
年度绩效
路漫漫其悠远
某药业集团XX年薪酬福利与绩效管 理体系规划设计方案
根据出勤 核算薪酬
员工薪酬骨架结构
根据职级表 易岗易薪
根据薪级表 随能力易薪
根据绩效核算， 上不封顶
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的 分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须 是清晰可辨的。
薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个 岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决 问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技 能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要 靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们 所说的业绩结果来变现出来。
公司薪酬体系策划案.doc
薪酬体系策划案一、目的：为使公司薪资结构合理化，充分体现激励效应、公平公正原则，并实现多劳多得精神，特制定本方案。
二、范围：本公司所有雇员的薪酬均按本方案实行。
三、策划时间段：自2003 年6 月到2003 年8 月。
四、现状描述：原有薪资结构中员工的月工资分为固定工资与浮动工资两部分：但其问题点有：1、员工每月工资基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司的经营水平的高低。
2、缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到何目的，在薪酬评价中强调职位作用与个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。
3、岗位系数是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏岗位评价的客观标准。
4、基础素质津贴反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，不能反映员工实际的工作能力和劳动价值。
5、绩效考核主要对员工工作态度的考察，缺少对工作能力的量化指标，使薪酬分配失去激励效应。
五、策划内容：新薪酬体系中月工资依然分为固定工资和浮动工资两部分，其中固定工资保障员工的基本生活水平，不随企业的经营状况变化，只与企业所处的地区生活水平、区域社会平均工资有密切关系。
浮动工资与企业的经营绩效挂钩，每月均有所变化，其变化程度与企业经营状况的情况有关。
让员工感受到市场竞争的压力。
第一步骤：确定公司月工资总额薪酬中首先要确定的是每月的工资总额。
根据工资要反映市场变化的原则，如单单将其与企业完成销售计划的实际情况结合起来，会造成工资总额的大幅震荡。
而工资的的剧烈变化会对员工的心理造成极大的影响，不利于企业的稳定。
因此，在确定工资总额时需引入一个标杆量---月计划工资总额，这样工资总额就可以在标杆量的基础上进行上下浮动，标杆量应是一个固定值，公司每年年初所制定的年度计划销售收入按一个比例做计提，计提的那部分再平均分摊到每个月就是月计划工资总额，这个比例与企业计划销售收入、企业员工人数有关。
工资总额由本企业所有员工的固定工资、计划销售收入、实际销售收入、工资计提比例、修正系数以及其他部分工资（加班费、各种补贴等）综合决定。
某集团绩效管理体系规划设计方案(ppt 32页)
职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证
汇丰集团
实施方案
首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位 进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。
汇丰集团
Example:
序号 岗位级别 部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
汇丰集团
2010年度岗位工资标准表
级别 岗位 薪点 1
2
3
4
14
730
13
12
11
10
9
8
7
6
350
5
320
4
290 薪资幅度较窄
3
260
2
薪酬体系与绩效体系对应关系
可变薪酬， 不封顶
基本薪酬基数+岗位薪酬基数+能力薪酬基数 + 绩效薪酬基数
基于出勤率 周期：月
基于职责与能力 考核周期：半年考核
基于绩效创造 周期：月
汇丰集团
运作模式
1、目标考核：激励幅度上不封顶
定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化——定考核 标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标表》——双方签字—— 实施绩效——月底数据收集——绩效面谈——签字——绩效兑现——绩效问 题总结（总结经验，成熟的转化为职责内指标；总结失败，制定 改进措施计划)——进入PDCA循环（绩效飞轮）。
某集团薪酬福利和绩效考核设计方案PPT课件
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Example:
层次 决策层 管理层
执行层
岗位
厂长 总工 经理 副经理 主管 副主管 高级专员 专员 职员
基本工资标准 1000 1000 800 800 700 600 500 500 500
薪资比例 占薪资总额的__%
肇东最低薪资标准
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核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。
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第二部分：岗位薪酬
薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
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Examplห้องสมุดไป่ตู้:
序号 岗位级别 部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
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设计方式
通过月度绩效目标的达成情况予以兑现
每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资
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薪资数额确定
