领导理论课件(共 33张PPT)
合集下载
领导管理技能-导理论与领导方式 精品
31
领导艺术的特点
非模式化 随机性 情感性 实践性
直觉性 创造性 模糊性 科学性
32
领导艺术分类：
A、履行职能的艺术。主要包括沟通、 激励和指导的艺术，以及决策艺术、 用权艺术、授权艺术、用人艺术等；
B．提高领导工作有效性的艺术。 C．人际关系的协调艺术
返回
33
二、主要领导艺术
1．用人和用权艺术 2．决策艺术 3．人际关系艺术
26
目标—路径理论 返回
① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。
9
3．领导与管理的区别与联系
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 • 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置 的结果。
区别：
• 从本质上说： • 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。 • 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性
25
三、领导权变理论（二）
2．路径—目标理论
罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各自的目标与群体或组织的总目 标一致。“路径—目标”指有效的领导者能 够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下 属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。 “路径—目标”理论
指导人们 ·同协作者沟通，指明方向、路线； ·让人们更好理解目标、战略及实现 目标后的效益； ·指引人们据需要组建工作组、建立 合作伙伴关系。
领导艺术的特点
非模式化 随机性 情感性 实践性
直觉性 创造性 模糊性 科学性
32
领导艺术分类：
A、履行职能的艺术。主要包括沟通、 激励和指导的艺术，以及决策艺术、 用权艺术、授权艺术、用人艺术等；
B．提高领导工作有效性的艺术。 C．人际关系的协调艺术
返回
33
二、主要领导艺术
1．用人和用权艺术 2．决策艺术 3．人际关系艺术
26
目标—路径理论 返回
① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。
9
3．领导与管理的区别与联系
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 • 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置 的结果。
区别：
• 从本质上说： • 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。 • 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性
25
三、领导权变理论（二）
2．路径—目标理论
罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各自的目标与群体或组织的总目 标一致。“路径—目标”指有效的领导者能 够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下 属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。 “路径—目标”理论
指导人们 ·同协作者沟通，指明方向、路线； ·让人们更好理解目标、战略及实现 目标后的效益； ·指引人们据需要组建工作组、建立 合作伙伴关系。
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
精品课件-社会心理学-第10讲 团体与领导
16
管理才能：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括 团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。 认知能力：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。 个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，具有较 高的组织承诺。还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评 价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
19
灵活性：随时学习的准备 智力灵活性：吸收和处理信息的能力 人员灵活性：与他人的互动 变革灵活性：对变革的态度以及在一个发展环境中工作的能力 结果灵活性：把事情做好
20
情商：处理自身的情绪和对他人产生的情绪，不恐惧与伤感， 对事业投入，为人正直，富有同情心。 弹性：逆境中恢复的能力。在逆境中仅仅有智慧和技能还不够， 还要有极强的抗逆境能力，这种能力是其他能力的基础。
改革开放的总设计师，时代精神的代言人 9
1、领导理论 （1）Gibb的特质理论 卓越的领导者必须具备以下特质： 身强力壮 聪明但不能过分聪明 外向有支配欲 有良好的调适能力 自信
10
（2）Stogdill的特质理论 有责任感 持之以恒 勇于冒险并有创新精神 勇于实践 自信 能很好地处理人际紧张并忍受挫折
38
四、 团体决策 1、团体极化 指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。经 过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，心理学家 把这种现象称为“风险转移”。
39
赞成 +
中性 0 -
反对
40
产生的原因 社会比较理论：人们希望他人能对自己做积极的评价， 所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一 致，最终也造成了团体的决策趋于极端。 说服性辩论：论点对决策选择很重要，人们从他人那儿 获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会 倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现， 从而使得这种观点变得极端。
管理才能：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括 团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。 认知能力：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。 个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，具有较 高的组织承诺。还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评 价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
19
灵活性：随时学习的准备 智力灵活性：吸收和处理信息的能力 人员灵活性：与他人的互动 变革灵活性：对变革的态度以及在一个发展环境中工作的能力 结果灵活性：把事情做好
20
情商：处理自身的情绪和对他人产生的情绪，不恐惧与伤感， 对事业投入，为人正直，富有同情心。 弹性：逆境中恢复的能力。在逆境中仅仅有智慧和技能还不够， 还要有极强的抗逆境能力，这种能力是其他能力的基础。
改革开放的总设计师，时代精神的代言人 9
1、领导理论 （1）Gibb的特质理论 卓越的领导者必须具备以下特质： 身强力壮 聪明但不能过分聪明 外向有支配欲 有良好的调适能力 自信
10
（2）Stogdill的特质理论 有责任感 持之以恒 勇于冒险并有创新精神 勇于实践 自信 能很好地处理人际紧张并忍受挫折
38
四、 团体决策 1、团体极化 指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。经 过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，心理学家 把这种现象称为“风险转移”。
39
赞成 +
中性 0 -
反对
40
产生的原因 社会比较理论：人们希望他人能对自己做积极的评价， 所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一 致，最终也造成了团体的决策趋于极端。 说服性辩论：论点对决策选择很重要，人们从他人那儿 获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会 倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现， 从而使得这种观点变得极端。
领导管理技能讲义
案例：
• 为什么在许多情况下存在“人走茶凉”现象?
