采购供应链管理模式
浅析供应链管理的一体化采购模式
浅析供应链管理的一体化采购模式（中国石化国际事业武汉有限公司 湖北武汉 430066）：随着全球化进程加快，全球化采购和外包趋势进一步显性化，这种变化给采购带来了新的挑战，基于供应链管理思想的一体化采购业务运行模式，对于高质量完成进口物资采购、切实保障进口物资供应具任不到位和进口物资过程控制不受控的状态。
中国石化基于供应链管理思想构建境内外一体化的采购运行机制，即形成境内区域公司作为保供服务第一责任人提供一站式服务、专业公司集合物资品种提升专业采购水平和采购能力，充分利用境外公司地缘优势加强过程控制的一体化业务运行模式，为石化项目和生产建设进口物资的保供服务提1 一体化采购的起因纵观整个世界技术和经济的发跨国经营越来越普遍，也就是说，全球采购的适用范围越来越广泛。
据CAPS统计，2012年世界大型石油石化企业实施跨国低成本采购战略的比例达到60%，比2010年的45%增长了15个百分点，比2011年的51%增长了9个百分点。
全球化物资采购的好处是显而易见的，能够获得低成本价格收益，更好的质量保证，享受先进技术带来的高附加值和便利，有效获得稀缺的、不可或缺的资源等。
与此同时，具有巨大优势的全球化物资采购导致采购外包趋势进一步显性化，这种变化给采购带来了新的难度。
供应链的加长增加了物资采购的不可控因素，形成了更多的供应链瓶颈，包括隐性的或容易忽视的供应链瓶颈，这些因素对石油化工行业物资供应的过程控制和质量控制工作带来了很大冲击。
传统的对物资制造质量和进展完全依赖供应商提供的方式已经越来越不能适应项目建设和生产更快节奏的需要，供应商信息收集和反馈流程长，往往出现信息滞后或信息失真，其结果是对工程建设项目物资保供造成不可受控的进度影响。
为解决这一供应链瓶颈，以最终用户迫切需要准确的制造进度信息和质量保证为导向，解决制造商的制造进展和物流信息不对称，进口物资过程控制必须自主介入，深度介入，而境外公司具有靠近制造厂的地缘优势，能够在第一时间获取第一手最真实的物资制造进展，境内公司具有靠近最终用户的地缘优势，能够快速及时收集项目建设或生产需求信息，接收境外公司过程控制真实信息后能够直接反馈和发布，为项目和生产建设提供切实的保供服务。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
供应链采购管理方式有哪些
供应链采购管理方式有哪些供应链采购管理是指企业通过有效的策略和方法来管理和优化采购活动，以实现供应链的高效运作和最大化利益。
在实际操作中，供应链采购管理可以采用多种方式，下面将介绍其中的一些主要方式。
1. 集中采购集中采购是指将企业内部的采购需求集中到一个部门或团队进行统一采购。
通过集中采购，企业可以实现规模经济，减少采购成本，并且能够更好地控制和管理供应商的质量和交货期。
集中采购还可以加强供应链中各环节的协调和沟通，提高整体供应链的效率。
2. 分散采购分散采购是指将采购需求在企业内部分散到各个部门或分支机构进行独立采购。
分散采购的优势在于能够更好地满足各个部门或分支机构的专门需求，并且可以灵活应对不同地区、不同部门的市场特点。
然而，分散采购也存在采购成本较高、供应链协调困难等问题，在选择采购管理方式时需要综合考虑各种因素。
3. 合作采购合作采购是指企业通过与其他企业或机构进行合作，共同进行采购活动。
通过合作采购，企业可以共享资源、减少采购成本，并且可以通过规模效应获得更好的采购条件和服务。
合作采购的方式包括联合采购、共同采购等。
合作采购需要建立良好的合作关系和信任，以确保合作的顺利进行。
4. 纵向一体化采购纵向一体化采购是指企业通过与上下游企业建立紧密的合作关系，共同进行采购活动。
通过纵向一体化采购，企业可以实现对供应链关键环节的控制和管理，以提高整个供应链的效率和竞争力。
纵向一体化采购需要企业具备较强的供应链整合和管理能力，以协调上下游供应链环节的需求和利益。
5. 反向采购反向采购是指企业将产品或材料的回收和再利用纳入采购环节中进行管理。
通过反向采购，企业可以实现资源的最大化利用，减少环境污染，并且可以获得相关政策的支持和激励。
反向采购需要企业具备较强的环境保护和再利用能力，以确保反向采购的有效实施。
6. 电子采购电子采购是指通过互联网和信息技术平台进行采购活动。
通过电子采购，企业可以实现采购流程的自动化和信息的实时共享，提高采购的效率和精确度，并且可以拓展供应商的选择范围，降低采购成本。
供应链管理的组织机构的典型模式
供应链管理的组织机构的典型模式一、供应链管理的定义供应链管理是指企业在产品或服务生命周期内，通过协同各个环节，从原材料采购到产品售后服务，以最小化成本、最大化效益为目标，全面优化供应链流程的一种管理模式。
二、供应链管理的重要性1. 降低成本。
通过优化供应链流程，可以减少库存、提高生产效率和质量，从而降低成本。
2. 提高客户满意度。
通过及时交付、良好品质保证和完善售后服务等方式，提高客户满意度。
3. 增强竞争力。
通过优化供应链流程和提高效率，企业可以更快地响应市场需求，并在竞争中占据更有利的位置。
三、典型的供应链管理组织机构模式1. 集中式模式集中式模式是指企业将所有采购和物流活动集中到一个部门进行统一管理。
这种模式适用于规模较小的企业，在采购和物流方面需要实现统一规划和控制。
2. 分散式模式分散式模式是指企业将采购和物流活动分散到各个部门进行独立管理。
这种模式适用于规模较大的企业，在不同地区或不同产品线之间需要分别管理采购和物流活动。
3. 混合式模式混合式模式是指企业将采购和物流活动部分集中化，部分分散化。
这种模式适用于规模适中的企业，在采购和物流方面需要实现一定程度的统一规划和控制，同时也需要充分发挥各个部门的专业优势。
四、供应链管理组织机构的具体实践1. 供应链管理团队供应链管理团队由负责采购、物流、仓储等方面的专业人员组成，负责制定供应链策略、规划和执行，并对供应链流程进行持续改进。
2. 供应商管理部门供应商管理部门负责与供应商建立合作关系，评估供应商能力并进行选择、协调和监督，确保供应商能够按时交付高质量产品。
3. 物流部门物流部门负责协调运输、仓储和配送等方面，确保产品能够及时到达客户手中，并且在运输过程中保持良好品质。
4. 质量控制部门质量控制部门负责对供应链流程中的各个环节进行质量控制，确保产品能够符合客户要求和企业标准。
5. 信息技术部门信息技术部门负责建立和维护供应链管理系统，包括ERP、WMS等系统，为供应链管理提供数据支持和决策依据。
常见的几种供应链体系结构模型
常见的几种供应链体系结构模型供应链管理是现代企业中极为重要的一环，它涉及到物流、采购、生产、销售等多个环节，需要合理且高效地组织和管理。