1、进行2009年薪资数据收集测算，分析； 2、进行2010年度工资预算； 3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4、确定不同岗位的薪酬水平 5、划分薪资构成的比例 6、实施调薪与论证，生成工资表 7、形成入职定薪，调薪等管理制度。
薪酬福利体系设计方案完整篇.doc
薪酬福利体系设计方案1四、薪酬福利体系设计方案下面是某房地产公司的薪酬福利体系设计方案，企业可以参照执行。
第一章薪酬体系概要(一)划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。
薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列和操作工人序列，以区分和体现不同的员工在企业中的贡献以及其相应获得的不同报酬。
其中，管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。
(二)薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的。
1．静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。
2．动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放。
它的额度是非固定性的，并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工的激励作用。
3．人态工资A态I资，即企业年功工资(企业工龄津贴)及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。
(三)薪酬体系的特点(科学性、完整性和系统性)本薪酬体系为一完整、系统的体系。
科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系。
在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。
下面是本薪酬体系的主要特点。
1．动态级差本公司薪酬体系采用等级差。
级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计，而非固定额度。
2．同一职级多级数跨度同一职级职位，所负职责仍有所区别。
多级数跨度为同一职级不同职责职位提供适当薪酬。
同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3．低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分重叠，为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4．薪酬发放与绩效考核挂钩动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。
而个人考核结果与企业经营状况挂钩，从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•对企业的影响
•薪酬管理混乱无序 •办公效率受影响
•1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 •2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
•1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 •2、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资体系无规划和倾斜
•1、核心人才难保留，中层不稳 •2、团队核心不稳
•基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
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岗位薪资
4
•
比
4
例
5
适
5
度
6
变
6
化
7
8
能力薪资 4 3 4 3 3 2 2 1
绩效薪资 2 3 1 2 1 2 1 1
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•第一部分：基本薪酬
• 该部分的设计主要是考虑国家相关规定 对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因 素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公 司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
•保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 •对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
•工龄，年龄，薪点 •个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
•年度绩效
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某集团年度薪酬福利体系规划方案
•根据出勤 核算薪酬
•员工薪酬骨架结构
•根据职级表 易岗易薪
•根据薪级表 随能力易薪
•根据绩效核算， 上不封顶
•组织结构 •岗位设计 •职务说明书 •岗位评估 •评估结果排序 •确定岗位级别 •确定宽带薪资幅度
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•职位序列 •评估要素确定 •要素定义与分级 •设定表格 •实施评估 •结果论证
汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案
基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。
汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案
薪酬体系与绩效体系对应关系
可变薪酬， 不封顶
基本薪酬基数+岗位薪酬基数+能力薪酬基数 + 绩效薪酬基数
基于出勤率 周期：月
第二部分：业绩管理体系
汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案
考核原则
➢围绕公司经营目标与持续改进 ➢基于充分的激励 ➢100%的薪酬挂钩
汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案
