著名咨询公司管理模式讲解图(精选)
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
咨询公司常用的管理方法和工具
•客户的需求是什么 •客户最感兴趣的是什么 •客户需求的绩效是什么 •客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
咨询公司常用的管理方 法和工具
2020年5月24日星期日
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 1、有基本组 1、组织架构基 1、有良好的管 1、有良好的
管
管理 2、无成型
织，形如虚 设
本完整，职能和 流程重叠现象严 重
理系统，
但执行力和沟通 不够
4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
•回 報 •指 揮
•決策 層
•X部
門
•橫向 協調
•Y部 門
•Z部 門
•X1次部 門
•X2次部
•Z1次部
門
•橫向 協調
門
•Z2次部 門
•X1 •X1 •X1 •X2 •X2 1小 2小 3小 1小 2小 組組組組組
•配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料
處理規範
•整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
•SOP •DP
•企業組織 •結構
•任務 •職掌
•實 施
•全企業組織結構 •全企業整合流程
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
埃森哲管理咨询介绍(PPT 59页)
• Stewardship – Think future oriented; act and invest to build a stronger firm for tomorrow.
• Best People – Are highly competent and make a commitment to excellence, teamwork, and the success of our clients.
Government
12
10.08.2019
ACCENTURE: SAMPLE CLIENT LIST
13
10.08.2019
AGENDA
Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends,
• Quality Client Service – Understand and meet client expectations 100 percent of the time.
• One Global Firm – Act to enhance the collective values of the global partnership, while sustaining local culture.
6
1998 • $8.3 billion • 65,000 employees
2000 • Joe Forehand becomes Managing Partner
and introduces the 100 Day Plan • Andersen Consulting wins arbitration against
常用的六大管理模型(21P PPT)
Option/方案的选择
帮下属看到了更多的可能性，便能够开启思路 探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；
Wrap-up/总结和具体行劢
在实际的辅导过程中，管理者将采取更多方法激发 下属充满热情地去行劢，并予以支持和检查，再次 迚行阶段性的辅导，直到达到最终目标。
如何掌握这些原则
20%
讲授解析
30%
STAR法则的内容
首先，要了解应聘者工作 业绩取得的背景。
Situation Task
其次，要详细了解应聘者 为了完成业务工作。
再次，继续了解该应聘者 为了完成这些任务所采取 的行动。
Action Result
最后，结果怎样，在这样 的情况下你学习到了什么。
简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理 的作文模板。不管是什么，合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的 逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。
所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质 量管理中得到了广泛的应用
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工 作步骤更加条理化、系统化、图像化和科 学化
改进与解决质量问题，赶超先进水平的各 项工作，都要运用PDCA循环的科学程序
常用的六大管理模型
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
ＰＤＣＡ原则意义
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工 具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，更加 有效地驾驭工作。PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型(完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等.•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素.决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向.•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
全球四大管理咨询公司培训讲义：管理咨询从入门到优秀ppt课件
10．人员管理（《哈佛商业评论》精粹译丛）（罗布·戈飞著 中国人民大学出版社） （★★★）
11．人力资源战略（詹姆斯·W·沃克著 中国人民大学出版社） （★★★）
12．雇员培训与开发（雷蒙德著 中国人民大学出版社） （★★★）
战略及其它项目咨询师必读书目
1.进阶0段
1、
麦肯锡意识
2、
咨询绩优通鉴
3、
4. 团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别
成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队 员都感到团队正紧密协同向目标前进，那么项目经理的工作就收到了成效
5. 目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同
时又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否作到了这一点要看他是否在项目进程中的每一阶段都 能准确判断出工作的优先顺序
6. 有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂
扬，项目经理的工作就值得称道
7. 未雨绸缪：好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对
《万历十五年》
12.
《中国大历史》
13.
四书五经+二十四史+励志读物
人力资源咨询师必读书目
1.
新编人力资源管理咨询实务（中信出版社 2005-2） （★★★★★）
2．
组织结构设计咨询实务（中信出版社 2003-8） （★★★★★）
3．
绩效体系设计（北京工业大学出版社） （★★★★）
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
规划与政策
制定年度性的人力资源规划和配套的管理政策，确保规划方案以及管理政策与公司整体的发展目标相一致，并且利用这些规划和政策支持公司实现业绩目标。
招聘与录用
及时有效地鉴定、选择最合适的人员，满足企业对人才队伍的需求，并且使新聘职员最快地投入到新的工作角色中去。
发展与培训
协助职员设计职业生涯的发展计划，提供与企业运作有紧密联系的培训机会，开发人员必要的能力从而推动公司的业绩目标。
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
eHR
eHR策略 电子化培训方案 电子化招聘方案 电子化业绩管理
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
机构设置 职位描述 汇报关系
维护发展企业组织结构
人员绩效管理
发展人力资源
绩效考评体系设立 绩效考评体系维护 组织各个部门人员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
绩效管理
开发
使用
吸引
组织设计和开发 岗位设计 组织层面和相互影响
员工沟通与知识管理 员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源战略
企业战略
员工绩效
业务结果
企业文化变革 管理者角色/行为
管理咨询十大常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、SWOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、SCP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、GE行业吸引力矩阵。
8、三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS矩阵。
1、波特五种竞争力分析模型波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
●竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
●新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
●购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
●替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。