为了满足企业对供应链管理的需求，出现了许多不同的供应链体系结构模型。
本文将介绍几种常见的供应链体系结构模型，以帮助读者更好地理解供应链管理的相关概念。
一、集中式供应链模型集中式供应链模型是指企业的物流、采购、生产和销售等环节都由总部统一管理和控制的供应链模式。
在这种模型下，企业拥有自己的生产基地和物流中心，通过集中统一的决策机构来实现各个环节的协调与管理。
这种模型的优点是能够实现资源的集中配置和统一管理，有利于提高生产效率和降低成本。
二、分散式供应链模型分散式供应链模型是指企业将物流、采购、生产和销售等环节分散到不同地区或不同子公司进行独立管理的供应链模式。
在这种模型下，各个子公司或地区拥有一定的自主权，可以根据当地市场情况进行独立决策和运营。
这种模型的优点是能够更好地适应不同地区的市场需求，增加企业的灵活性和响应速度。
三、虚拟式供应链模型虚拟式供应链模型是指企业通过与合作伙伴建立紧密的合作关系，通过合作进行资源共享和风险分担的供应链模式。
在这种模型下，企业不再局限于自身的资源和能力，而是与其他企业合作，在利益共享的基础上实现供应链的高效运作。
这种模型的优点是能够依靠合作伙伴的优势来实现资源的最优配置，提高企业的竞争力和市场地位。
四、网络式供应链模型网络式供应链模型是指企业通过建立网络化的合作关系，将物流、采购、生产和销售等环节有效地连接起来的供应链模式。
在这种模型下，企业利用信息技术和互联网等手段，实现供应链各环节的信息共享和协同工作。
这种模型的优点是能够实现供应链各环节的实时监控和快速反应，提高交付速度和客户满意度。
综上所述，供应链管理是现代企业必须要重视和关注的重要环节，不同的供应链体系结构模型适用于不同的企业和市场环境。
企业需要根据自身的需求和特点选择合适的供应链模型，并灵活调整和优化，以实现供应链的高效运作和持续发展。
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设分析
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设分析随着全球化经济的不断深入发展，企业之间的供应链关系越来越紧密，采购管理也变得越来越重要。
在过去，采购管理主要依靠人工操作，难以满足现代企业对于采购管理的精细化、高效化和信息化的需求。
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设成为了企业发展的一个重要方向。
一、供应链管理模式对采购管理的影响传统的采购管理模式主要以单一企业为中心，采购活动主要关注产品的价格、质量和交货期。
在这种模式下，企业与供应商之间的信息交流有限，交易关系单一，导致了采购管理的效率低下和成本高昂。
而采购管理信息化建设是基于供应链管理模式的延伸，它将企业与供应商、客户等各方纳入到一个整体的信息网络中，形成了紧密的合作关系和信息共享的机制。
在供应链管理模式下，企业的采购活动不再是孤立的，而是被纳入到供应链中的一个环节，各个环节之间形成了高效的协作与配合。
供应商可以通过信息化系统实时了解企业的需求，企业可以通过系统及时监测供应商的生产情况和交货情况，有利于及时调整生产计划和采购计划。
信息化系统可以实现对供应商绩效的评估和监控，从而激励供应商提高服务质量，降低交易成本。
供应链管理模式下的采购管理信息化建设还可以实现企业与客户之间的信息流畅通和协同办公。
通过信息化系统，企业可以全面了解客户对产品的需求和反馈，及时调整采购计划和生产计划，更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
二、采购管理信息化的建设对企业的意义1. 提高采购管理的精细化水平采购管理信息化建设可以大大提高企业对采购活动的管理水平，实现对采购过程的全程监控和实时管理。
通过信息化系统，企业可以对供应商的产品品质、价格、交期等信息实现全面掌控，及时调整采购计划，确保所采购的产品符合企业的需求和标准。
2. 降低采购管理的成本信息化系统可以帮助企业实时监测供应链上的信息和货物流动，减少因为信息不对称和交易环节不透明所带来的不确定性与风险，从而降低采购交易的成本，提高采购的效率。
供应链管理模式下的采购管理
供应链管理模式下的采购管理摘要：采购管理体系作为企业发展进程中不能缺少的组成部分，企业的竞争日益加剧，而企业的经营方式也在产生着改变，企业的国际竞争已经不再只是表现在各个企业内部，而供应链的各个环节中，最为关键的一个部分便是采购，而采购管理工作的好坏，对于企业在如市场竞争中的发展壮大具有直接性的作用，因为采购直接和企业商品的质量好坏以及产品价格制定密切相关，进而影响顾客对企业商品价值的看法和未来进一步交易的机会，以及项目成本问题，所以采购管理工作的研究也非常有必要，加强对企业模式下的采购管理工作探讨将对企业成长提供了很大的帮助，那么下面本篇文章就将针对供应链模式下的采购管理工作展开研究。
随着市场经济的深入改革，企业若想从现如今竞争激烈的市场经济中脱颗而出，就必须对其采购管理工作予以关注，其原因主要是，采购管理工作的好坏不仅对于企业经营成本具有至关重要意义，供应链管理作为企业多种模式当中的一个，由于供应链管理模式下的采购管理相比于企业内部传统的采购管理模式来说，它所具有的优点非常多，所以，供应链模式下的采购管理工作也越来越受到了企业管理者的高度关注。
关键词：供应链；采购；管理引言采购管理与工程项目进度、成本、质量关系密切,是工程项目全生命周期管理过程中的重要内容,是连接设计与施工的重要工作。
传统采购管理是推动式的企业内部管理,不具有全链条、全局性的管理特点,不利于平衡外部资源,不便于识别和转移采购风险。
1供应链采购理论概述虽然对于供应链管理尚没有一个包罗万象的定义，但普遍认为供应链包含采购、制造、配送、销售和废弃，以及与之相关的运输和储存的全生命周期。
在供应链管理中，寻源是首要环节。
所谓寻源就是依照企业发展战略需求，经过搜寻、识别、评估，从而选择满足企业需求的供应商。
选定供应商并与之交易的行为就是采购。
依据交易成本经济学的原理，企业发展的边界由交易成本决定。
举例来说，假设我们想开一家鞋厂，除了厂房什么都没有。
最新供应链管理模式采购策略
最新供应链管理模式采购策略一、供应链管理模式下采购特点的根本变化(一)供应商角色的转变在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。
由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。
采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。
