北汽集团发展战略分析PPT(共33页)
北汽股份项目整体规划课件
4?统一模型方案设计 先确定分析流程,设计指标维度矩阵,按公共维将所有星型结构联系起来,成一张大表;
5 ?统一指标规范设计
确定管理域\业务域,采用从上向下演绎、从下向上归纳方式确定基础指标、组合指 标、分析指标、综合指标方式进行设计；区别不同口径、层次、属性设计；
6 ?统一编码规范设计
考虑企业级统一编码管理，同时兼顾各模块已有编码映射到统一编码上，确定一 个业务对应成员只有唯一编码，且便于分类与管理，易于查询与使用;
描述一个与固定资产相关的基本事实
有绝对值、相对值
固定资产 ID 固定资产类型 用途 增加类型 减少类型 。。。
使用状态 ID 使用中 未使用 不需用
指标 ID 原值 折旧 减值
决策支持系统数据模型建设
大乔木
根据管理分析主题对应的指标维度矩阵，建立一套整合的企业级数据模型，以支持集团决策管理层跨领 域综合运营环境下的数据集成、展示、分析需要；
北汽股份
BI 系统整体规划
ADVANCED ANALYTIC SERVICES 上海亦策软件科技有限公司
大乔木
目录
大乔木
BI 系统架构及整体规划
第一阶段实施明细
第二阶段实施明细
第三阶段实施明细
目录
大乔木
BI 系统架构及整体规划
第一阶段实施明细
第二阶段实施明细
第三阶段实施明细
BI 系统整体目标
?没有建立公司统一的数据仓库，各系统 之间相对独立、缺乏整合，形成信息孤 岛。 ?跨领域数据查询难度大、速度慢 ?数据存在于各业务系统或个人手中，不 能充分共享并加以利用
06. 商机分析
进 销 存 趋 势
状
07. 销售分布
况
科尔尼-北京汽车工业控股有限责任公司支持北汽集团完善战略愿景和组织发展蓝图高层汇报精简版幻灯片PPT
北汽战略举措——概要 八大战略举措
1. 深化集团化建设 2. 深化体制改革，建立现代化企业制度 3. 加快自主创新及自主品牌建设 4. 加速人才国家化建设 5. 扩大国内国际合作，加快国际化进程 6. 积极落实融资策略 7. 提升关键企业的盈利能力 8.整合北京汽车资源，延伸产业链
通过八大战略举措的实施来实现2015年成为全球前十位的跨国汽车制造商的愿景
第二阶段 规模
第三阶段 聚焦
第四阶段 联盟
100%
90%
80% 最高
70%
60%
50% 45%
40%
30%
20% 最低
10%
0%
国防电子
烟草
关键的问题是北汽是要成为
蒸馏器
自动控制
行业整合的领导者还是被整 合的目标？
铁路
物流 酿酒商
造船 游戏和玩具
飞机生产 航空殷勤和配件 卡车和拖车生产
鞋类生产 软饮料
北汽集团的战略目标
初步供讨论
# 汽车生产（单位：100，
40
000辆）
35
30
25
20
15
10
中国前五位
5
汽车制造商
0
年生产能力：70万辆
年收入：650亿
全球前十位跨 国汽车制造商
目标：年产 销300万辆
50%国内销售 50%国外销售
从全球汽车产业角 度来看，经过百年 发展以及激烈的竞 争，只有大型跨国 汽车集团才能获得 可持续的生存空间
深化体制改革， 建立现代化 企业制度
2.1 建立多元化、国际 化的股权结构 2.2 建立战略型——运 营型的组织架构 2.3 建立高效的管控决 策机制 2.4 建立“市场化”的管 理团队
【企业专题】北京汽车集团有限公司专题分析（2021.1）
【企业专题】北京汽车集团有限公司专题分析（2021.1）展开全文公司简介北京汽车集团有限公司（简称“北汽集团”）成立于1958年，总部位于北京。
目前已发展成为涵盖整车与零部件研发与制造、汽车服务贸易、综合出行服务、金融与投资、通用与航空等业务的国有大型汽车企业集团。
位列2020年《财富》世界500强第134位。
北汽集团旗下拥有北京汽车、北汽新能源、北汽越野车、昌河汽车、北汽福田、北京现代、北京奔驰、北京通航、北汽研究总院等知名企业和研发机构。
