领导者行为研究--李嘉诚

重用新人，让企业充满活力企业的发展需要各种各样的人才，在事业发展的不同阶段，对人才的要求也不尽相同。

创业之初，企业主要希望有忠心耿耿、踏实苦干的人才。

盛颂声、周千和就是这样的人才。

他们从29世纪50年代初就跟随李嘉诚，盛颂声负责生产，周千和主理财务。

他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。

周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想象的。

李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。

有人会讲，李先生是老板，他为自己苦做，打工的就不是。

话补课这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。

”1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。

有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。

”其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。

盛颂声负责长实公司的地产业务，周千和主理长实的股票买卖。

直到1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团。

李嘉诚和下属为他践行，使盛颂声非常感动。

周千和任然留在长实服务。

后来他的儿子也加入长实并成为长实的骨干。

李嘉诚认为，长江产业能发展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。

香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道时说：“创业之初，衷心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟得上形势。

到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才，一方面弥补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的干部，推动企业进一步发展。

故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才。

李嘉诚的用人之道，显然超卓。

如果他一直只任用元老重臣，长实的发展相信会不如今天。

元老重臣经验丰富，老成持重，但却往往拙于开拓，缺乏闯劲。

如果要不断地发展事业，就需要一批博学多才的青年才俊作为新鲜的血液注入企业中来。

这样不但可以弥补老臣们的胆识、胸襟和见识上的不足，更可以推动事业不断前进，适应社会的不断变化。

李嘉诚深谙此理。

因此，他虽然一直看重那些初期的创业伙伴，但并不一味依赖元老重臣。

在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。

他之所以引人注目并非因为他经常抛头露面。

时间上，他主要从事幕后工作。

此人擅长理财负责长实集团的财务策划，他处事较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。

霍建宁毕业于香港大学，随后赴美深造。

1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。

他持有英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可以去任何英联邦国家与地区做专业会计师）。

李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。

此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。

霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长江地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。

传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。

长实集团的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自去办或参与决策的。

这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。

从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏小。

霍建宁还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李泽楷、李泽钜的重要职责。

由此看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视之为事业拓展的基石。

不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的收益，以增强其归属感。

长江公司高管层中，还有一味叫周年茂的青年才俊。

周年茂是长实的元老周千和的儿子。

周年茂还在年轻时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业培养人才，并把他和其父周千和一道送往英国专修法律。

当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，并被李嘉诚指定为长实公司的代言人。

仅仅两年后，周年茂就被升为长实董事，1985年后又与其父周千和一道擢升为董事副总经理。

当时，周年茂才30岁。

有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧主的人，为感谢老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。

这话虽然有一定的道理，但并不尽然。

李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的高升是因为李嘉诚对他的关照。

其实，最主要的一点，任然是他自身具备的相应实力，有足够的能力担任重任。

周年茂顶替的是一句加拿大的盛颂声的缺位，负责长实系的地产发展。

压在他肩上的单子比盛颂声在时还要大。

但是他不负众望，凭借出色的工作业绩得到了公司上下一致的好评。

现在长实的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲，三驾马车把长实带向了更高更远处。

从对周年茂的重用上，可以看出李嘉诚的确很念旧，以及爱屋及乌。

不过更重要的一点是，他看重的是能力而不是背景，以重贤任能为原则。

李嘉诚任用俊才，把自己从事无巨细一把抓的初级阶段给释放出来，得以将主要精力放到了事关全局的重大决策上。

新人才有新思想，高干劲，一个企业要不停地注入新鲜的血液，才能永远充满活力。

重用新人是一个早就人才的过程。

对他们委以重任，让他们参加到事业中来，不仅是给新人一个机会，也是给自己一个机会。

新人会以其特有的思想、向上的朝气，为你的事业带来新的气象，不可否认，重用新人的前提是你能够发现新人才并冒着可能失败的风险对其委以重任——这就需要你培养猎人般的眼光和过人的胆识了。

善待员工，打造和谐的企业氛围在职场中，员工与老板的关系存在困扰的现象非常普遍，除了影响团队合作与良好的沟通外，严重的情况下会造成负面的冲突甚至激烈的矛盾，影响团队的稳定。

多个调查资料显示，员工离职的原因中关键的因素之一就是与老板的关系处理的不好。

李嘉诚说：“一个企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。

现在他们老了，作为晚辈，就该负起照顾他们的义务。

”李嘉诚在处理公司高管离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益。

使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。

李嘉诚与员工的关系处理得非常好。

有一次，一位员工不小心把办公室里一匹非常珍贵的唐三彩马打碎了，李嘉诚只是淡淡的说了一句“以后小心些”，根本没有责怪那位员工，他说：“马已经碎了，他也在自责，为什么还要去说呢？”李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。