供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点:(1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;( 2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;( 3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;( 4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。
企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。
这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。
(二)采购流程增值最大化传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的风险,但主要存在两方面的不足:第一,采购审批环节多带来的低效。
在传统的采购流程中有很多环节,如审批手续、入库检验、签订合同等一些不增值的环节,这些环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了采购活动周期变长、效率降低。
什么是采购供应链管理体系
什么是采购供应链管理体系采购供应链管理体系是指企业在采购过程中所采用的一套有组织、有计划、有管理、有评估的方法和工具，旨在优化企业的采购活动，提高采购效率，降低采购成本，确保物质供应的可靠性和稳定性，从而为企业创造更大的经济利益和竞争优势。
采购供应链管理体系的重要性采购供应链管理体系对企业的重要性不言而喻。
随着市场的竞争日趋激烈，产品周期的缩短，企业必须采取一系列科学的管理措施来提高采购效率，降低采购成本，提高交付能力，才能在竞争中立于不败之地。
一个优秀的采购供应链管理体系可以帮助企业实现以下目标：1. 提高采购效率采购供应链管理体系通过优化采购流程、提高仓储和物流效率、优化供应商管理等方式，可以大大提高采购的效率。
减少采购的耗时和复杂度，使企业能够更快地满足市场需求，提前占据市场份额。
2. 降低采购成本采购供应链管理体系通过合理的采购计划、供应商评估和谈判等方式，可以降低企业的采购成本。
在保证质量和交货期的前提下，通过与供应商的合作，获取更优惠的价格和更灵活的供应方式，从而降低企业的采购成本。
3. 提高物资供应的可靠性和稳定性采购供应链管理体系通过建立供应商评估和选择机制、建立供应风险预警机制等，可以提高物资供应的可靠性和稳定性。
在面对供应链中的各种风险和变数时，企业可以及时做出应对措施，保证物资供应的连续性和质量的稳定性。
4. 优化供应商管理采购供应链管理体系通过建立供应商管理体系、建立供应商评估和考核机制等方式，可以帮助企业优化供应商管理。
建立供应商管理体系可以帮助企业选择更合适的供应商，建立长期稳定的合作关系，提高供应商的忠诚度和责任感，为企业提供更好的服务和支持。
采购供应链管理体系的主要内容采购供应链管理体系主要包括以下几个方面的内容：1. 采购战略规划采购战略规划是采购供应链管理体系的基础。
企业需要明确采购的战略目标和方向，确定采购的重点领域和目标市场，制定相应的采购策略和计划，以确保企业的采购活动与企业的整体战略相一致。
供应链采购管理模式有哪些
供应链采购管理模式有哪些引言供应链采购管理是企业运营中的重要环节，也是企业与供应商之间合作的核心部分。
采购管理模式的选择对企业的运营效率和成本控制起着至关重要的作用。
本文将介绍一些常见的供应链采购管理模式，以帮助读者更好地了解和应用。
1. 传统的一对一采购模式传统的一对一采购模式是指企业与供应商之间直接建立一对一的业务关系。
在这种模式下，企业与供应商之间的合作较为紧密，能够灵活地满足企业的采购需求。
采购过程中，企业与供应商之间进行信息沟通和交流，以确保采购订单的准确性和及时性。
优点： - 可以根据企业的实际需求进行定制化的采购合作； - 建立稳定的合作关系，供应商更容易理解企业的需求，提供符合企业要求的产品和服务； - 可以通过长期合作建立供应商的信任和忠诚度，方便后续业务拓展。
缺点： - 采购流程相对较长，需要与供应商进行多次沟通和交流； - 对供应商的选择要求相对较高，需要考察供应商的实力和信誉度； - 对企业来说，管理多个供应商可能会增加管理成本和复杂度。
此模式适用于规模相对较小的企业，采购需求相对稳定，并且对供应商的合作要求较高的情况。
2. 集中采购模式集中采购模式是指企业对采购活动进行集中管理和控制。
在这种模式下，企业会从多个供应商中选择一家或多家合作，形成规模效应，以获得更好的采购条件和价格优势。
优点： - 可以通过规模效应获得更好的采购价格和供应商服务； - 可以集中管理采购活动，提高采购效率，减少重复劳动； - 有利于统一供应商管理和合作标准，提高供应链管理效果。
缺点： - 需要较强的协调和管理能力，包括供应商的选择、合同谈判、供应商绩效评估等； - 如果某一供应商发生问题，可能会影响整个采购流程； - 对供应商的选择要求高，需要充分了解市场和供应商的实力。
此模式适用于规模较大的企业，采购需求相对集中，且对采购价格和供应商服务有较高要求的情况。
3. 联盟采购模式联盟采购模式是指企业与其他企业或组织形成联盟，通过共享资源和采购需求来实现采购成本的降低和采购效率的提高。
供应链管理-采购管理-第6章
问题
肯定回答 (%)
缺乏供应商的支持 23.6
部门之间协调性差 20.0
缺乏对供应商激励 18.2
采购物品的类型
16.4
进货物品质量差
12.7
特殊政策与惯例
7.1
供应商有关的准时化采购问题
问题
很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商不多 供应商不想频繁交货
肯定回答 （%） 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
第三节 准时化采购策略
二、对供应链管理的意义
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成 性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同 步化运作。
订单驱动是使供应和需求双方都有 围绕订单运作，也就实现了准时化。
第三节 准时化采购策略 三、准时化采购的特点
