管理学第八章
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管理学第八章组织文化建设
管理学第八章组织文化建设
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• 三、理想追求与人力资源的动力开发
• ⑴人力资源的动力系统
• 根据行为科学原理，人的行为的直接动力是动 机，根本动力是需要，人的需要大体上由物质 需要和精神需要所组成，因此，人的动力系统 大体上可划分为物质动力的精神动力两部分。
管理学第八章组织文化建设
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• ⑵ 理想教育是人力资源动力开发的基础工作 • 每个人都会有自己的理想，尽管有时这些理想不
• 四、组织传统因素
• 应该说，组织文化的形成过程也就是组织传统 的发育过程，组织文化的发展过程在很大程度 上就是组织传统去取精、扬善抑恶的过程。因 此，组织传统是形成组织文化的重要因素。
管理学第八章组织文化建设
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• 五．个人文化因素
• 个人文化因素，是指组织领导者和员工的思想素 质、文化素质和技术素质对组织文化的影响。
•
4、开展思想工作，促使少数人从众
管理学第八章组织文化建设
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第九节 组织物质环境与员工养成教育
• 一、物质环境是观念的载体 • 组织物质环境包括组织建筑、组织自然环境、组
织生产、科研、教学设施、文化体育设施、组织 标识、组织旗帜、组织服装、纪念画册、纪念建 筑和纪念品等等。 • 组织物质环境是人为选择和营造的，因此，久而 久之便成为组织观念的载体。
• 一．民族文化因素
• 处于亚文化地位的组织文化植根于民族文化的 土壤中，这使得组织的价值观念、行为准则、 道德规范等无不打上民族文化的深深烙印
• 二、制度文化因素
• 组织文化的另一个重要因素是制度文化，包括 政治制度和经济制度。
管理学第八章组织文化建设
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• 三、外来文化因素
• 严格地说，从其他国家、其他民族、其他地区、 其他行业、其他企业引进的文化，对于特定组 织而言都是外来文化，这些外来文化都会对该 组织文化产生一定的影响。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学-第八章-领导PPT课件
2
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学 第八章 创新
（1）无须研究开发，无须市场调研； （2）投资小、风险小，不是全方位，多领域，只做有价值的新技术跟随学习
2．模仿创新策略 （1）模仿设计品引进竞争对手畅销产品的风格、设计或样式。或者， 发现某一领域中创新产品的潜力，就把它应用到其他领域。 （2）创造性改造品是最具创造精神的模仿产品。 （3）模仿创新出来的产品或服务定价低于被模仿对象。
管理创新的过程和组织
3．制度与企业家精神 每个人身上都或多或少具有潜在的企业家精神，但这种精神并不是自然而 然就能显现和发挥出来的，它需要相应的人文环境和制度创新。 对具有创新精神的企业家才能的发现过程就是个制度不断创新的过程。 （三）创新活动的组织 1．正确理解和扮演“管理者”的角色 2．制定有弹性的计划 3．创造促进创新的组织氛围 4．建立合理的奖酬制度 （1）注意物质奖励与精神奖励的结合。 （2）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。 （3）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对 希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创 新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
管理创新职能的内容
1．目标创新 2．技术创新 企业的技术创新主要表现: （1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）产品创新 3．组织机构和结构的创新 4．制度创新 5．环境创新
管理创新的原则和模式
1．管理创新原则 比较有效的管理创新原则。 （1）还原原则—寻求事物的本质 （2）木桶原理—关键要素创新 （3）交叉综合原则—发挥杂交优势 （4）兼容性原则——兼收并蓄，自成一家 （5）宽容失败原则 2．管理创新模式 从创新主体的角度来看，管理创新可以分为三种模式：一是自主创新，二是模仿 创新，三是合作创新。 （1）自主创新 自主创新（Independen innovation）是指企业通过自身的努力、依靠自身的力 量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。 （2）模仿创新 模仿创新（Imitation innovation）是通过学习、模仿别人的创新思路和创新行 为，吸取别人先进经验与管理模式，并在此基础上形成自己独特的管理模式的 创新过程。 （3）合作创 合作创新（Cooperation innovation）是指企业与科研机构、高等院校、管理咨 询公司等共同联合进行的创新。
2．模仿创新策略 （1）模仿设计品引进竞争对手畅销产品的风格、设计或样式。或者， 发现某一领域中创新产品的潜力，就把它应用到其他领域。 （2）创造性改造品是最具创造精神的模仿产品。 （3）模仿创新出来的产品或服务定价低于被模仿对象。
管理创新的过程和组织
3．制度与企业家精神 每个人身上都或多或少具有潜在的企业家精神，但这种精神并不是自然而 然就能显现和发挥出来的，它需要相应的人文环境和制度创新。 对具有创新精神的企业家才能的发现过程就是个制度不断创新的过程。 （三）创新活动的组织 1．正确理解和扮演“管理者”的角色 2．制定有弹性的计划 3．创造促进创新的组织氛围 4．建立合理的奖酬制度 （1）注意物质奖励与精神奖励的结合。 （2）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。 （3）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对 希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创 新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