•外在影响
传统观念的影响 利益满足的影响 恐惧心理的影响
领导的影响方式
内在影响
理性崇拜的影响 感情的影响
领导特质理论
领导特质理论
• 传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天 生的，是由遗传决定的。
• 现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在 实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。
• 不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到何种程 度的结论并不一致。
有效的领导者应具备的条件 日本
十项品德 1.使命感 6.公平 2.责任感 7.热情
十项才能 1.判断能力 6.劝说能力 2.创造能力 7.对人理解能力
3.依赖性 8.勇气
3.思维能力 8.解决问题能力
4.积极性
9.忠诚老实 4.规划能力 9.培养下级能力
由利克特等研究人员在对连续统一体理论作了进一 步推演后提出来的。提出了四种管理方式： 1、压榨和权威式的 2、开明和权威式的 3、协商式的 4、集体参与的
利克特认为，用方式4去从事经营活动的领导者， 大都是最有成就的领导者。以方式4进行管理的部门和公 司，一般也是更富有成果的。成功原因，归之于下属参与 管理的程度及其在实践中贯彻执行的程度。
领导必须和群体或组织中的其他人发生联系。 权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。
二、领导与管理的区别
• 领导职能是管理职能的一部分。 • 领导的活动主要强调领导者的影响力，艺术性和非程序化
管理，而管理则侧重强调管理者的职责，以及管理工作的 科学性和规范性。 • 领导侧重于指挥、激励、协调、沟通；管理侧重于计划、 组织和控制。 • 管理者不仅有领导，还有从事管理工作的其它人。
领导理论与领导行为
8
第三节 领导行为理论
领导人的行为： 他们实际上做了 什么和他们是怎 样做的。
9
代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
对生产的关 心 对人的关心
高分333130292827262524低分平均高级经理以色列西班牙英国德国荷兰美国法国瑞典下级经理以色列英国德国西班牙荷兰法国瑞典原则技巧特征正直有效交流职责责任职权乐观的态度体贴与尊重目标坚定协作配合有效资源管理以事实为依据决策控制情绪适应性主动性勇气坚决与坚定行为规矩判断准确耐力欲望可靠性计划集体领导财务责任决策情况评价交流管理培训指导促进作用有效会议管理以事实为依据决策商业知识专业知识授权是提高效率的秘诀之一把责任分配给较成熟的员工你才有余力从事更高层次的活动
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格 是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条 途径：
1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。
16
菲德勒模型的现实意义
1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导 行为，而不是从领导者的素质出发应当强 调具有什么样的行为，为研究领导行为指 出方向。
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
12
领导行为连续统一体理论 以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
13
经理允许下属在规 定的范围内行使职 权 经理规定界限让团 体做出决策 经理提出问题征求 意见做出决策 经理提出可修改 的暂行计划 经理提出计划并 允许提问题 经理“销售” 决策 经理做出并宣 布决策
第三节 领导行为理论
领导人的行为： 他们实际上做了 什么和他们是怎 样做的。
9
代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
对生产的关 心 对人的关心
高分333130292827262524低分平均高级经理以色列西班牙英国德国荷兰美国法国瑞典下级经理以色列英国德国西班牙荷兰法国瑞典原则技巧特征正直有效交流职责责任职权乐观的态度体贴与尊重目标坚定协作配合有效资源管理以事实为依据决策控制情绪适应性主动性勇气坚决与坚定行为规矩判断准确耐力欲望可靠性计划集体领导财务责任决策情况评价交流管理培训指导促进作用有效会议管理以事实为依据决策商业知识专业知识授权是提高效率的秘诀之一把责任分配给较成熟的员工你才有余力从事更高层次的活动
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格 是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条 途径：
1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。
16
菲德勒模型的现实意义
1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导 行为，而不是从领导者的素质出发应当强 调具有什么样的行为，为研究领导行为指 出方向。
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
12
领导行为连续统一体理论 以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
13