（一）供应商越来越少，甚至单源供应 （二）对供应商的选择标准与以往不同 （三）对交货准时性的要求高 （四）对信息交流的需求与以往不同 （五）制定采购批量的策略与以往不同
第六节 全球采购
二、全球采购对中国企业的影响
• 利： • 1、提供了一个开拓国际市场的机遇 • 2、使我国企业更快的提供自己的产品质量和竞争能力 • 3、建立起全球化的生产和采购网络
第六节 供应商管理
二、全球采购对中国企业的影响
• 弊： • 如何适应全球化的挑战，以及国际市场的要求
（包括经济体制和贸易政策）
第六章 供应链管理环境下的 采购管理
学习要求
• 1．比较传统的采购模式和供应链管理环境 中的采购模式；
• 2．叙述准时化采购的基本思想、特点和实 施要求；
• 3．掌握供应商的选择、评价和管理过程与 方法。
第一节传统的采购模式
供应链管理模式下的采购策略以小米科技为例
基本内容
以小米科技采购案例为例，曾经有一次因为市场需求激增，小米科技需要紧 急采购一批芯片。通过优化后的采购流程，小米科技迅速找到了符合条件的供应 商，并与其协商了详细的采购计划。在短时间内，小米科技就完成了订单下达和 物流跟踪，确保了产品及时交付。这个案例体现了小米科技在供应链管理模式下 的采购策略的有效性。
三、供应链管理模式下采购策略的优化方法
3、集中采购策略：通过集中采购降低采购成本，提高采购效率和供应商的谈 判能力。
4、强化供应商管理：建立供应商评估和绩效考核机制，提高供应商的质量和 服务水平。
三、供应链管理模式下采购策略的优化方法
5、优化库存管理：根据市场需求和供应商能力，合理规划库存水平，降低库 存成本和风险。
基本内容
然而，每个企业都有其不足之处。通过对小米科技采购案例的分析，我们可 以发现小米科技的采购策略在执行过程中需要不断完善。例如，在供应商选择方 面，小米科技需要进一步拓展备选供应商，避免因单一供应商问题影响整体供应 链的稳定。此外，随着技术的不断更新换代，小米科技也需要不断评估和更新其 技术标准和质量要求，以保持采购策略的有效性。
在供应链管理模式下，供应商的选择与评估是采购管理的关键环节。企业需 要全面考虑供应商的实力、信誉、产品质量等因素，并根据供应商的表现进行评 估。在选择和评估过程中，企业需要制定详细的评估标准，包括产品质量、交货 期、价格、服务等，以确保选择到合适的供应商。
2、供应商关系管理
2、供应商关系管理
供应商关系管理是指企业与供应商建立合作关系，通过加强沟通与协作，确 保供应链的稳定性和效率。企业可以通过建立信息共享平台，与供应商实时交流 和分享信息，以便双方协同解决问题，降低运营成本。同时，企业也可以通过建 立长期稳定的合作关系，实现供需双方的优势互补和共同发展。
采购的vmi名词解释
采购的vmi名词解释引言：在现代商业环境中，供应链管理变得越来越重要。
采购作为供应链的关键环节，起到了确保企业供应链持续高效运作的关键作用。
而其中的VMI（供应商管理库存）概念，正是为了提升采购效率和减少库存成本而广泛应用于供应链管理中的一种方法。
一、VMI的定义及优势供应商管理库存（VMI），是一种供应链合作模式的缩写，通过建立合作伙伴关系，供应商与客户之间共享信息，并根据顾客的销售数据和供应商的实际库存情况，实现对库存和补货的协同计划和管理。
该模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 库存优化：VMI模式下，供应商拥有客户的销售数据，可以更准确地预测需求，并及时调整供应计划，实现库存的减少和优化。
2. 降低库存风险：通过共享销售数据，供应商能够更好地了解客户需求的变化，及时根据市场需求调整生产和供应计划，有效减少了库存积压和滞销风险。
3. 提升供应链效率：VMI模式下，供应商可以根据实际情况及时安排补货，并提前准备好库存，减少了物料进出的时间和不必要的补货操作，大大提高了供应链的响应速度和效率。
4. 增加销售机会：VMI模式可以帮助供应商更好地了解市场需求，及时推出新产品，满足客户需求，从而增加销售机会和市场占有率。
二、VMI的实施过程VMI的实施过程主要包括以下几个步骤：1. 建立合作关系：供应商与客户之间需要建立稳定的合作伙伴关系，以确保信息的共享和互信的基础。
2. 共享信息：供应商与客户之间共享销售数据、库存数据、生产计划等信息，为协同计划和管理提供数据支撑。
3. 需求预测与计划：供应商基于客户的销售数据和市场变化情况，进行需求预测和计划，制定库存水平和补货策略。
4. 实施补货：根据需求计划，供应商及时安排补货，并提前准备好库存以满足客户需求。
5. 监控与调整：供应商通过实时监控销售情况、库存情况和供应情况，及时调整供应计划和库存水平，以保持供应链的高效运作。
三、VMI的适用范围VMI模式在许多行业和领域中都可以应用，特别适用于以下情况：1. 需求不稳定的行业：对于销售波动较大、需求不稳定的行业，使用VMI模式可以降低库存风险和滞销风险，提高供应链的敏捷性和灵活性。
供应链管理与采购管理3篇
供应链管理与采购管理3篇1.供应链管理供应链管理是紧密连接了供应商、分销商、零售商、制造商和最终用户的一种管理模式，使商品从生产到用户手里形成了一个完善的网链结构，充分满足了不同用户的需求，省去了中间环节的费用，并通过运用和**物流等运输资源实现商品的最终流通。
现代化的供应链管理充分运用了网络的传播优势，能在最短时间内掌握和传播相关信息。
2.采购管理采购管理就是帮助企业买到质量优良产品的同时尽量减少成本支出，要想达到这样的效果就需要通过以下两种方式，一是选择合适的供应商，这直接影响双方能否建立长期的合作关系实现买货和供货的双赢，因此要从各方面对所选择的供应商进行考察，确保双方能够实现长期合作和共赢。
二是在采购物品时，确定采购时间、商品质量和数量等，在一定程度上这几个方面的确定直接影响着价格的.高低。
3.供应链管理模式下的采购管理特征供应链管理模式下采购管理发生了以下转变，形成了新的特征：一是采购方式的转变，从库存采购转变成了订单驱动采购。
二是采购管理逐渐转变成对供应商的管理，建立了新的合作模式。
三是采购方和供货商不在只是简单买卖关系，而是建立了长期合作的双赢关系。
供应链管理与采购管理21.供应链管理供应链管理是紧密连接了供应商、分销商、零售商、制造商和最终用户的一种管理模式，使商品从生产到用户手里形成了一个完善的网链结构，充分满足了不同用户的需求，省去了中间环节的费用，并通过运用和**物流等运输资源实现商品的最终流通。
现代化的供应链管理充分运用了网络的传播优势，能在最短时间内掌握和传播相关信息。
2.采购管理采购管理就是帮助企业买到质量优良产品的同时尽量减少成本支出，要想达到这样的效果就需要通过以下两种方式，一是选择合适的供应商，这直接影响双方能否建立长期的合作关系实现买货和供货的双赢，因此要从各方面对所选择的供应商进行考察，确保双方能够实现长期合作和共赢。