治理结构产品平台—北汽新能源自2009年成立以来，北汽新能源以电动化为突破口，以科技创新为核心，以全新的造车理念走出了一条全新的发展道路。
北汽新能源布局六国八地的全球研发中心，掌握了三电核心技术，构建了全新平台正向开发的新能源整车体系化能力，并以“达尔文系统”技术品牌发布为标志，全面进入整车人工智能时代。
产业布局—全球研发北汽集团研发体系以北京为中心，遍布七国，覆盖乘用车、商用车、新能源全产业研发。
经营数据总体来看，北汽集团虽然销量微降，但营收情况能够保持正增长。
2020年位列《财富》世界500强第134位。
营销策略福田汽车互联网业务品牌发布暨X事业部生态联盟正式启动数据显示，目前我国汽车售后市场规模已超过1.2万亿。
作为中国商用车的龙头企业，福田汽车做强、做大整车业务的同时，正着眼于未来战略，全面布局后市场业务。
打造“会享福”智能互联业务品牌。
成立“X事业部”全面统筹福田汽车X业务。
战略规划—福田汽车2018-2020三年行动计划放弃“乘商并举”，聚焦商用车，所有资金和资源转入商用车研发。
战略规划—北汽昌河微车业务“十四五”战略规划以“三年行动计划” 为战略指引，以全面新能源化和全面国际化为发展战略。
企业热点北汽集团大规模人事调整本次调整，可以让北汽集团的一部分领导卸下旗下公司要职，将业务重心聚焦在集团里，也相当于给予旗下公司更多的自主发挥空间。
此外，对于北汽新能源而言，一把手除了在集团有更高职务外，还能获得研究总院的更多技术支撑，或有助于新能源品牌的进一步升级。
北汽集团发布“引领2025战略”迈进全面新能源化2.0时代
迈进 全 面新 能源化 ２ ・ ０时代
“ ８年 奋 战 ， ８年 领 先 ，北 汽 新 能 源 以 自 己的 创 新 与 奋 进 在过 去 ８ 年 里 向消 费 者 以及 投 资 人 交 出 了 一 份 满 意 的 答 卷 。 ” 近 日 ，在 北 汽 集
团２ ０ １ ７新 能源汽 车工作 会上 ，北 汽集 团董事 长徐和 谊这样 总结北 汽 新能源成立 ８年以来的发展历程 ，并在大会上发布 “ 引领 ２ ０ ２ ５战略”， 宣告北汽集团迈进全 面新能源化 ２ ． ０时代 。
租车。
徐和谊在不同的场合多次做过类似表述。而北汽在
新 能源 汽 车 领域 的 布 局 ，足 以 佐证 徐 和谊 对 新 能 源
汽 车领 域 的 ； 央心 和 战 略前 瞧。
２ ０ ０ ９ 年 ｌ １ 月ｌ ４ 日，北 汽 新 能 源 在 采 育 经 济 开 发 区正 式 成 立。 彼 时 ，距 离 公认 的 新 能源 汽 车 元 年２ ０ １ ４年 还 有 整 整 ５年 。 从 此 ，北 汽 新 能 源 作 为 行 业拓 荒 者 ，聚 焦 技 术、 聚 焦 产 品、 聚 焦资 源 、聚 焦市 场 ，埋 头赶 路 ，持 续 奋 进 ，用 ８年 的 时间 ，站 上 了 中国 新 能源 汽 车产 业 的潮 头 。 如 今 ，北 汽 新 能 源 已推 出 Ｅ Ｈ 、Ｅ Ｕ 、Ｅ Ｘ 、Ｅ Ｖ 、 Ｅ Ｃ等 五 大 系 列 ｉ ０余 款 纯 电 动 乘 用 车 ， 全 面 覆 盖 Ａ ０ ０级 到 Ｂ级市 场 ，产 品种 类 包含 轿 车、 Ｓ Ｕ Ｖ及微 客，续航 里程 从 ２ ０ ０千 米 到 ４ ０ ０千 米。 其 现 有 的 产 品布 局 ，在 中 国纯 电动 汽 车 领域 中 谱 系最 长 ，品 类最 全 ， 充分 满 足 不同 用 户 的差 异化 出行 需求 。
北汽集团战略愿景和组织发展蓝图
北汽集团战略愿景和组织发展蓝图1. 简介北汽集团是中国最大的汽车制造商之一，拥有多家子公司和合资企业，涵盖整车制造、零部件生产、销售和服务等业务领域。
作为中国汽车行业的领导者，北汽集团积极探索可持续发展的战略愿景，并制定了相应的组织发展蓝图，以实现其长期发展目标。
2. 战略愿景北汽集团的战略愿景是成为全球领先的汽车制造企业，实现可持续发展和社会责任的协同发展。