管理创新职能的内容
1．目标创新 2．技术创新 企业的技术创新主要表现: （1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）产品创新 3．组织机构和结构的创新 4．制度创新 5．环境创新
管理创新的原则和模式
1．管理创新原则 比较有效的管理创新原则。 （1）还原原则—寻求事物的本质 （2）木桶原理—关键要素创新 （3）交叉综合原则—发挥杂交优势 （4）兼容性原则——兼收并蓄，自成一家 （5）宽容失败原则 2．管理创新模式 从创新主体的角度来看，管理创新可以分为三种模式：一是自主创新，二是模仿 创新，三是合作创新。 （1）自主创新 自主创新（Independen innovation）是指企业通过自身的努力、依靠自身的力 量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。 （2）模仿创新 模仿创新（Imitation innovation）是通过学习、模仿别人的创新思路和创新行 为，吸取别人先进经验与管理模式，并在此基础上形成自己独特的管理模式的 创新过程。 （3）合作创 合作创新（Cooperation innovation）是指企业与科研机构、高等院校、管理咨 询公司等共同联合进行的创新。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学-8-组织变革
• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。 这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
35
3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
管理学第八章组织结构与设计
3、什么影响着集权与分权的度
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
管理学第八章组织权力的配置(共14张PPT)
管理学第八章组织权力的配 置
第一页，共14页。
目的与要求 目的与要求
1.掌握职权的概念和分类 ；
2.掌握直线职权、参谋职权和职能职权的区别与联系；
2.掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则； 3.掌握授权的原则和程序 ；
主要内容
1.组织权力的配置 ； 2.集权和分权 ； 3.授权。
第二页，共14页。
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
●员工的数量和素质：员工的数量和素质较高，可以更多分权。
某C分 C有oo化权利分仪mm（妆 的于ppaa销 器品标 培nnyy主商志 养经类LL行包 下oo管gg授括 级理）oo权决 管营策 理业频 人员度员分 电（在； 。商销 器品主经 类价管格理 ）上，可以有产研主一定品究管的自主权，取得客研主一户究管定的良好效果。采主购管
（主管营销）
（主管生产）
掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则；
掌握授权的原则和程序 ；
◆职权的概念和分类；
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
销售部 广告部 增加管理层次，延长下达指令和沟通情报的渠道；
Company Logo
走进管理
走进管理
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担 任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全 权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实 际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变 革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产） 服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变 被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同 与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时， 他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是 客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困 惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
第一页，共14页。
目的与要求 目的与要求
1.掌握职权的概念和分类 ；
2.掌握直线职权、参谋职权和职能职权的区别与联系；
2.掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则； 3.掌握授权的原则和程序 ；
主要内容
1.组织权力的配置 ； 2.集权和分权 ； 3.授权。
第二页，共14页。
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
●员工的数量和素质：员工的数量和素质较高，可以更多分权。
某C分 C有oo化权利分仪mm（妆 的于ppaa销 器品标 培nnyy主商志 养经类LL行包 下oo管gg授括 级理）oo权决 管营策 理业频 人员度员分 电（在； 。商销 器品主经 类价管格理 ）上，可以有产研主一定品究管的自主权，取得客研主一户究管定的良好效果。采主购管
（主管营销）
（主管生产）
掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则；
掌握授权的原则和程序 ；
◆职权的概念和分类；
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
销售部 广告部 增加管理层次，延长下达指令和沟通情报的渠道；
Company Logo
走进管理
走进管理