二是在采购物品时，确定采购时间、商品质量和数量等，在一定程度上这几个方面的确定直接影响着价格的高低。
供应链管理环境下的采购管理
采购过程风险
采购计划风险
采购计划不合理，导致采购过程中出现缺货、积压库存等问题 。
采购谈判风险
采购谈判过程中，由于双方信息不对称、沟通不畅等原因，导致 采购成本增加或合同条款不合理。
采购合同风险
采购合同条款不完善、模糊不清或者违反法律法规，导致采购方 和供应商之间的权利和义务不明确，产生纠纷和损失。
供应链管理的发展
随着信息技术和电子商务的不断发展，供应链管理逐渐向数字化、智能化、 协同化方向发展，企业开始运用大数据、云计算、物联网等技术实现供应链 的实时监控和智能优化。
02
采购管理的基本概念
采购管理的定义与特点
采购管理是指为保障企业正常运转，通过制定计划、执行采 购订单、跟单监督、质量检验、交货、结算等环节，对整个 采购过程进行组织、协调、控制与监督的活动。
物流风险
运输风险
运输过程中出现交通事故、货物丢失或损坏等不可预测的因素 ，导致采购方无法按时收到商品或服务。
仓储风险
由于仓储设施不完善、管理不规范等原因，导致库存商品损坏、 变质或失窃等问题。
配送风险
配送过程中出现交通事故、送错地址等问题，导致采购方无法按 时提供产品或服务。
库存风险
库存积压风险
3
近年来，随着全球化和互联网技术的快速发展 ，采购管理呈现出全球化、信息化、集成化和 绿色化的趋势。
03
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理与采购管理的关系
供应链管理是采购管理的框架和环境
01
供应链管理涉及供应商、生产商、分销商、消费者等多个环节
，为采购管理提供了整体框架和环境。
采购是供应链管理的重要组成部分
基于需求的采购管理模式
01
供应链管理视角下的采购模式探析
供应链管理视角下的采购模式探析内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。
传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。
而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。
关键词:供应链管理传统采购供应链采购问题提出市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。
随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。
为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。
基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。
企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。
供应链管理概述供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。
浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式
浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式摘要：物资采购在工程建设中占据着十分重要的地位，保障物资采购的有效性，可为各项施工工序的开展提供良好的物质保障，同时也是实现降本增效的关键所在。
供应链的出现，为物资采购模式的优化提供了新的思路。
工程建设中，为实现物资成本的降低、经济效益的提升，应借鉴供应链理念，来对物资采购模式进行优设计。
关键词：供应链环境；企业；物资采购；管理模式1供应链管理实质供应链管理也就是将企业发展作为中心，采用控制信息流、控制资金流的方式，使企业能够从原材料采购开始，到产品生成，再发展至销售环节，以构成具有复杂化特点的链状结构，在这一结构之中，包含制造商、供应商、分销商以及零售商等数个主体，将数个主体进行优化整合，并形成完善的供应链。
企业对完善的供应链管理模式进行充分应用，有利于实现经济效益的提升，且对于多数企业来说，供应链管理模式的应用，有利于提升企业运营过程的便捷性，也就更有利于实现其经济效益的最大化。
在开展供应链管理工作的过程中，企业自身的发展与资金信息和物料的流动具有密切关联性。
从整体上来看，供应链应该由采购开始到供应再到客户端，三个方面之间相互协调，最终满足客户需求。
在此过程中，需要对时间和成本进行相应的控制，在能够保障货物的数量及质量的情况下，尽可能提升服务质量和管理质量。
2传统物资采购管理模式的困境传统的物资采购管理模式主要包括招标采购、询价采购和订货点采购技术。
从信息不对称博弈的角度来看，它主要是一种采购活动。
一般情况下，采购部门和制造部门可以先协商采购计划，然后根据采购计划发送给制造部门。
在传统的物资采购管理过程中，很容易延迟收货和提高物资生产效率。
以作者所在企业物资采购部安全帽采购项目为例，如果单纯依靠传统的采购管理模式，我们会遇到以下问题：一是质量难以接受；二是供给与需求关系紧张；三是用户需求响应速度慢；第四，信息共享薄弱；第五，市场竞争比较激烈，不利于控制市场材料价格变动的动态。
供应链管理模式下的采购管理
3. 在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取 从地方国家区域的迁移计划，实现采购管 理的全球化；
4. 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营 战略能够真实反映企业的需求；
5. 加速改进供应链网络结构中跨部门、跨 功能和跨企业的整合能力；
• 报价邀请：用于低价值商品。
• 采购文档应该包括相关的工作说明、期望 的反应形式和要求的合同条款。
• 在询价的基础上，获得来自供应商的建议 书，并根据评价标准对建议书进行综合评 价，从而选择满足需要的供应商。
合同谈判
• 合同谈判：指签署合同之前,订立双方就合同结 构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议
• 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件
从采购管理向外部资源管理转变
1. 传统采购管理的不足之处，就是与供应 商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力