为了实现这一愿景，北汽集团将致力于以下几个方面：2.1 创新驱动北汽集团将加大对创新的投入，提高技术研发能力，推动技术创新和产品创新。
通过加强与国内外高等院校、科研机构和供应商的合作，不断提升产品质量和技术水平，满足消费者对高品质汽车的需求。
2.2 智能化发展北汽集团将大力推动智能化发展，以人工智能、大数据和云计算等新技术为支撑，构建智能化汽车制造体系。
通过推进工业互联网、智能制造和智能工厂建设，提升生产效率、降低成本，并为用户提供更智能的汽车产品和服务。
2.3 绿色环保北汽集团将积极响应国家环保政策，加大对新能源汽车的研发和生产力度。
通过提供更多的电动汽车和混合动力汽车，降低能源消耗和碳排放，为环境保护做出贡献。
2.4 国际化布局北汽集团将推动国际化战略，积极开拓海外市场。
通过与国际知名汽车制造商的合作，加强品牌建设和品质管理，提升产品在国际市场的竞争力。
3. 组织发展蓝图为了实现战略愿景，北汽集团制定了相应的组织发展蓝图，包括以下几个方面：3.1 人才培养北汽集团将注重人才培养和引进，建立完善的人才梯队体系。
通过培养和吸引优秀的技术人才、管理人才和市场人才，提升组织的创新能力和竞争力。
3.2 组织优化北汽集团将进行组织优化和流程再造，提高效率和灵活性。
通过精简机构层级、优化流程和提升决策效率，实现组织结构更加扁平化和灵活化。
3.3 品牌建设北汽集团将加强品牌建设和市场推广，提升品牌形象和知名度。
通过持续的品牌投入和市场推广活动，提高品牌在国内外消费者心目中的认可度和美誉度。
北汽福田汽车的战略管理
国际化战略
发展“5+3+1”战略。 “5”是在印度、俄罗斯、巴西、 墨西哥和印尼五个国家建立海外工 . 厂 “3”即通过生产高端整车和发动 机，突破北美、欧盟和日韩 “1”即指中国是福田汽车全球 总 部 采用并购战略在垄断和竞争 中寻求均衡点。并购后，福 田可以借助被并购公司的市 场作用，进入该细分市场。
内部因素
外部因素 机会-O 1.保持快速增长势头 2.政策的有力支持 3. 合作融资具有良好 的条件 4. 集团化发展步伐加 快
威胁-T 1.行业竞争日益激烈 2. 宏观政策制约着发 展
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进攻战略
福田汽车将努力抓住国家产业转型 机遇，拓展新业务，培育新的利润 增长点，重点加大投资发展五大战 略性支柱产业，实现汽车产业由制 造业向生产性服务业拓展。福田汽 车规划了五大重点产业。
职能 战略
按照符合市场规律的运作 方式，认识人才、开发人 才、选拔人才、使用人才 、培养人才，促进企业的 发展。采用“优者上、平 者让、庸者下、劣者汰” 的用人机制。
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工商管理1101 1102130119 袁静
ห้องสมุดไป่ตู้
替代品的威胁
购车、保险、停车、维护等 方面的费用日益增加，使消 费者转向使用公共交通工具。 政府和人民环保意识增强， 为减少尾气排放，减少金属、 石油的使用量，政府可能鼓 励人民使用公共交通工具， 可能导致消费者转向公共交 通工具。
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内部环境分析
供应商 关系 人力 资源 市场 资源 技术 资源
零部件 全部 外包 但供应 商水 平较低
高效人才 引进技术， 技术专家 和人才多 从行业 内引进
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-PPT精选文档
树品牌
上水平
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水 平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产 规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能 的完善以及技术水平的一流。