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担 任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全 权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实 际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变 革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产） 服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变 被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同 与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时， 他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是 客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困 惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
管理学第八章沃尔多的综合折中行政观课件
4、道德与公共行政 公共行政不应该为了寻求效率而只关心技术与
科学问题而回避价值和道德问题。 公共行政既是一种伦理道德也是一种意识形态。
行政理论必须包含道德学说，自觉研究价值观并用 之指引经验研究的方向。
5、逻辑实证主义与公共行政
事实与价值的区分只能是逻辑上的，实践中两者紧 密相连，而逻辑实证主义却将价值问题置之不顾，因为 不是一种很有用的分析方法。
•2、分析了传统行政学的思想框架与哲学基础
•（1）传统行政学的价值取向在于“有效地接受并支持现在 的政治秩序”（个人主义、实利主义、平等，等等）。
•（2）传统行政学的思想框架包括：民主使命感、信赖基本 规律、信奉进步论与循序渐进论、相信能够据以成立“民主 统治阶级”的专门知识。
•（3）传统行政学的哲学基础包括：实用主义（注重手段的 效率）、功利主义（最大多数人的最大幸福）、与实证主义 （测量）。
①与政治学的关系：不仅仅是政治学的子学科（因为政治 学未能为公共行政提供一种认识和培育环境）。
②与管理学的关系：不应归属于“ 一般” 管理学派（因 为行政的价值观以及行政的技术和方法都不能普遍化，它需要 一种特异的技术和有特色的哲学）。 （2）一种专业：公共行政应该由一个学科发展成为在大学拥有 一个独立的专业学院的专业。 （3）一种事业：一种包括许多方面的思想、观点和方法论的事 业，具有折衷性、实验性与开放性。
•1、分析归纳了传统行政学的一般特点
•（1） 坚守政治-行政两分法（行政将政治因素排除在外）。 •（2）一般管理取向（企业管理的技术和方法可以在公共部 门中加以应用）。 •（3）通过科学分析来寻找提高效率的一般行政原则。 •（4）强调行政活动的集权化。 •（5）对“民主”价值的基本承诺（有力、负责的政府来实 现民主）。
管理学第八章 职权关系
授权的技巧
简单的、例行性的工作（决策）权力先 授出；
只表示目标（应该做什么），授出实现 目标的手段、方法的选择权力；
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调，是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切，配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的 危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥 的原则；使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权，有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使，但是由于 种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等）不允许他们行使，而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系：联营式； 连续式；互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1．依存性原则 2．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
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总经理
研发部
财务部 中国市场部 生产部 营销部
人事部
法律部 韩国市场部 美国市场部
日本市场部 财务部
人事部
图8-5按地域划分的部门化组织图
市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部
图8-6按顾客划分的部门化组织图
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配点部
图8-7按流程划分的部门化组织图
共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
组织的层级化与有机化
组织层级化设计中的两种结构形式
– 古典原则 – 现代组织设计原则
组织的层级化与有机化
– 职能型结构、 – 分布型结构、 – 矩阵式结构 – 动态网络型结构总经理财务部经理 Nhomakorabea市场部经理
销售部 广告部
生产部经理
运行部 装配部
假定组织幅度为4
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度：4 组织人数：4，096 管理人员（层级1~6）：1，396
图8-8 组织幅度与组织层级图
管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容与性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构
设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度，需要根据组织集权化的 程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环 境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定
完成任务需要设定的层级数目，而 有效的管理幅度是决定组织中层数 目的最基本因素。 扁平式组织结构 锥型式组织结构
影响组织分权的主要因素
组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处在的成长阶段
组织层级化设计中的有效授权