2. 实施外部资源管理也是实施精细化生产、 零库存生产的要求
3. 实现有效的外部资源管理，制造商的采 购活动需要进行改进
题通常是责任与权利、适合条款与法律、技术与 商务管理方法、合同融资与价格。
表 买卖双方的谈判目标
买方的谈判目标
卖方的谈判目标
公平合理的价格
获利性（长期与
使合同在规定的时间和绩效 短期）
限度内履行
市场份额
保证合同中具有关于合同如 客户的安全需求 何履行的条款
与供应商建立良好的关系
合同谈判主要包含五个阶段
供应链管理模式下的采购管理
• 采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用 • 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信
供应链管理环境下的采购管理
采购管理通过合理的库存管理和订单处理， 能够提升供应链的响应速度，更好地满足客 户需求。
采购管理关注供应商的环境和社会责任等方 面，促进供应链的可持续性发展，降低环境 风险和社会风险。
采购管理与供应链的协同效应
信息共享与协同计划
采购管理与供应链其他环节的信息共享和协同计 划，能够提高供应链的透明度和协同效应，降低 库存成本和运输成本。
案例四
总结词
建立战略合作伙伴关系是实现长期合作和共赢的关键，某企 业通过与供应商建立战略合作伙伴关系，实现了双方的互利 共赢。
详细描述
该企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，通过签订长 期合同和共享信息等方式，实现了双方的互利共赢。这种合 作关系不仅有利于降低采购成本和提高采购效率，还有利于 提高企业的产品质量和市场竞争力。
集中采购
将多个组织或企业的采购需求集中起来， 统一进行采购，以降低采购成本和提高采 购效率。
联合采购
多个组织或企业联合起来，共同进行采购 ，以获得更好的采购价格和服务。
战略合作伙伴关系建设
长期合同
与供应商签订长期采购合同，以获得稳定的 货源和优惠的价格。
战略合作
与供应商建立战略合作关系，共同研发新产 品、新技术，共享资源，提高双方的竞争力
目的
通过对采购绩效的评估，企业能够识别采购过程中的 瓶颈和问题，改进采购策略和流程，提高采购效率和 效益，实现企业战略目标。
采购绩效评估的指标体系
交货准时性
衡量供应商在规定时间内准时交货 的能力。
交货周期
衡量从订单下达至货物交付所需的 时间。
订单履行准确性
衡量订单履行过程中出现错误、缺 失或不符合订单要求的比例。
动态性：供应链管理需 要适应市场和客户需求 的变化，并能够快速调 整和优化。
采购与供应链管理OTEP模型
采购与供应链管理OTEP模型采购与供应链管理OTEP模型采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购供应链管理与团队成长方案模型，下面是店铺为大家分享采购与供应链管理OTEP模型，欢迎大家阅读浏览。
【模型简介】什么是采购与供应链OTEP模型，它是基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织(Purchasing organization)、采购思维(Procurement thinking)、采购绩效(Procurement performance)与采购操守(Procurement ethics)四个维度建设采购与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。
【项目背景】采购团队半路出家，技能、经验缺乏，工作绩效无法满足企业需要;采购以跟单心态去做事，误解采购力而出现“暴力”采购。
无审批采购和无计划采购，物料公司该来的不来，不该来的偏不来;没有按照品种、规格、质量和数量要求，按需求进度及时组织进货，随机性、自由性偏大，而无任何改善手段和措施;价格控制虽然以货比三家，质优价廉的原则，但报价、比价手段与技术，但还是采购成本居高不下;采购有组织与流程，但总是感觉有隔靴搔痒的感觉;采购产品质量管理与监控单一，往往是出现质量问题后返工影响交期;供应商开发、帅选、绩效、关系管理总无法满足企业需要，以致最终影响交期、质量、成本等指标;据国际采购协会(IPS)2011年度针对300多家不同类型企业职业采购人员的`调查显示，由于采购人员缺乏采购知识与技能使企业运营成本增加7.36%。
同时盖洛普调查显示，采购成本每降低1%，业绩提高10%～15%。
采购与收益提升是一个非常不对等的杠杆关系。
如何提高提高企业业绩，降低采购成本具有无可替代的空间与机遇。
目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存控制困难的问题……，打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩效的核心工程。
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基于供应链的采购治理李铭1 前言ﻫ在2０世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，同时用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场进展的需要，企业要想生存与进展,必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将要紧精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链治理作为一种适合新形势企业需求的治理模式，在企业中得到广泛运用。
ﻫ哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和产成品,同时将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，能够与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
ﻫ２基于供应链的采购治理模型采购治理是供应链治理中的重要一环,是实施供应链治理的基础,因此受到国内外学者的广泛重视。
国内外学者提出了专门多基于供应链的采购治理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的,关于中小企业来讲指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购治理模型。