建优势
所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越 野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷 不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”， 即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即 资源的延续性。
上规模
成本基础
在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本 意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全 员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门 和各岗位，促进成本的持续降低
财务资源
在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同 时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努 力
质量基础
加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体 系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质 量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执 行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
2019/3/16
Байду номын сангаас
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第2 页
北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2019年后的组织建议方案
2019/3/16
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第3 页
北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案
根据北汽的战略设想和“2019年产销规模10万辆、销售收入达到 100亿”的短期战略规划，结合北汽的实际情况，我们将北汽的 战略实施过程划分为两个阶段
北汽控股公司集团化发展的SWOT分析
北汽控股公司集团化发展的SWO T分析赵锦伦(北京汽车资产经营管理有限公司,北京100022)【摘 要】 本文运用SWO T分析法,深入分析了北汽控股公司集团化发展现有的优势与劣势以及面临的机会与威胁,并验证了该公司集团化发展的战略方向。
分析表明,北汽控股公司集团化发展应主要选择SO战略。
【关键词】 北汽控股公司; 集团化发展; SWO T分析【中图分类号】F279124 【文献标识码】B 【文章编号】1008-7222(2008)03-0051-04一、背景资料:北汽控股公司发展概况北京汽车工业控股有限责任公司(简称北汽控股公司)是国有独资大型企业,资产总额420亿元,对所属全资、控股、参股企业的国有资产行使出资者权利,依法进行经营、管理和监督,承担保值增值责任。
拥有整车制造、零部件制造、汽车服务贸易和投资企业共32个,员工4万多人。
北汽控股公司是国内发展较早的地方汽车企业之一。
1953年为了给长春第一汽车制造厂和洛阳第一拖拉机厂配套,北京建立起了第一批零部件生产厂;自1958年起开始试制整车,20世纪60-70年代成功地自行开发了轻型越野车和轻型载货车,填补了国内汽车市场的空白,为国防建设和国民经济发展做出了较大贡献,对国内汽车市场产生了巨大影响。