经理允许下属在规 定的范围内行使职 权 经理规定界限让团 体做出决策 经理提出问题征求 意见做出决策 经理提出可修改 的暂行计划 经理提出计划并 允许提问题 经理“销售” 决策 经理做出并宣 布决策
管理学领导
2、支持型 表现出对下属需要的关怀。
3、参与型 共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议。
4、成就挑战型 设立目标并希望下属努力达到。
38
与费德勒的权变理论不同之处在于，豪斯认为领导的风格 是灵活的，同一领导者可以根据情景的不同表现出不同的 领导风格。
路径－目标理论提出了两类情景或权变变量作为领导－行 为结果关系的中间变量：
同仁，不带个人感情 这是惩罚的“热炉子法则：
返回
16
３、正确对待权力 ⑴、追求和使用积极的权力
消极的权力 积极的权力 ⑵、不可滥用权力 不炫耀自己的权力 客观一致地使用权力 使用权力的目的是为了建立期望的模式 ⑶、建立权力制衡机构，不越级使用权力
17
四、领导的风格
一、领导方式的基本类型
领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上 有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
例如１、２、３、和８情景下，采用任务型效果较好；在 对领导环境条件一般的情况下，，关系型较为有效。
例如：
一架即将着陆的飞机，机组任务明确，机长上下关系 明确，职权充分，属于环境类型１，这时机长直接下命令 即可。
一个司机走出驾驶室来指挥交通，他既不认识其他司 机，也没有职权，属于环境最差的一类８，他只能命令指 挥，否则什么也干不成。
1
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声 说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道： “我叫陈阿土！”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么 ，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游， “GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他 ，天啊！！真是丢脸死了。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
3、参与型 共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议。
4、成就挑战型 设立目标并希望下属努力达到。
38
与费德勒的权变理论不同之处在于，豪斯认为领导的风格 是灵活的，同一领导者可以根据情景的不同表现出不同的 领导风格。
路径－目标理论提出了两类情景或权变变量作为领导－行 为结果关系的中间变量：
同仁，不带个人感情 这是惩罚的“热炉子法则：
返回
16
３、正确对待权力 ⑴、追求和使用积极的权力
消极的权力 积极的权力 ⑵、不可滥用权力 不炫耀自己的权力 客观一致地使用权力 使用权力的目的是为了建立期望的模式 ⑶、建立权力制衡机构，不越级使用权力
17
四、领导的风格
一、领导方式的基本类型
领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上 有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
例如１、２、３、和８情景下，采用任务型效果较好；在 对领导环境条件一般的情况下，，关系型较为有效。
例如：
一架即将着陆的飞机，机组任务明确，机长上下关系 明确，职权充分，属于环境类型１，这时机长直接下命令 即可。
一个司机走出驾驶室来指挥交通，他既不认识其他司 机，也没有职权，属于环境最差的一类８，他只能命令指 挥，否则什么也干不成。
1
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声 说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道： “我叫陈阿土！”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么 ，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游， “GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他 ，天啊！！真是丢脸死了。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。
22
Tm
•
maxEi=-Ii +
Pj Rijt
t1 j1
•
Ei——第i方案的收益期望值
为方案数）
i=1,2,…,n (n
• Ii——第i方案的投资
• Pj——第j种自然状态出现的概率， j=1,2, …,m(m为状态数）
均为1/m(m为状态数），取期望收益值最大 者。
21
• 三、风险型决策（随机型决策）
• （一）收益期望值法
•
计算每个方案的收益期望值，然后加以比较，
择大者。
•
例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一
是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路
好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏
损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，