图1为基于供应链的物资采购治理模型。
模型中,采购部门负责对整个采购过程进行组织、操纵、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的治理信息系统依照订单编制生产打算和物资需求打算。
供应商通过信息交流,处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货,物资质量由供应商自己操纵。
那个模型的要点是以信息交流来实现降低库存,以降低库存来推动治理优化，畅通的信息流是实现那个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购治理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
订单驱动是基于供应链下的采购治理的一个重要特点，本模型也是如此,模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。
下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的《供应链治理》中有详细的介绍,本文就不再作论述了。
ﻫﻫ２.1 采购治理中的信息交流设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。
ﻫＡ、内部信息交流系统ﻫ关于信息处理系统的解决方案有专门多，但他们对采购治理的关注却专门少,有的系统甚至不支持采购治理信息的处理。
现有的ＭRP或ＭＲPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能专门好的支持基于供应链的采购治理,甚至缺乏专门为采购治理设置的数据库。
因为,他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来制造价值。
也有一些专用的采购治理信息处理系统,但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有专门好的和企业的其它系统集成起来。
下面将介绍一个集成与企业治理信息系统的采购信息处理系统。
图2为那个系统的示意图。
图２采购治理信息处理系统采购信息处理系统于企业治理信息系统的中央服务器连接。
中央服务器为采购治理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。
采购治理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理,依照物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单(“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准)。
联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。
供应商将处理此联系单,并回复一个联系单。
回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
回复联系单中内容被确认后,将传送到中央服务器在转送到各相关部门,再由相关部门提出意见。
意见被汇总到中央服务器，传送至采购治理信息处理系统,系统生成联系单发给供应商。
如此往复，直至采购过程完成为止。
当采购完成时,系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中,同时依照交易物资情况更新物资情况数据库。
ﻫB、对外信息传递系统ﻫ信息技术的进展为企业与外界的信息交流提供了专门多平台Ｉnternet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。
也产生了许多模式,EＤＩ是一种应用较为广泛的模式。
EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Interｎeｔ或VANｓ)来传递信息。
它的特点是传递信息快,种类多,保密性好。
但其费用昂贵,不适合中小型企业使用。
因此,我提倡使用Ｅ－ｍail来与供应商传递信息。
因为从效果来看，这种途径能够满足信息传递的需要，而价格要比EDI低专门多。
应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
ﻫ为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的,而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。
因此,要为供应商提供良好的信息技术支持,并保持在此领域的交流。
以求整个系统的稳定。
2.2 供应链中核心企业的建立ﻫ供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量,它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。
因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。
多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。
当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。
当供应商所处的行业是受政府爱护的行业时,往往由于政策导向的阻碍,供应商也会在供应量中处于领导地位。
这两种情况在现实中是普遍存在的,特不是前一种情况,常常出现与新生行业中。
新生行业中企业普遍实力较小,但却要依靠一些差不多成熟的行业中的企业来提供原材料,而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定,一两家小型企业的行为不足以阻碍市场格局。
因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事,因此这种情况下，供应链会被供应商所操纵，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。
这也是什么缘故大型企业在建立基于供应量的采购治理是容易取得成功的要紧缘故。
因此要建立基于供应链的采购治理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。
但不是讲中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。