近年来,北汽控股公司进入全新的发展阶段,引导支持北汽福田汽车股份有限公司、北京现代汽车有限公司、北京奔驰-戴姆勒・克莱斯勒公司(原北京吉普汽车有限公司)、北京汽车制造厂有限公司等四大整车制造企业的发展,形成轿车、商用车、越野车“三大板块”的发展格局。
2007年,北汽控股公司确定了“走集团化发展道路、实现跨越式发展”的战略方向,初步形成了一些改革思路和发展构想,即:生产三类产品(轿车、越野车、商用车),实现四个目标(增强战略、运营、资本控制力,实现集团化;加强研发、配套、制造、服务整合,实现产业化;加强管理体制、经营机制、运营手段的创新,实现平台化;加强对外开放合作中的自主发展,实现国际化),构建五大平台(整车、零部件、研发、服务贸易、改革调整)。
北汽集团SWOT分析
北汽北分分析的SWOT分析通过SWOT分析（请参阅图1-2），可以确定北汽北分的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战，对北汽北分制订未来的成本管控策略，提高自身竞争力有着至关重要的意义。
图1-2 SWOT模型1.优势分析(1)技术优势北汽北分冲压、车身、涂装、总装四大工艺全部使用了ABB公司和DURR 公司等世界最知名的制造机械供应商的产品和生产线，全厂自动化率超过80%，设计整车生产能力达到30万辆/年。
(2)营销优势截止到2013年12月，北汽北分的母公司北汽股份已建立了由130家经销商组成的经销商网络，其中4S店63家，过渡店67家，遍及京津、东北、西北、晋蒙豫、山东、中南、华南、西南、苏沪、闽浙多个省市和地区。
依托母公司强大的营销网络，将有助于北汽北分重点发展的汽车产品的销售。
(3)精细化管理北汽北分依托ERP和MES系统，对公司的供应链、销售、客服、财务管理、制造管理、库存管理、人力资源管理、工作流程服务和企业信息系统等方面进行信息化、精细化管理。
这种管理方式有利于实现提高企业运营绩效的目的，更有助于北汽北分全面、协调和可持续发展。
(4)“品质”先行的理念北汽北分在生产管理方面精益求精，以求卓越的品质。
这种生产经营理念将有助于北汽北分在未来竞争加剧的汽车市场中立于不败之地。
2.劣势分析(1)对产业链上下游的议价能力较低影响议价能力的因素主要是价格敏感度和相对议价能力。
由于Saab技术是“绅宝”系列汽车的核心技术，而且北汽北分现在产量和销量都较低，因此其对产业链上下游的议价能力都较弱。
(2)前期投入成本较高，短期内难以收回北汽北分前期投入了大量的资本进行技术收购和厂房生产线的建设，同时为使新购买的Saab技术更好的符合国人的审美标准和选择取向，又投资了2亿多元研究资金和大量研究人员对其经进行改造和整理。
然而北汽北分才成立两年，C70G也才刚刚投产，2013年北汽北分的产量也只有12000辆左右，预计2014年将增至70000辆，经营收入十分有限。
北汽福田汽车发展战略设计
——2011-2015战略规划 工商0802班 班 工商 Company Logo 小组成员： 小组成员：肖兰 王凯 张鹏飞
Contents
1 2 3 4
前言 公司概述 外部环境分析 内部环境分析
next
Contents
5 6 7 8
福田汽车战略 保障措施和改进措施 风险及防范措施 财务成果预测
经营中的问题解决措施1整体业务发展态势较好但业务发展不均衡结构调整空间大2组织流程管理平台有待完善流程管理水平提升空间大3科技创新能力有待提高研究和开发能力的培养有待进一步加强4供应链体系已基本满足现有产品要求但属地化系统化全球化推进缓慢5管理再开发进展缓慢随着国内建厂仍在研究开发初期组织制度与流程模块系进一步理顺1进一步推进相关流程建设和管理升级同时继续加大业务结构调整力度进一步提升团队的经营管理能力2进一步完善流程管理平台建立流程管理体系提升流程管理的水平3强化产品规划和产品生命周期的管理能力形成产品创造业务的整合能力实现战略向运营的转化通过管理转型围绕科技管理人才实现供应链和系统升级5进一步加强管理再开发业务的梳理理顺建立并提升公司国内建厂和运营管理系统可能出现风险运作风险