二个基本概念
目标
1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付 出努力去创造的业绩，实现的短期目标。
2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。 目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项
基于职责与能力 考核周期：半年考核
基于绩效创造 周期：月
汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案
运作模式
1、目标考核：激励幅度上不封顶 定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化——定考核 标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标表》——双方签字—— 实施绩效——月底数据收集——绩效面谈——签字——绩效兑现——绩效问 题总结（总结经验，成熟的转化为职责内指标；总结失败，制定 改进措施计划)——进入PDCA循环（绩效飞轮）。
员工动力不足
招聘不到人 员工流失严重
汇丰集团XX薪酬福利体系规划方案
新的薪酬福利几项原则思考
形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，
基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计2010年正式执行。
汇丰控股高管薪酬激励机制评析与借鉴
汇丰控股高管薪酬激励机制评析与借鉴来源：考试吧（）2008-9-24【考试吧：中国教育培训第一门户】论文大全摘要：高管薪酬激励机制对银行提高竞争力有重要意义｡本文首先概述汇丰股控高管薪酬激励机制，然后评析其激励机制的合理性与适用环境，最后借鉴汇丰股控高管股权激励机制的成功经验，浅谈构建中国商业银行高管薪酬激励机制的几点看法｡关键词：薪酬激励机制；激励理论；股权激励高管薪酬激励机制是银行完善公司治理和高管薪酬制度的核心内容，是银行在竞争中吸收和留住优秀的高级金融人才一项重要的激励机制｡汇丰控股有限公司，本文简称汇丰控股在香港、伦敦、纽约、巴黎、百慕达五地上市，其企业管治中高管薪酬激励机制必须符合五地的有关规定，遵循企业管治的国际规则，其成功经验值得借鉴｡中国银行业在股份制和国际化改革进程中，寻求海外上市筹集资金，其公司管治必将遵循国际规则，高管薪酬激励机制必须朝着国际通用的方案靠拢｡本文基于解读汇丰控股董事薪酬报告，借鉴其高管薪酬激励机制实施的成功经验，浅谈构建中国银行业高管薪酬激励机制的几点看法｡一、汇丰控股高管薪酬激励机制概述自2002年起，汇丰控股在香港联交所发布的年报中单独出具董事薪酬报告，该报告比较详细全面地披露高管薪酬事项｡下面大致介绍汇丰控股高管薪酬政策及其激励机制｡1.薪酬政策与构成｡汇丰控股薪酬委员会在董事会授权范围内，为了更好吸引、挽留和激励优秀人才，制定公开透明的薪酬政策｡薪酬政策主要包括基本薪酬和福利水平，年度现金分红计划、优先认股计划及其他长期激励计划的条件，商定高管薪酬考核办法｡在汇丰控股董事薪酬报告中，薪酬委员会制定薪酬政策采纳的原则有：(1)参照市场上同类机构的薪酬水平；(2)厘定公平且切合实际之薪酬，而因个别表现不同给予酬金；(3)让集团内表现最优秀的各级员工有机会参与某种形式的长期认股计划；(4)自1996年起，将新员工参与计划逐步由界定福利退休金计划过渡至界定供款形式的集团退休金计划｡在高管薪酬构成上，非执行董事薪酬采用年度岗位薪酬袍金且不计算退休金，由董事会主席和执行董事厘定，至少每2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同类机构的岗位薪酬水平而定；执行董事与其他高管的薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红、长期激励计划构成，有些执行董事可能放弃董事岗位薪酬，享有退休金福利，具体薪酬的构成及其考虑因素见表1｡2005年汇丰控股高管薪酬及结构比例见表2｡表1香港银行高管薪酬构成及其发放条件表22005年汇丰控股六位高管薪酬及结构比例单位：千英镑，%数据来源：http：///listedco/listconews/sehk/search00005_result_c.asp｡2.薪酬考评与长期激励机制｡汇丰控股在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核，既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行检讨；在薪酬激励机制上，既有近期生活保障所需的基本薪酬和福利，也有周年现金花红，还有长期股份激励计划，而这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩｡下面重点介绍长期激励计划与表现条件考核｡汇丰控股的长期激励机制，在2003年前仅采用股东总回报(TSR)计算三年期的表现条件，在2003年董事薪酬报告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过比较基准，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的100%之激励，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励，实际结果见图1和表3｡表32003年汇丰控股高管获授的股份激励计划的实施表数据来源：汇丰控股2003年董事薪酬报告｡在2004年和2005年，该行改变考核办法，采用股东总回报(TSR)和每股盈利①计算三年期的表现，并与既定的参考基准进行比较，并将业绩表现奖励平分为两部分，分别称为TSR奖励和每股盈利奖励｡其中TSR奖励的参考基准是同业上市银行股东总回报，汇丰控股2004年和2005年是相对世界各地28家大型银行排名而定TSR奖励，如果汇丰的表现跟排名榜上第七位的银行相若或表现更佳，则会授出全部TSR奖励股份；如果排名介乎第七至第十四位之间，实际授出的奖励将取决于汇丰在排名榜上的名次而定，即按汇丰的排名每比第十四位的银行高出一位，实际授出的奖励将上升10%，授出的TSR奖励由30%开始直至全部TSR奖励为止；如果在三年的业绩表现期内，汇丰的TSR表现低于同业对比排名榜上第十四位的银行，便不会授出TSR奖励｡另一半每股盈利奖励的参考基准是目标增长率与前一年度(基准年)的每股盈利，在授出奖励当年起连续计算三个年度每股盈利增长率，具体计算方法：在上述三年的业绩表现期内，分别将各年每股盈利减去基准年每股盈利的差额，除基准年每股盈利而得出百分率，再将这三年的三个百分率相加，便得出三年表现期内每股盈利的总增幅｡并加总后与目标增长率作比较，再根据这三年内每股盈利总增长率的情况，做出实际授出有条件每股盈利奖励｡