性质（迫切性、扩展性、严重性），③原因
有清楚的了解。
•
具体工作：
•
1、调查研究
①外部环境：一般环境；特殊环境
②内部环境：物质条件；组织文化
•
2、分析预测
11
• （二）拟定方案
•
备选方案应具有： ①概括性； ②互斥性
组织任务 环境特点
不平衡 组织目标
改进设想
初步方案 修改和补充
决策方案的产生过程
可行方案
• 亨利•艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之 分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选
择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前 必须进行的一切活动。”
高效团队情景领导模式讲义(PPT 47张)
•
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目 标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工 作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够 的勇气。 意愿： 能力：
情景领导模式
• • •
•
• •
I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 --自我领导类型分析 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项 V.转化行动
A B C D 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。
•
• • • •
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过 困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
4
先看看，什么是高效团 队？高效团队的描述
• “我知道自己应该做什么，团队的目标也非常 清晰” • “每个人都有一份领导的责任” • “每个人都有参与的积极性” • “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” • “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” • “尊重不同的意见” • “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
33
领导风格--授权型D4
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托团队成员去完成 • 明确告知团队成员希望他们自己发现 并纠正工作中的错误 • 允许团队成员承担风险和进行变革
组织行为学第六章 领导
持现状——中庸之道(或中游)型管理。
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
第六章领导hz
10
2)反向思维领导品质认识
*对别人麻木不仁，吹毛求庇，举止凶狠狂妄 *冷漠孤僻，骄傲自大，背信弃义，野心过大，玩弄权术 *缺乏建立一支同心协力队伍的能力 *目光短浅，缺乏战略头脑 *犟头倔脑，无法适应不同上司 *偏听偏信，过分依赖一个顾问 *犹豫不决，不敢行动，管头管脚，独断专行 *心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属
21
三、领导权变理论
领导的有效性=f(领导者，被领导者，环境)
1，费德勒模型
领导行为的有效性与环境和领导者个人领导风格有关
1）影响领导有效性的环境(情境)因素
a.领导者与被领导者的关系
b.任务结构
c.职位权力
有利条件 不利条件
22
2）领导者个人的领导风格 判定领导者的风格 a.关系导向 b.任务导向
4)启发: >对工作和下属都很关心的高结构,高关怀的领导
方式不一定是经常有效的 >对工作和下属都不够重视的低结构,低关怀的领
导方式不一定总是无效的 5）结论
要使领导行为有效，要根据下级的情况选择领 导方式和风格
29
3, 途径－目标理论(罗伯特.豪斯) 领导是否有效要看能否激励下级达成组织目标并使
第六章 领导
第一节 第二节 第三节
领导概述 领导理论 有效激励
1
第一节 领导概述
一、领导的概念 1)指领导者
在正式组织中，那些能够影响他人并拥有管理权力 的人
2)指管理的一种行为
是管理者通过指导，激励，带领等方式，对下属 的思想行为施加影响，并让其服从，接受管理者领导， 使整体成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程
士气 低 高
较高
引入挫折
15
2，利柯特四种领导方式
2)反向思维领导品质认识
*对别人麻木不仁，吹毛求庇，举止凶狠狂妄 *冷漠孤僻，骄傲自大，背信弃义，野心过大，玩弄权术 *缺乏建立一支同心协力队伍的能力 *目光短浅，缺乏战略头脑 *犟头倔脑，无法适应不同上司 *偏听偏信，过分依赖一个顾问 *犹豫不决，不敢行动，管头管脚，独断专行 *心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属
21
三、领导权变理论
领导的有效性=f(领导者，被领导者，环境)
1，费德勒模型
领导行为的有效性与环境和领导者个人领导风格有关
1）影响领导有效性的环境(情境)因素
a.领导者与被领导者的关系
b.任务结构
c.职位权力
有利条件 不利条件
22
2）领导者个人的领导风格 判定领导者的风格 a.关系导向 b.任务导向
4)启发: >对工作和下属都很关心的高结构,高关怀的领导