如果哪个员工做错事，李嘉诚必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。

急起来，恼起来时，半夜三更打电话到员工家，骂的狗血淋头也是有的。

但李嘉诚的骂不是喜怒无常的乱骂，总是骂到实处。

当然，也有骂错之时，他冷静后，便会找受批评者赔礼，说明道理。

一般来说，越被李嘉诚看好的职员，受的批评越多、越严厉。

他们经受过李嘉诚一段时间的捶打之后，通常又能升职和加薪。

李嘉诚曾自信地说：“在我的企业内，人员的流失及跳槽率很低，并且从没出现过工潮。

最主要的是员工有归属感，万众一心。

李嘉诚说自己曾经也打过工，受过薪，他知道员工希望得到什么。

他认为，要吸引和维系好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。

在李嘉诚的公司里，曾有一个工作了10余年的中级会计，由于患了青光眼而没有办法继续工作，此时公司规定限度的医疗费用都已经用完了，他所面对的人生巨大的压力可想而知。

李嘉诚知道后，说了两句话：“第一，我再支持你去看病；第二，不知道你太太的工作是否稳定，如果她不稳定的话，可以来这里工作，我可以担保她一份稳定的工作。

你太太有了稳定的工作，你就不用担心收入和生活了。

”后来那位患病的会计接受了医生的建议，到新西兰去退休。

那个会计全家都很感动，他的孩子们都很小。

可能还不到10岁，但是孩子们自己动手画了一张祝福卡，送给李嘉诚，一张薄薄的卡片，传递着他们全家的感激之情。

可见，李嘉诚的精明之处在于他掌握了员工的心理，知员工之所需，尽力满足员工的要求，给予员工一定的后备保障，以此来获取员工的忠心，从而使他们愿意为自己服务。

量才使用，把人才放在最合适的位置企业领导者为了事业的发展，必须要有“求贤若渴”的作风。

但是，能够让人才聚集到自己的身边却不会任用人才也不是一个成功领导者的素质。

因此，企业领导者应该知道，仅仅拥有人才并不意味着企业的成功，能够巧妙地任用人才，让他们最大限度地发挥自己的才华，而不是将他们放置在一个错误的位置，埋没他们的才干。

作为一个领导者，能够留下有才能的员工是使自己企业成功的前提。

一次聪慧的李嘉诚知道，一个精明的企业领导是不应该只凭借物质奖励来对待有才能的员工的，还要把他们放在合适的位置上，使企业中的员工能够人尽其才，这才是正确管理人才和让企业发展得更好的方法。

李嘉诚在企业管理的过程中，总是会及时和员工进行沟通，会亲临现场聆听员工在工作中遇到的困难，比如他会询问员工的工作岗位是否是自身所擅长的，会对员工的情况做详细的统计，包括员工的技术特长、员工的个人爱好等，目的就是充分了解员工个人的技能情况，从而能合理有效地进行工作分配。

如果发现有员工没有真正被安排到适合自己职业发展的工作岗位上，李嘉诚会及时对他们进行岗位的调整使他们充分发挥自身的特长。

被重新安排工作岗位的员工工作得心应手，在工作中会更加出色，效率会大幅度提高，激发了员工的工作热情，使他们都能发挥自己的聪明才智。

如前所述，李嘉诚之所以能够合理地任用霍建宁和周年茂，了解、洞察这两个人是关键所在。

只有在了解人才、洞察人才之后，李嘉诚才能对两位贤人做出准确的判断，进而能够为这两个人提供最佳的工作岗位，使他们将自己的特长最大限度地发挥出来。

李嘉诚懂得重用人才，也知道怎样任用人才。

在李嘉诚的企业中工作的人都能够得到一个合适自己的位置，所以长江实业集团才能够不断创出佳绩。

善于授权，充分相信自己的下属沃尔玛创始人山姆沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。

”能够给予员工充分信任，鼓励他们自由发展是衡量优秀企业家的一个重要标准。

优秀的领导者乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们需要做的只是为部下创造一个施展才华的舞台。

李嘉诚对人才的重视不仅体现在广纳贤才，还给予人才足够的施展空间。

他自己经常说：“人才招揽进来就是为了发挥他们的才干，如果放在一边不用，就像食物放久了就会发霉一样。

”因此，凡是李嘉诚看上的人才，必然会得到重用，让他们在公司担任要职。

当年跟随李嘉诚的人很多已经成为叱咤商场的成功人士。

他们能有今日的成就，完全是因为李嘉诚充分相信他们，给予充分施展抱负的舞台。

有一次，李嘉诚在去汕头大学出席学校董事会的路上，接到一个公司经理打来的电话，说有一笔10亿的生意需要李嘉诚签字。

李嘉诚当时就拒绝签字说：“我不签字，你自己看着办吧，能做就做不能做就算了。

”说完就挂断电话。

这个经理当时还以为听错了，再打一遍电话确认，没有听错。

这种充分授权的胸襟，让所有员工都对李嘉诚非常佩服。