例如汇丰控股2005年制定授出每股盈利的奖励办法见表4｡表42005年汇丰控股制定授出每股盈利的奖励办法资料来自：汇丰控股2005年董事薪酬报告｡二、评析高管薪酬激励机制的合理性与适应性1.合理性评析｡现实中，股东(委托人)与高管人员(代理人)存在利益冲突，只要委托人能对代理人提供足够的激励，就能改善代理人的努力程度，提高股东总回报和每股收益增长｡在统计香港十家银行中发现(见表5)，除了恒生银行、中银香港和富邦银行明显偏差线性回归估计线外，排除这三家样本后，用最小二乘法求得另外七家银行的业绩与薪酬的相关性，得出业绩与高管薪酬平均额成较密切的正相关，其中每股收益与薪酬的相关性比股东权益总额回报率与薪酬的相关性更强｡表5香港十家上市银行的2005年年度的业绩与薪酬的关系注释：平均股东权益总额回报定义为母公司股东应占利润除以平均股东权益总额｡资料来源：http：///listedco/listconews/sehk/search388_result_c.asp｡汇丰控股采用股东总回报和每股收益作为可观测指标，设计最优激励合同与业绩表现挂钩密切相关，从汇丰近五年的数据分析可见，高管薪酬与收益股东总回报的相关系数是0. 9235，与每股收益的相关系数是0.9521(见表6)｡表6 汇丰控股近五年的业绩表现与五位薪酬的相关性资料来源：http：///listedco/listconews/sehk/search388_result_c.asp｡2.适应性评析｡香港是国际金融中心之一，金融制度和财务准则符合国际惯例，证券市场是半强式有效，企业治理结构比较完善，银行家市场趋于国际化，这些使得企业经营者的努力和能力才能通过股票市场的价格信号充分反映，为香港银行实施股权激励机制创造良好的制度环境｡而汇丰控股作为香港联交所的一只权重绩优蓝筹股，又是同时五地上市，财务报表披露是相当透明的，其股价不易受噪音影响，不易受人操纵，这些使得股价能够很大程度体现高管的经营努力水平｡三、对完善我国商业银行高管薪酬激励机制的启示1.完善法律制度环境｡中国已经修改《公司法》和《证券法》的部分内容，为我国实施股权激励机制扫除了两大障碍：股票来源与期权问题｡颁布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，为上市银行实施股权激励机制提供制度规范｡但仍存在一些配套的法律制度有待于进一步完善，如《公司法》中公司资本登记注册，当前的“法定资本制”要求公司的股本必须全部到位才登记注册，这与股票期权计划中行权日期与行权数量的不确定性以及随时变动的特征不相适应 建议修改为“授权资本制” 即公司的股东大会授权公司董事会在一定期限内将注册资本募集足额 允许在一定时期内 注册资本和实收资本有差别公司募集股份的计划可以分多次完成｡还有高管股权激励计划的个人所得税的税法问题，参照境外股权激励的税收优惠政策，对于试点股权激励性的银行 在银行高管年内获授股票期权时 或行使期权时，银行与高管都不需要纳税 而在高管实际获得股票并出售股票时，则资本所得按长期资本利得应税 而且应缴税金可以从公司所得税税基中扣除｡2.改善证券市场运行环境｡香港成熟的资本市场是半强式有效，股价能够反映公司价值，有利于实施股权激励机制｡而中国股票市场有效性不断提高但没有达到弱式有效，资本市场规模仍小，股票市场存在明显的过度投机和内幕交易等噪声交易的影响；同时，虽然从短期而言，中国资本市场上股票价格与公司业绩是有背离的，但从长期看，比如从3年、5年的时间跨度上看，股票价格与公司业绩还是基本一致的，即股票价格作为一种业绩评价指标的作用正逐渐体现出来｡股票期权制度实际上是一个长期合约，设计一份以五年计算期和八年实际授予股票为激励合同，应该可以充分从股价反映出高管的努力水平｡因此，随着中国机构投资者的成熟，上市银行股权分置改革成功，资本市场的有效性不断提高，中国国有银行在境内外的成功上市，中国银行业尝试股权激励机制指日可待｡3.改进高管考评指标，设计合理激励机制｡有效高管考评是设计薪酬激励机制的基础｡国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神，相继建立了本行高管的绩效考评指标体系，为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用｡但从实践看，各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和不全面之处，基本采取的是行内纵向指标考评，这种考评指标可以用于年度薪酬发放，但忽视金融环境等自然状态对绩效的影响，不能突出反映高管的努力水平和改善时滞性，也不适用于长期激励计划的薪酬发放上｡在改进高管的考评指标中应借鉴汇丰控股考评办法，对于年度现金花红对应绩效上可以采用部门年度指标对比考评，对于长期激励计划的考评上，其中绩效的一半权重采用的国际大银行股东总回报( 经济增加值)的横向比较方法，另一半权重采用净利润 每股收益行内纵向指标比较方法｡当前，国内银行高管薪酬基本采用二元型年薪制，即基本薪金和年度奖励薪酬，在一定程度上体现薪酬与绩效相挂钩｡但是，由于高管缺乏长期激励机制，且与境外金融机构薪酬相比也缺乏吸纳优秀人才的竞争力｡为此，今年，一些银行开始尝试股权激励机制，但在试行长期激励机制方面，有点短视行为嫌疑，如采用所谓一年期的股票增值权的办法｡事实上，我们要从全局的薪酬构成及其实施条件构建一套更为稳定可行性激励机制，调整原有一元型或二元型年薪改为由基本薪酬、年度奖金和三或五年股权激励计划的薪酬组合，其中，基本薪酬可以由学历、工作能力及岗位性质等定性考评而定，年度奖金由部门业绩与个人业绩年度纵向考评确定，而长期激励计划应采用同业横向对比与行内的纵向比较相结合确定｡4.规范银行高管薪酬披露办法｡目前，我国银行薪酬披露的做法是，在年报中以表格形式披露公司年度报酬总额、金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高管报酬总额、独立董事津贴及高管的年薪，这在一元型年薪制中是一目了然，但不适应二元型年薪制或长期股权激励型的薪酬制度｡建议证监会对薪酬披露的项目内容、格式、基本要求上有更明确、更严格的规范，如在内容上，披露对象是银行中具有决策权力主管的薪酬，披露薪酬内容要求分细目列出基本工资、福利、年度奖金、股票期权以及其他形式薪酬的初始价值，并将与高管薪酬挂钩的业绩考评办法给予说明；在格式上参照美国企业高层薪酬披露新规(2006年)，要求银行在年报中以表格与说明的形式，呈现执行董事、财务主管与另外三位高管全年的薪酬，同时要求披露的语言表述必须简单明晰；在披露基本要求上，证监会至少应要求披露信息具有可比性、一贯性、明晰性、价值性和特殊性的原则的｡注释：①TSR的定义为：有关期间的股份价值及已宣派股息收益的增长，在计算TSR时，将假设有关股息收益会再投资在相关股份上｡每股盈利指股东应占利润，除以有关年度非由集团持有的已发行普通股的加权平均数｡参考文献：黄山.中国股票市场的有效性研究的文献综述[J].价值工程，2006，(4).裴武威.中国资本市场前沿理论研究文集[M].北京. 社会科学出版社，2000.。