关键外部因素 现代化消费模式所带来的贷款 易得性和消费倾向变化 闲暇时间的价值观变化 市场开放程度逐渐增大 电子商务的全面发展 汽车产业逐渐走向集中化 金融危机后全球经济尚处于恢 复阶段 国际汽车巨头的强势竞争 国内交通设施尚不完善 国家对汽车行业的反垄断政策 总计 权重 评分 机会 0.15 0.10 0.10 0.10 0.15 威胁 0.15 0.10 0.10 0.05 1.00
end
一.前沿
随着中国经济的快速发展、市场经济的日趋成熟及经济发 展的全球化，我国汽车制造行业的市场竞争越来越激烈。每个参 与竞争的企业要想获得持续健康稳定的发展，就必须精心设计正 确的战略并以此构筑独特的竞争优势。 福田汽车作为一个自主品牌的国有中型企业，，在中国的 汽车制造企业的发展中极具代表性，在中国汽车产业大发展和国 际国内环境大变革中要实现快速的转型和稳定的发展，必须依托 正确战略的制定与实施。目前，福田汽车有限公司正处在高速发 展阶段，同时也产生了很多问题，今后战略的正确与否和执行的 好坏对公司的发展起着决定性的作用。本文首先介绍了福田汽车 的发展历史和公司的基本状况，再从企业所处的宏观环境着手， 运用PEST模型和波特五力模型及竞争态势矩阵、外部因素评价矩 阵进行具体的分析，指出了福田汽车所处环境中面临的机遇和威 胁；然后从福田汽车成长的汽车产业环境及其内部资源进行了分 析，说明了福田汽车的优势、劣势。并依次制定了福田汽车的总 体战略，同时为了确保总体战略的有效实施，进一步制定了福田 汽车的职能战略。
北汽集团发展战略分析(ppt 33页)
中国市场发展的趋势：在未来行业的整 合中，兼并重组将可能帮助北汽迅速形成 更大的规模
北汽发展的要求：我们需要用有挑战
北汽发展的趋势：在2010年实现180万
性的目标来激励我们的员工
台产销的基础上，北齐的发展速度将进一
步加快，300万台世界下去的一个台阶
北汽控股需要建立明确的进入世界前十位及成为大型跨国公 司战略愿景
领先品汽牌车企业的特性份自额有和，多能在个力新品市牌场，获按得行增业长和市场进
行整合
广泛的产品范围，覆盖全球销售
产品
额的95%以上
全球生产网络，本地供应和交互
生产
运输之间的平衡 定义精确的业务流程和支持IT，
实现全球运营和与合作伙伴的信
流程
息交换 “拥有全球经验”的资深团队，
跨国管理人员担任高层
人才
产品网络-或地理为中心的联盟 和合资企业
推动并领导新能源（如混合动力、
合作
燃料电池和替代能源）地发展
伙 技术伴
积极进入海外市场 积极进行自主品牌的开发
对北 汽的全盘启考示虑产品战略，进行产品整合
进军海外时统筹生产网络 建立现代化管理流程，各职能部门须建立
相关管理流程 建立合理的组织架构、人才聘用及激励机
全球在思维和文化方面？
全球在整体规模与其他公司比较
方面
数量上，全球前十位在销售额和
收入方面
性质上，全球前十位在领导能力
和影响力方面
是否有联盟和合资企业？
主导地位的国内公司
——假定2015年全球汽车市场为7000万辆
——中国市场为1900-2000万辆
——由于拥有国家和地方地支持，北汽并购了部
分国内汽车企业
北京汽车集团公司汽车后市场发展战略
北京汽车集团公司汽车后市场发展战略第三章汽车后服务市场业务单元的环境分析3‐1内外部环境分析?3‐1‐1宏观环境分析从2000年至2012年我国经济一直保持8%以上（除2012年%）的经济增幅，成为世界第二大经济体，总体经济规模自2009年超过日本，汽车保有量在2011年超过日本，汽车保有量达到目前的亿辆，同时人民币汇率保持平稳下降，缓慢升值，居民人均收入快速增长，促进了我国汽车行业不断扩大，造就了产业链前端连续12年的快速发展,为后服务市场提供了广阔的服务空间。