在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购，本文就不对那个问题进行详细讨论了。
ﻫ 2.3 与供应商的长期契约的制订ﻫ传统采购治理的过程操纵是以企业监督,以合同为考核标准来进行操纵的。
这种操纵过程需要在每次采购之前签订一个购销合同,此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是专门难做到的。
基于供应链的采购治理中的过程操纵是基于长期契约来进行的。
这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”,是企业与供应商合作的基础。
它提供一个行为规范，那个规范不但供应商应该遵守,企业自己也必须遵守。
它应该包含一下内容:ﻫA、损害双方合作的行为的判定标准,以及此行为要受到的惩处。
企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购治理的基础。
任何有损于合作的行为差不多上有害的，不管此行为是供应商引起的依旧企业自己引起的。
因此对这种行为的判定和惩处是契约的必要组成部分。
B、激励条款。
对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。
为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。
此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量操纵水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容,因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠,而且费用也随之降低。
ﻫC、于质量操纵的相关条款。
在基于供应链的采购治理中，质量操纵要紧是由供应商进行的,企业只在必要时对质量进行抽查。
因此,关于质量操纵的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量操纵水平。
对供应商实行免检,是对供应商质量操纵水平的最高评价。
契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量操纵水平。
ﻫD、对信息交流的规定。
供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为差不多上有害的,充分的信息交流是基于供应链的采购治理良好运作的保证。
因此，契约应对信息交流提出保障措施,例如规定双方互派通信员和规定每月进行信息交流会议等。
防止信息交流出现问题。
ﻫ此外还应该强调的是,契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。
契约在实行一段时刻后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会3总结ﻫ有不合适的地点,一定的修改和增减是必要。
ﻫﻫ那个基于供应链的采购治理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。
通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。
此模型适合于大多数企业,但要指出的是企业在实施这种采购治理模式时要依照自身的情况灵活实施供应链运作参考模型（SＣOR）简介ＳCＯR (Suｐpｌy-Chａin Oｐerations Ｒeｆeｒence-mｏde ｌ）是由供应链协会 (Supply-Ｃhａin Coｕｎcil) 开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
19９6年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司－ PｉｔtiglｉｏＲabｉn Tｏdd & ＭcGｒatｈ (PRTM）和 AＭR Researｃｈ (AＭＲ） - 为了关心企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能治理到基于流程治理的转变,牵头成立了供应链协会 (ＳCC) ,并于当年底公布了供应链运作参考模型 (SＣOＲ）。
ＳCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具,涵盖所有行业(参见图一和图二）。
ＳCOR使企业间能够准确地交流供应链问题,客观地评测其性能，确定性能改进的目标,并阻碍今后供应链治理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以关心企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型要紧由四个部分组成:供应链治理流程的一般定义,对应于这些流程的性能指标基准,供应链 "最佳实施" （best practiｃes) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOＲ模型按流程定义的详细可分为三个层次,每一层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还能够有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
ＳCOR模型的第一层描述了五个差不多流程(如图一所示):打算(Plan)，采购(Sourｃe），生产（Ｍake），发运（Ｄelｉｖer)和退货（Reｔurｎ)。
它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业图一 SCOR 第一层流程定义竞争性能目标的基础。
企业通过对第一层SＣOＲ模型的分析,可依照下列供应链运作性能指标作出差不多的战略决策:-交付性能：按时或提早完成定单/打算的比率-发运速度:成品库接到定单24小时内发运的比率-完成定单性能-定单完成提早期-全部定单完成率－供应链响应时刻－生产的柔性-供应链治理总成本-增值生产率-保修返修成本-资金周转时刻-存货供应天数－资金周转次数企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此,合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。