方式不一定是经常有效的 >对工作和下属都不够重视的低结构,低关怀的领
导方式不一定总是无效的 5）结论
要使领导行为有效，要根据下级的情况选择领 导方式和风格
29
3, 途径－目标理论(罗伯特.豪斯) 领导是否有效要看能否激励下级达成组织目标并使
第六章 领导
第一节 第二节 第三节
领导概述 领导理论 有效激励
1
第一节 领导概述
一、领导的概念 1)指领导者
在正式组织中，那些能够影响他人并拥有管理权力 的人
2)指管理的一种行为
是管理者通过指导，激励，带领等方式，对下属 的思想行为施加影响，并让其服从，接受管理者领导， 使整体成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程
士气 低 高
较高
引入挫折
15
2，利柯特四种领导方式
领导的权变理论
理论评价
修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐； 修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐； 领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境而 非个体， 非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和 领导更讲得通。 参与的 领导更讲得通。 与豪斯的路径-目标理论相同，弗罗姆、 与豪斯的路径 目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都 目标理论相同 反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为， 反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领 导者可以根据不同的情境调整他的风格。 导者可以根据不同的情境调整他的风格。
绩效良好 任务导向 绩 效 关 系 导向 绩效不佳 有利 情境的有利程度 Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ 分类 领导者－成員关系 导者－成員关系 任务结构 职权 好 高 強 好 高 弱 好 低 強 好 低 弱 差 高 強 差 高 弱 差 低 強 差 低 弱 适中的 不利 关 系 导向
理论评价
• 优势
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。 理论得到大量经验为依据的研究的支持。 2）拓展了对领导力的理解。 拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分 为团队提供了一些关于领导者风格的数据， 重要。 重要。
领导的权变理论
1. Fiedler 权变模型 Hersey情境领导理论 2. Hersey-Blanchard 情境领导理论 3. 路径－目标模式 4. 领导参与模型
Fiedler 权变模型 权变模型
认为群体的绩效，决定于“ 认为群体的绩效，决定于“领导者与其部属的 互动型态” 互动型态”，和“领导者可以控制和影响情境 的程度”两项因素间的适当配合 的程度” 假设：在不同情境下， 假设：在不同情境下，会有一个特定的领导风 格是最有效能的
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
11
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
员工培训案例学习(PPT33张)
2000年初，美国福特汽车公司曾作出一项决 定：公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用 电脑、彩色打印机，并每人每月增发 5美元的 无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中 使用而不受公司的任何监督和限制。三年后， 所有硬件系统的产权即归员工个人所有。有人 为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特 公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话， 即便不计上网费，单硬件系统，36万名雇员就 要花占其1999年全年利润72亿美元的6％。
一个月的时间过去了，小肖终于认识到，总 部开发的培训大纲、教材没有什么问题，关键 是自已缺乏前线作战经验，有时候就很难把案 例、技巧结合实际工作进行讲解。这段现场售 货经验带给小肖的启示有很多：他更深的了解 导购员的工作特点、熟悉了许许多多在办公室 体会不来的卖场情况、加深了彼此的理解，也 发现了自已真的非常喜欢这一行……
员工培训案例学习
培训的另一个突破口！
小王是B品牌驻京办事处的零售主管，他 非常重要的工作职能就是帮助前线销售人员 提高综合实战能力、协同办事处市场推广人 员完成年度销售目标。在加入B品牌的一年时 间里，他迅速的健全了导购员聘用、选拔、 培训、关怀、激励及薪资等管理制度，尤其 是培训体系的建立上倾注了很大的精力。在 总部尚未明确培训大纲、培训教材的情况下， 小王自行设计开发的导购员培训体系，涵盖 了入职、在职、例会培训及临促培训等各个 层面。
三、 小王、小肖还需要做什么？
终端培训是一件相当系统也相当实战的 工作，对终端加深了解、多与导购员接触、 加强知识与能力转化的训练，这些只是提升 终端培训质量的一个突破口，关键还在于我 们要不断学习、提高自身对终端的理解、消 化各类知识和如何结合终端实际情况来设计、 修改适用的教材，真正将终端培训工作落到 实处产生效益。此外，在辅助教学手段多下 功夫，对于提高培训效果也有很大的效果。