首先，汽车保有量的持续增长，为后服务市场提供了广阔空间。
从建国开始到1997年，经过近40年发展我国汽车保有量为1219万辆，从1998年到2011年汽车保有量在15 年中迅速增长了倍(见表，达到9356万辆（不含三轮汽车和低速汽车），到2012年，更是到达了12089万辆（含三轮汽车和低速货车1145万辆），民用汽车保有量为10944万辆，其中私人汽车保有量9309万辆，民用轿车保有量5989万辆。
?其次，随着汽车行业产业化、自动化和生产率的不断提升，各类汽车整车和相关产品都在不断降价,汽车能被更多社会阶层所消费,目前汽车消费已经从原来的奢饰品、高端消费领域逐步走向大众市场，已经形成一线城市、二线城市、三线城市汽车消费市场。
随着人民收入的增加和汽车价格的调整，汽车消费习惯也逐渐变为成熟，“三分修，七分养”的汽车维护保养观念和汽车个性化需求在中国正在被公众所了解，随着首部汽车走进家庭，其正在成为人们生活品位的重要组成部分，在汽车用品、美容、养护的试用率不足20%，所以未来,会成为国内的非常重要的消费潮流。
3‐1‐2行业竞争环境分析(1)B公司汽车后服务业务单元的供应商的讨价还价的能力后服务市场的供应商一般情况对普通维修企业是通过其提高零配件价格来提升器盈利能力，目前国内的汽车配件企业分为两大类，一类是跨国零配件集团，其掌握着整车关键零部件核心技术和专利，产品差异性明显，在市场上具有较强的议价权；另一类是国内中小零部件生产商，其特点是同类企业数量较多，核心技术掌握较少或没有，产品同质化明显，议价空间较弱，基本为价格竞争。
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年份
2007 2008 2009 2010 2011 来源：客户访2谈01；5 北汽十一五计划；新闻报道；科尔尼分析
从全球汽车产 业角
度来看，经过 百年
发展以及激烈 的竞
争，只有大型 跨国
汽车集团才能 获得
可持续的生存 空间
为北什略汽么性愿长北期景汽战略控愿股景需的要必要建性立及明可确行 的进入世界前十位及成为大型跨国公司战
领先品汽牌车企业的特性份自额有和，多能在个力新品市牌场，获按得行增业长和市场进
行整合
广泛的产品范围，覆盖全球销售
产品
额的95%以上
全球生产网络，本地供应和交互
生产
运输之间的平衡 定义精确的业务流程和支持IT，
实现全球运营和与合作伙伴的信
流程
息交换 “拥有全球经验”的资深团队，
跨国管理人员担任高层
北汽
员工人数 (万人)
销量与出口量（万辆）
菲亚特
70
66（94.3%）
北汽
销售额与利润率
138 4（5.7%） （61.9%）
是必要的，也是可行的
TOP在3 集当己中前率定汽位第车一开工阶始业段在全球第范二围规阶内模段进行并购第整三聚合阶焦的段 背景下第，四北联阶汽盟段将如何为自
来100努力实现其战略目标？
国防电子
%
烟草
90%
自动控制
80%
70%
关键的问题是北汽是要成
蒸馏器
最高 60% 50% 40% 30% 20% 10%
总生产量达到300万辆， 其中
——50%本地产销，即拥 有8-10%的中国市场
——另外50%通过海外并 购或投资海外市场在海外 进行销售
高层研讨及意见收集的详细问题请见附录
目标
领先的汽车企业通过发展一系列的特性和能力实现了全球化，北汽必须 立志实
现这一目标，以实现全球前十位汽车制造商的目标
市场
进入部分全球市场，在国内市场 占有重要份额，维持成熟市场的
北汽集团发展战略分析
组： 杨简 陈玉民 曾俊豪 黄韬 田锦润
北汽控股未来是一个什么样的企业和如何
发展在战略主框要架 竞争市场定位
愿景
愿景
发展战略
客户 产品 地域 渠道
运营模 型
内部能 力
研发 采购 生产 营销 服 务
IT 管控 组织 人力资源
发展目 标
财务模型
实施方 案 本项目重点
实施计划