授权就是组织为了共享内部权力，
增进员工的工作努力，而把某些权 力或职权授予下级。 含义：分派任务；授予权利与职权； 明确责任。
授权中组织必须提供的要素
第八章 组织设计
主要内容
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
组织设计的必要性分析
组织是管理过程中不可或缺的手段， 在组织目标明确后，就必须进行有效 的组织设计以保证组织目标的实现。 什么是组织设计？ 答：组织设计就是指对组织的结构和 活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的任务和原则
组织设计的任务是设计清晰地组织 结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并 编制职务说明书。
组织设计的任务和原则
组织结构：是指组织的基本架构，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。 组织结构的特性：复杂性、规范性、集权 型。
组织设计者可以通过以下几种原则 性方法提高组织对环境的应变性 4、通过加强计划和对环境的预测减 少不确定性 5、通过组织间合作尽量减少组织自 身要素资源对环境的过度依赖型
战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质
及根本方向的总目标，以及实现这 一总目标的途径与方法。 战略发展的四个阶段：第一阶段为 数量扩大阶段；第二阶段为地区开 拓阶段；第三阶段为纵向联合发展 阶段；第四阶段为产品多样化阶段。
组织规模与生命周期的影响
布劳等人曾对组织规模与组织设计
之间的关系作了大量的研究，认为 组织规模是影响组织结构的最重要 的因素，即大规模会提高组织复杂 程度，并联待提高专业化和规范化 的程度。
大型组织与小型组织在组织结构上 的区别主要体现在以下几方面： 1、规范化程度 2、集权化程度 3、复杂化程度 4、人员结构比率
工作专门化 部门划分 直线指挥系统 与职能参谋系统
规章 职权 领导系统 等级制 控制幅度 工作人员
技 术
图8-2 组织设计的权变因素
环境影响
一般环境 特殊环境
组织设计者可以通过以下几种原 则性方法提高组织对环境的应变性 1、对传统的职位和职能部门进行相 应的调整 2、根据外部环境的不确定性成都设 计不同类型的组织结构 3、根据组织的差别性、郑和形成毒 设计不同的组织结构
组织生命周期各个阶段
创业阶段
集合阶段
规范化阶段 精细阶段
组织的部门化
部门化的基本原则 部门化的基本形式与特征比较
部门化的基本原则
因事设置和因人设置相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则
部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部经理
副总经理 （主管生产）
制造部经理 质检部经理
广告部经理
研发部经理
分销经理 （主管仪器类）
产品研发主管
采购主管
分销经理 （主管电器类）
客户研究主管
制造主管
运输主管
图8-1 组织系统示意图
职务说明书
职务说明书要求能简单而明确的指
出：该管理职务的工作内容、职责 与权力，组织中该职务与其他职务 之间的区别与联系、职务当事人所 应具备的专业背景、知识结构、工 作经验、管理能力等基本条件。
人事部经理 研发部经理
劳资部 培训部
图8-9职能部结构示意图
总经理
事业部A 事业部B 事业部C
财务部 生产部
市场部
工厂A
工厂B
图8-10分部型结构示意图
总经理
产品部经理
研发部
产品部经理A 产品部经理B
市场部
财务部
产品部经理C
图8-11矩阵式结构示意图
独立的研发和 咨询机构
广告代理商
项目小组管理
制造厂商
代理销售商
图8-12网络组织结构示意图
东北大学东软信息技术学院
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成以下几项工作： 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级
组织设计的原则
统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性原则
组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 生命周期
战 略 组合
组织结构
影响 协调 绩 效
外部 环境
组织层级化中的权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决
策的个人能力，它反映了组织中人 与人之间的某种关系。 可以分为：强制权、奖励权、合法 权、专家权、感召权。
组织层级设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系
统中较高层次上的集中，也就是说 下级部门和机构只能依据上级的决 定、命令和指示办事，一切行动必 须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式 组织层级化中的权力来源与分配 组织层级化设计中的集权与分权 组织层级化设计中的有效授权
职权的来源与形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权来源于三方面： （1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有 的命令指挥权； （2）由于个人具有某些核心专长或高级技术 知识而拥有的技术能力职位。 （3）由于个人能够有效的激励、领导和影响 他人拥有的管理能力职权。
总经理 人事部 法律事务所 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
总经理办公室
图8-3按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室 法律事务所 研发部 A产品经理
供应部经理
生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理
人事部 财务部
B产品经理
沈产经理
营销经理
财务经理
图8-4按产品或服务划分的部门化组织图
梅尔斯与诺斯的四种战略类型
防御者型 探险者型 分析者型 反映者型
技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终
产品或服务的机械力和智力转换过程。 根据复杂成分为：单件小批量生产技 术、大批量生产技术、流程生产技术。 根据工作的多边性和可分析性可分为： 常规型、工艺型、工程型、非常规型。