领导行为方式理论
• 这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总 结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训 ： • 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它 来评价自己的管理风格。 • 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代 陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目 标，增强个人在职位行为中的客观性等。 • 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的 构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体 间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利 用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须 解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不 断改善作下一次实施计划。
方格图理论
• 管理方格理论是研究企业的领导方式及其 有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的 行为科学家罗伯特•布莱克和简•莫顿在1964 年出版的《管理方格》一书导方式和对人关心的领导 方式之间，可以有使二者在 不同程度上互相结合的多种 领导方式。为此，他们就企 业中的领导方式问题提出了 管理方格法，使用自己设计 的一张纵轴和横轴各9等分 的方格图，纵轴和横轴分别 表示企业领导者对人和对生 产的关心程度。第1格表示 关心程度最小，第9格表示 关心程度最大。全图总共8l 个小方格，分别表示“对生 产的关心”和“对人的关心” 这两个基本因素以不同比例 结合的领导方式。
领导连续流理论
• 也称作主管者一非主管者的行为续流 • 美国管理学家坦南鲍姆和沃伦· 施密特
• 他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导 方法取决于环境和性质。他们描述了从主要以领 导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方 式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程 度而不同。 • 因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主 的）中任选其一，领导连流提供的是一系列的领 导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一 种式总是错误的。 • 应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形 以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影 响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性 质。 • 这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求 他们在作出决定或管辖时应考虑组织外部的利益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（1）迅速控制事态。 （2）收集事实材料，分析紧急事件产生的原因。 （3）果断实施方案，处理事件。 （4）总结工作。
第二节
激
励
如何做好激励管理？
一、激励员工的原则
1．认识个体差异
2．使人与职务相匹配
高成就需要者 努力程度
3．确保个体认为目标是可达到
4．差异化奖励
加薪、晋升、授权、参与决策
5．奖励与绩效挂钩 6．检查公平系统 7．经济刺激
唐三藏：师傅，取经项目经理。 孙悟空：大徒弟，业务骨干、技术带头人。 猪八戒：二徒弟，团队开心果、润滑剂或 公关主任。 沙悟净：三徒弟，基础工作者。
问题 l ：为什么选唐僧当领导？
志不移。 不管是豺狼虎豹、妖魔鬼怪，还是女儿国国王的真情诱惑， 都挡不住他西行的脚步。相比较而言，大徒弟孙悟空曾两度 含冤离职（被师傅误解后回到花果山），二徒弟猪八戒更是 动辄要回高老庄。
2．威信——非正式权力 威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等 个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定 的个人相联系的，与其在组织中的职位没有必然 的联系。 威信包括：专长的威信和品质的威信。 影响一个人威信高低的主要因素有： （1）品格 （2）才能 （3）知识 （4）感情——心理现象，和蔼可亲、关心下属，关系融洽，影响力大
（1）指导作用 （开展活动）
（2）协调作用
（关系） （排忧解难，诱发事业心、忠诚度、献身精神）
（3）激励作用
二、领导者影响力—— 职权＋威信
1．职权
职权是一种法定权，它是由组织正式授予管理
者、并受法律保护的权力。 职权一般包括：
（1）支配权——决策、指挥权、人事调配权 （2）强制权——惩罚权，迫使他人服从 （3）奖赏权——奖励
角色扮演游戏：参与者需要识别出五种基本 的沟通技巧，这些技巧对成功的面对面客户 服务至关重要。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