愿景-确定期望值并设定主 要方向
45% 0%
为
造船
行业整合的领导者还是被 整合的目标？
飞机生 产 航空殷勤和配件
鞋类生产 软饮料
物流
游戏和玩具 卡车和拖车生产
铁路
酿酒商
电信
多种纸类
公用事业（供电和天然气）航线 药物
今天的中国汽车整车生
产行业
汽车零部件供应商
明天的中国汽车整车行 业
最低
保险
银行
来源：VBG数据库，科尔尼分 析
中国汽车政策的未来走势将成为中国汽车工业发展到何种规模， 以及北汽愿景/战略的可持续性的关键决定因素
全球在思维和文化方面？
全球在整体规模与其他公司比较
方面
数量上，全球前十位在销售额和
收入方面
性质上，全球前十位在领导能力
和影响力方面
是否有联盟和合资企业？
主导地位的国内公司
——假定2015年全球汽车市场为7000万辆
——中国市场为1900-2000万辆
——由于拥有国家和地方地支持，北汽并购了部
分国内汽车企业
发展战略-将愿景转化为具 体的迈向市场的手段 ——针对那些目标客户？ ——提供什么产品？ ——通过哪些渠道？ ——在那些地域发展？
形成有效的沿价值链的运营 模型-以衔接发展战略与内 部能力
内部能力-必须能够支持发 展战略
财务模型-根据发展战略预 测未来财务目标
实施计划-根据各个主要业 务举措来制定高层次的实施 方案
制，以吸引、激励并保留国际化人才 积极物色国内和国外汽车公司进行兼并或
合资 积极进行新技术的研发和投资
预测
以预测2015年将保持全球前十位的菲亚特为例，北汽控股目前还1存，50在6 很 大差
距，在未来需积极赶超 223
374
总销量
本国销量
85
（占比）
被控股与菲亚特对标 （2007年（，38.1单%）位：人民币）
人才
产品网络-或地理为中心的联盟 和合资企业
推动并领导新能源（如混合动力、
合作
燃料电池和替代能源）地发展
伙 技术伴
积极进入海外市场 积极进行自主品牌的开发
对北 汽的全盘启考示虑产品战略，进行产品整合
进军海外时统筹生产网络 建立现代化管理流程，各职能部门须建立
相关管理流程 建立合理的组织架构、人才聘用及激励机
中国市场发展的趋势：在未来行业的整 合中，兼并重组将可能帮助北汽迅速形成 更大的规模
北汽发展的要求：我们需要用有挑战
北汽发展的趋势：在2010年实现180万
性的目标来激励我们的员工
台产销的基础上，北齐的发展速度将进一
步加快，300万台世界下去的一个台阶
北汽控股需要建立明确的进入世界前十位及成为大型跨国公 司战略愿景
我们建议的北汽长期战略愿景是“在2015年成为全球 前十位的跨国汽车制造商”
北汽集团的战略目标 # 汽车生产（单位：
100，000辆）
40 35 30 25 20 15 10 5 0
中国前五 位
汽 车商年万制生 辆造产能力：70 年收入万辆
——北汽拥有约15%的中国市场，符合中国政府
的扶持政策
——此外还有部分出口，总产量为300万辆
领先的全球化公司
——北汽拥有8-10%的中国市场，150-200万辆本地产
销
——通过海外并购或投资海外市场和生产50%的销售将
在中国
境外
——总生产量为300-350万辆，使北汽跻身全球前十位
全球前10位的跨国汽车 制造商
发展愿景
通过高层研讨及意见收集，项目组确定了北汽至2015年的发展愿景，以及 实现
该愿景的高层次战略
北汽至2015年的发展愿景
例如急于要实现的目标是“主导地位的国内公司 ”还是 “领先的
全球
讨论：关于“2015年愿景”，有两个关键的问题需要解 决
全球前十位意味什么？
可以有两种定位
全球在规模方面-销售、生产等？
必要性
可行性
全球化竞争的要求：中国已经成为全 球市场的一部分，把我们的目标从现 在就放在全球的大市场里来考虑
全球汽车行业发展的趋势：随着中国已 经成为全球最大的汽车市场，未来必将有 1-2家中国汽车企业进入全球前十
中国市场发展的要求：未来行业整合 是必然趋势，如果不成为行业整合的 领导者就要成为被整合的目标