内蒙古惠丰医药集团总部薪酬管理体系
内蒙古惠丰医药集团总部薪酬体系设计第一节薪酬体系设计的原则一、公平性原则。
它包括三个方面，即：外部公平性：同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似的职务的薪酬基本相同。
内部公平性:同一企业中,不同职务员工所获得的薪酬与其对企业的贡献成正比。
个人公平性：同一企业中相同职位的员工,其所获报酬应与其贡献成正比.二、竞争性原则:要得到高素质人才,并使之真正为企业所用,需提供高于同行业其他企业的薪酬水平。
三、激励性原则:各级不同职务之间的薪酬水平要有差距，激励员工提高业务能力,创造出更好的业绩．四、经济性原则：确定薪酬标准时，要考虑企业的负担能力.五、合法性原则：薪酬制度必须符合国家的法律法规规定。
第二节薪酬水平设计所考虑的主要因素设计薪酬水平时，主要考虑如下薪酬水平的影响因素:1.员工的劳动强度和劳动量.2.岗位与职务的高低。
由于不同的岗位(职务）承担的责任不同。
3．技术与训练水平.具有不同的技术水平的员工完成同一工作所产生的效果是不一样的。
主要考虑学历和工作经历。
4.员工的工龄.不同的工龄有不同的工作经验。
5．企业负担能力。
6.地区与行业间的薪酬水平,以及劳动力市场的供求状况.第三节薪酬模式设计一、不同稳定性薪酬模式的特点：高弹性模式:薪酬主要是格局员工的绩效决定。
不同时期,员工的薪酬起伏可能较大。
绩效工资、奖金和津贴的比重大。
具有较强的激励功能，但缺乏安全感.高稳定模式：薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况，与个人业绩的关系不大。
主要部分是基本薪资,奖金比重较小。
具有较强的安全感,但缺乏激励功能,人工成本增加过快，企业负担较大。
折衷模式：既有一定的弹性,能够不断激励员工提高业绩；也有一定的稳定性,给予员工一种安全感,使之关注长期目标.二、薪酬模式与企业成长阶段的关系:三、模式选择:集团正处于迅速发展时期，集团总部管理机构是新组建的，其工作效果影响到整个集团的发展,所以,需要有较高的激励。
但是，总部员工队伍的稳定性同样是集团发展的战略问题。
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基本工资标准 1000 1000 800 800 700 600 500 500 500
薪资比例 占薪资总额的__%
肇东最低薪资标准
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核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。
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第二部分：岗位薪酬
薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
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设计方式
通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表
组织结构 岗位设计 职务说明书 岗位评估 评估结果排序 确定岗位级别 确定宽带薪资幅度
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2010薪酬福利体系规划方案
薪酬体系
福利体系 奖励体系 工资体系 激励体系
股权体系
基本工资 岗位工资
技能工资
绩效工资
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付薪理念
工资体系 奖励体系 福利体系 股权体系 激励体系
保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
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设计方式
通过月度绩效目标的达成情况予以兑现
每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资
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薪资数额确定
1、进行2009年薪资数据收集测算，分析； 2、进行2010年度工资预算； 3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4、确定不同岗位的薪酬水平 5、划分薪资构成的比例 6、实施调薪与论证，生成工资表 7、形成入职定薪，调薪等管理制度。
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2020/11/22
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第一部分：薪酬福利体系
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因薪酬福利体系问题产生的问题分析
表现的现象
1、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素 2、薪资的对外，对内公平欠缺考虑 3、激定薪随意，五章可依
员工动力不足
招聘不到人
员工流失严重
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新的薪酬福利几项原则思考
形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，
基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计2010年正式执行。
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Example:
序号 岗位级别 部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
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2010年度岗位工资标准表
级别 岗位 薪点 1
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绩效管理模式
+ 业绩考核（80%）
职责考核（20%）
基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上；
根据目标表由上级与员工面谈打分
基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。