[游戏时间]
10～15分钟
[游戏步骤]
1. 两个志愿者进行角色扮演。给每个演员 派一个角色并把剧本发给他们。熟悉角色，然 后演绎出他们的客户服务遭遇（场景一）。其 他同学要特别注意演员的所作所为以及它们是 如何影响两人间的交流与互动的。 2. 问题：注意到了什么？
原因:（1）对事业的坚定信念。取经目标明确、坚定，矢
（2）善于用人。
最突出的是能让一个非常之人（齐天大圣）为他所用。而其 控制手段既包括职位权力——紧箍咒，又包括非权力因素— 关心疼爱徒弟的个人魅力，尤其是救员工于水火之中（五行 山下解救孙悟空）。
（3）良好的人脉。
直接上司——观音菩萨大力支持唐僧，为他们西行提供便利。
第四章
领 导
章前导读
为什么选唐僧当头？
暑假，电视台正重播《西游记》。这一天，小李和小王 就《西游记》中谁最厉害展开了激烈的争论。 小李：“明摆着，孙悟空最厉害！一路上降妖伏魔功劳最 大。唐僧肉眼凡胎，连点儿自卫能力都没有。要是让悟 空挑头取经，一个筋斗就把经取来了，还用费这个劲。 小王却不以为然：“唐僧虽没有武功，可他懂经，悟空懂 吗？再说了，唐僧取经信念坚定，哪个能比？要是悟空 当了头，底下人一定心服口服吗？”两人谁都不服气对 方。 分析：《西游记》——取经团队，历经千难万险，终于 取得真经，并修得正果。无疑是一个成功的团队。 团队的成员及其管理角色：
付出与所得对等，具有公平感的因素因人而异
二、如何调动下属的积极性 1．管理者要以身作则，对下属的付出要及时称赞 2．要尊重下属的意见，避免过度的监督 3．建立工作感情，培养下属的挑战性 4．增加下属工作的丰富化程度，使下属对工作充满 信心
第三节
管 理 沟 通
管理游戏
成功的五大支柱
[游戏概述]
问题2：团队中的成员是不是都完美无缺？
唐三藏：优点是人品好，且具备相应的领导者素质； 缺点是肉眼凡胎，不识真人，自我保护能力差。 孙悟空：优点是忠诚，业务素质出众；缺点是生性 好动，不受拘束，组织纪律性稍差。 猪八戒：优点是乐观开朗憨厚，是团队开心果，且 充当调和剂（上花果山请大师兄归队）；缺点是号 称八戒，具备常人所有的大部分缺点。 沙悟净：优点是工作踏实，老实肯出力；缺点是过 于保守，缺乏创新精神。 因而，一个成功团队并不要求成员各个完美无缺 （不现实），只要成员的优点恰好是团队所需要的， 而缺点不足以影响团队精神，就可以了。
第一节
领导理论
一、领导及其作用
1．领导的含义
“领导”有两种词性含义。
名词属性——“领导者”的简称；
动词属性——“领导行为”的简称，指“领导者” 所从事的活动。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目 标而努力的过程。
2．领导者的作用
在带领和指导组织成员为实现共同目标而努力 的过程中，领导者的作用：
场景一
一家旅行社。客户服务代表（CSR）很友好，并提供了 一系列的帮助，但却忽略了以下五件非常重要的事：微笑； 问候客户；使用开放的肢体语言；进行眼神交流；向客户致 谢。 客户：你好！ CSR：（看着客户走进来，但没有微笑，也没有说什么） 客户：恩，我想了解一些有关沙湖旅游线路的信息。 CSR：（使用一种友善的声音，但双手交叉抱在胸前，而且 没有直接看着客户。）当然，我们提供了几种选择，你需要 介绍手册，还是你想查看一下可行性和价格信息？ 客户：哦，我现在只需要介绍手册带回家看。我们到明年之 前还没有打算去。 CSR：没问题，这里有你需要的手册（将手册交给客户）。 你可以看一看，如果有什么问题，可以给我打电话。 客户：好的，谢谢你。 CSR：没关系。（客户转身离开）
3. 表演场景二，要求其他同学找出客户服 务代表所做的对客户有积极影响的五项。
表演开始：
可能会总结出五件以上的事，
但至少应该识别出以下的几件 事：问候客户、进行眼神交流、 微笑、使用开放的肢体语言和 向客户致谢等。
[讨论题]
1．为什么要问候客户？
2．为什么进行眼神交流很重要？ 3．为什么要微笑？ 4．使用开放的肢体语言的重要性在哪？ 5．为什么要向客户致谢？
3．人际交往的艺术
影响人际关系的因素主要有：①空间距离的远近；
②交往的频率；③观念态度的相似性；④彼此需要
的互补性。 4．创新艺术
创新是指人们发现了新方法、新技术或提出了新观 点、新思想。思维与众不同。
5．指挥处理紧急事件的艺术
在管理活动中，经常会发生一些突发、紧急和棘手
事件，因而领导者也要掌握处理这种事件的艺术。
三、领导艺术
1．领导决策的艺术
（1）处理信息 2．用人艺术 （1）选人
德才兼备、大胆选拔新人、有胆有识 知人善用、量才适用、用人不疑、用养并重 物质、精神、工作 原因（准确性）、时机、场合、态度、方式 及时、准确、完整 程序性、短期性，知识经验；战略性长期，集体、定量
（2）决策方法选择
（2）科学用人 （3）有效激励 （4）表扬和批评
第二节
激
励
如何做好激励管理？
一、激励员工的原则
1．认识个体差异
2．使人与职务相匹配
高成就需要者 努力程度
3．确保个体认为目标是可达到
4．差异化奖励
加薪、晋升、授权、参与决策
5．奖励与绩效挂钩 6．检查公平系统 7．经济刺激
唐三藏：师傅，取经项目经理。 孙悟空：大徒弟，业务骨干、技术带头人。 猪八戒：二徒弟，团队开心果、润滑剂或 公关主任。 沙悟净：三徒弟，基础工作者。
问题 l ：为什么选唐僧当领导？
志不移。 不管是豺狼虎豹、妖魔鬼怪，还是女儿国国王的真情诱惑， 都挡不住他西行的脚步。相比较而言，大徒弟孙悟空曾两度 含冤离职（被师傅误解后回到花果山），二徒弟猪八戒更是 动辄要回高老庄。