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2010年度工资标准表
薪资结构
岗位名称 岗位级别
工资比例
基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资
生产经理
4:4:2
总额 XXXX
QA
XXXX
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干部激励体系
1、行政人员激励模式：
物质激励 + 荣誉激励（为主）
2、激励方案： 采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者，
淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。
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工人激励体系 1、计件激励模式：
物质激励 + 荣誉激励（为主）
2、激励方案： 每月采用技能比武，激励前两名。
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工龄，年龄，薪点 个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
年度绩效
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根据出勤 核算薪酬
员工薪酬骨架结构
根据职级表 易岗易薪
根据薪级表 随能力易薪
根据绩效核算， 上不封顶
基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
岗位薪资
能力薪资
绩效薪资
4
4
2
比
4
3
3
例
5
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的 分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须 是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
4
1
适
5
3
2
度
6
3
1
变化
6 7
2 2
2 1
8
1
1
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第一部分：基本薪酬
该部分的设计主要是考虑国家相关规定对 员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素 暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司 给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
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1、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） 2、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小）
对企业的影响
薪酬管理混乱无序 办公效率受影响
1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 2、薪资体系无规划和倾斜
1、核心人才难保留，中层不稳 2、团队核心不稳
其他体系 福利体系：执行原来标准 奖励体系：执行员工奖惩制度 股权体系：另议
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第二部分：业绩管理体系
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考核原则
➢围绕公司经营目标与持续改进 ➢基于充分的激励 ➢100%的薪酬挂钩
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设计方式
该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国 家相关法规的规定，公司效益的提高等。 该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微 变动或者最低工资标准。
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Example:
层次 决策层 管理层
执行层
岗位
厂长 总工 经理 副经理 主管 副主管 高级专员 专员 职员
2、职责考核：负激励模式 工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——月度考核打 分——绩效面谈等。流程同上。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/22
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二个基本概念
目标
1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付 出努力去创造的业绩，实现的短期目标。
2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。 目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项
职责
1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。
2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。
2
3
4
14
730
13
12
11
10
9
8
7
6
350
5
320
4
290 薪资幅度较窄
3
260
2
230
1
200
5
6
7
8
薪资幅度变宽
9
10
11
12
薪资幅度大
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第三部分：能力薪酬
薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。
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薪酬体系与绩效体系对应关系
可变薪酬， 不封顶
基本薪酬基数+岗位薪酬基数+能力薪酬基数 + 绩效薪酬基数
基于出勤率 周期：月
基于职责与能力 考核周期：半年考核
基于绩效创造 周期：月
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