2．威信——非正式权力 威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等 个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定 的个人相联系的，与其在组织中的职位没有必然 的联系。 威信包括：专长的威信和品质的威信。 影响一个人威信高低的主要因素有： （1）品格 （2）才能 （3）知识 （4）感情——心理现象，和蔼可亲、关心下属，关系融洽，影响力大
（1）指导作用 （开展活动）
（2）协调作用
（关系） （排忧解难，诱发事业心、忠诚度、献身精神）
（3）激励作用
二、领导者影响力—— 职权＋威信
1．职权
职权是一种法定权，它是由组织正式授予管理
者、并受法律保护的权力。 职权一般包括：
（1）支配权——决策、指挥权、人事调配权 （2）强制权——惩罚权，迫使他人服从 （3）奖赏权——奖励
角色扮演游戏：参与者需要识别出五种基本 的沟通技巧，这些技巧对成功的面对面客户 服务至关重要。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
[游戏时间]
10～15分钟
[游戏步骤]
1. 两个志愿者进行角色扮演。给每个演员 派一个角色并把剧本发给他们。熟悉角色，然 后演绎出他们的客户服务遭遇（场景一）。其 他同学要特别注意演员的所作所为以及它们是 如何影响两人间的交流与互动的。 2. 问题：注意到了什么？
原因:（1）对事业的坚定信念。取经目标明确、坚定，矢
（2）善于用人。
最突出的是能让一个非常之人（齐天大圣）为他所用。而其 控制手段既包括职位权力——紧箍咒，又包括非权力因素— 关心疼爱徒弟的个人魅力，尤其是救员工于水火之中（五行 山下解救孙悟空）。
（3）良好的人脉。
直接上司——观音菩萨大力支持唐僧，为他们西行提供便利。
第四章
领 导
章前导读
为什么选唐僧当头？
暑假，电视台正重播《西游记》。这一天，小李和小王 就《西游记》中谁最厉害展开了激烈的争论。 小李：“明摆着，孙悟空最厉害！一路上降妖伏魔功劳最 大。唐僧肉眼凡胎，连点儿自卫能力都没有。要是让悟 空挑头取经，一个筋斗就把经取来了，还用费这个劲。 小王却不以为然：“唐僧虽没有武功，可他懂经，悟空懂 吗？再说了，唐僧取经信念坚定，哪个能比？要是悟空 当了头，底下人一定心服口服吗？”两人谁都不服气对 方。 分析：《西游记》——取经团队，历经千难万险，终于 取得真经，并修得正果。无疑是一个成功的团队。 团队的成员及其管理角色：
付出与所得对等，具有公平感的因素因人而异
二、如何调动下属的积极性 1．管理者要以身作则，对下属的付出要及时称赞 2．要尊重下属的意见，避免过度的监督 3．建立工作感情，培养下属的挑战性 4．增加下属工作的丰富化程度，使下属对工作充满 信心
第三节
管 理 沟 通
管理游戏
成功的五大支柱
[游戏概述]
问题2：团队中的成员是不是都完美无缺？
唐三藏：优点是人品好，且具备相应的领导者素质； 缺点是肉眼凡胎，不识真人，自我保护能力差。 孙悟空：优点是忠诚，业务素质出众；缺点是生性 好动，不受拘束，组织纪律性稍差。 猪八戒：优点是乐观开朗憨厚，是团队开心果，且 充当调和剂（上花果山请大师兄归队）；缺点是号 称八戒，具备常人所有的大部分缺点。 沙悟净：优点是工作踏实，老实肯出力；缺点是过 于保守，缺乏创新精神。 因而，一个成功团队并不要求成员各个完美无缺 （不现实），只要成员的优点恰好是团队所需要的， 而缺点不足以影响团队精神，就可以了。
第一节
领导理论
一、领导及其作用
1．领导的含义
“领导”有两种词性含义。
名词属性——“领导者”的简称；
动词属性——“领导行为”的简称，指“领导者” 所从事的活动。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目 标而努力的过程。
2．领导者的作用
在带领和指导组织成员为实现共同目标而努力 的过程中，领导者的作用：
场景一
一家旅行社。客户服务代表（CSR）很友好，并提供了 一系列的帮助，但却忽略了以下五件非常重要的事：微笑； 问候客户；使用开放的肢体语言；进行眼神交流；向客户致 谢。 客户：你好！ CSR：（看着客户走进来，但没有微笑，也没有说什么） 客户：恩，我想了解一些有关沙湖旅游线路的信息。 CSR：（使用一种友善的声音，但双手交叉抱在胸前，而且 没有直接看着客户。）当然，我们提供了几种选择，你需要 介绍手册，还是你想查看一下可行性和价格信息？ 客户：哦，我现在只需要介绍手册带回家看。我们到明年之 前还没有打算去。 CSR：没问题，这里有你需要的手册（将手册交给客户）。 你可以看一看，如果有什么问题，可以给我打电话。 客户：好的，谢谢你。 CSR：没关系。（客户转身离开）
3. 表演场景二，要求其他同学找出客户服 务代表所做的对客户有积极影响的五项。
表演开始：
可能会总结出五件以上的事，
但至少应该识别出以下的几件 事：问候客户、进行眼神交流、 微笑、使用开放的肢体语言和 向客户致谢等。
[讨论题]
1．为什么要问候客户？
2．为什么进行眼神交流很重要？ 3．为什么要微笑？ 4．使用开放的肢体语言的重要性在哪？ 5．为什么要向客户致谢？
3．人际交往的艺术
影响人际关系的因素主要有：①空间距离的远近；
②交往的频率；③观念态度的相似性；④彼此需要
的互补性。 4．创新艺术
创新是指人们发现了新方法、新技术或提出了新观 点、新思想。思维与众不同。
5．指挥处理紧急事件的艺术
在管理活动中，经常会发生一些突发、紧急和棘手
事件，因而领导者也要掌握处理这种事件的艺术。
三、领导艺术
1．领导决策的艺术
（1）处理信息 2．用人艺术 （1）选人
德才兼备、大胆选拔新人、有胆有识 知人善用、量才适用、用人不疑、用养并重 物质、精神、工作 原因（准确性）、时机、场合、态度、方式 及时、准确、完整 程序性、短期性，知识经验；战略性长期，集体、定量
（2）决策方法选择
（2）科学用人 （3）有效激励 （4）表扬和批评