白酒行业工作总结

年度工作总结

2015年转眼间就过去了，从2015年4月份进去****酒业，到现在已是****酒业的正式员工。回首近一年来的工作，我已融入到这个大集体之中。自15年4月份开始在**办事处实习，6月份在3号区实践学习，七月份回厂部进行培训，这段时间内我一直履行业务职责和义务，并在办事处领导带领下积极开展各项业务工作，现根椐近一年来的工作实践、经验和教训，做一个总结：

一、个人的成长和不足

首先要感谢公司领导和三区团队的前辈们对我的各种指导和帮助，也要感谢公司为我提供了良好的工作环境。在办事处的实习中，深入到**市区和**市场进行实地市场调研，掌握了第一手的市场动态，初步学习了白酒的市场运作和渠道体系建设，对**白酒市场的行业格局有了一定的了解。在厂部的培训中，对公司的组织架构、工作流程、悠久的酿酒文化有了深刻的理解，参观学习了公司酿酒的精湛工艺，掌握了一定的白酒知识，并深深为成为一名**人而感到自豪。在3号区销售一线的实践学习中，熟悉了白酒的价格体系，对白酒的渠道建设与管控有了深刻的理解，对公司的类直销模式也有着较好的掌握。无论是下市场调研的过程中，还是夏天的评鉴促销活动，以及年底的买酒送自行车和窖龄酒铺货等营销活动，都锻炼了我实际的工作能力，让我对营销活动的认识从理论和实践上都有了质一般的飞跃。

同时自身也存在一些不足，缺乏工作经验，尤其是现场经验，这方面需要向有经验的前辈们多学习，在待人处事上也需要加强学习。

二、公司品牌与产品竞争力的SWOT分析

（一）优势（Strength）

我们公司有着**年的酿酒历史，前身***厂是**第一家国营酒厂，有着独特的发酵工艺，有着深厚的酒文化底蕴。“**********”这些酒文化底蕴，****这些经典的品牌，都是我们公司与其他酒厂的不同之处；***酒也是为人所熟知的品牌。

销售作为公司的生命线，我们公司的销售团队有干劲，有凝聚力，也很有韧性。良好的销售团队建设是打好销售攻坚战的基础。另外公司的1+1营销模式有着巨大的优势，终端为王，渠道制胜。酒类产品有众多营销模式，如直分销、密集分销、盘中盘等等，但都没解决好渠道链因利益而容易崩断的问题。对于经销商来说，利润分配是关键，利益分配不合理，再好的品牌都不会引起他们的兴趣。对此，为了铺建良好的渠道和网络，我们公司的“1+1营销模式”应运而生，所谓“1+1模式”，就是由厂家分公司与渠道商联合组成的办事处来直接做市场，这使得厂家拥有了一批能操控终端市场的营销队伍，增强了企业掌控市场的能力，规避了经销商操作市场的弊端，从根本上改变了以往经销商主导厂家的合作方式。

（二）劣势 (Weakness)

公司的主打产品*****价格管控需加强，价格管控是产品的生命线。******系列推出市场已经有好多年，价格整体上有下滑趋势，有些终端存在低价销售的情况。一款多年的老产品，终端自身对卖多少钱能赚到钱有着自己的认识和惯性，终端的价格往往与厂商的指导价格存在差异。降价容易，提价难。

公司的产品存在跨区转批、低价串货的问题。跨区转批、低价串货对公司的渠道建设有很大的破坏性，公司要加强这方面的管控。

（三）机遇（Opportunity）

危机有两个方面，有危也有机遇，在行业调整时期，对于我们***酒来说，现在是赶超***酒的一个很大的机遇，在白酒调整时期更容易实现弯道超车。一个行业从发展初期到成熟期，在市场上会从一开始有许多品牌，到最后变成主要的几家品牌主导市场，一些小的品牌就会在市场上被淘汰。白酒行业也是这样，现处于洗牌阶段，**白酒市场，现在有很多品牌，但慢慢的就会变成几家品牌主导市场了。

（四）威胁（Threat）

我国白酒行业历史上经历过两次调整，目前正进行第三次调整。第三次行业调整是从2012年开始，其主要原因是塑化剂危机、政府三公消费控制、限酒驾和宏观经济下滑。白酒行业整体上呈波浪式上升状态，目前是处于一个低谷状态，市场竞争加剧，生产过剩，销售增长减速甚至下滑，利润率下滑。

三、对公司的几点建议

1、加强公司产品营销方面的硬件投入，加大有利于消费者互动、品牌推广的政策投入。不仅仅是在渠道上砸钱，让经销商和终端赚钱，还要让消费者得到实惠。经销商和终端更多的时候是考虑如何短时间赚钱，而很少考虑我们***品牌的长远发展。市场上存在经销商和终端能够感知公司营销活动的力度而消费者感知度较低的现象。所以公司接下来的营销活动要更多地贴近消费者诉求，更多地回馈消费者，让消费者能够更多感知我们***系列酒的存在和力量，传播***品牌在消费者心中的形象。

2、公司实行类直销模式，也是为了加强渠道方面的控制和管理，但目前市场上存在脱离管控的现象。比如市场上终端为了冲量进行低价销售，跨区串货，一线业务人员偷奸耍滑的情况。

首先，渠道的管控，第一着力点我觉得应该是业务员，如果业务员都不真正执行公司的政策和要求，那就更难让终端去执行了。针对淡旺季和不同的时间节点，对业务员实行灵活的KPI考核，比如旺季和三节时间主要考核销量和网点的开发，淡季主要考核促销活动执行情况、陈列牌面以及考勤等方面。另外，做促销活动要做好物料的登记保管工作，谨防公司提供的资源被私用。

第二，对业务员经常性地进行业务方面以及公司归属感等方面的培训，让他们不能光为了提成而采取不符合公司规定的方法冲销量，而要从公司和品牌长远的利益出发。

第三，完善各种规章制度和薪酬体制，使之更能充分发挥人员的积极性和创造力。督导部检查市场不要提前跟办事处或经销商的人员通知，要更加真实地去了解市场的情况，不能投了大量的市场费用却没有多少效果。这就是执行力的问题。

3、集中优势资源聚焦样板市场，管理办事处化，人员本土化。在公司市场费用有限的情况下，要聚焦样板市场和打造区域核心旗舰店，发挥示范辐射作用。城市经理业务员要以本土人员优先，本土人员操作市场有着人脉和当地资源性的优势，能更好地切入市场。

4、注重品牌形象的塑造，运作渠道化、个性化，以流通渠道为主，酒店和KA渠道跟进，重点操作大客户。市场运作要贴近市场规律，贴近竞品策略，贴近终端利益最大化，贴近消费者诉求，要围绕可能定目标，围绕目标配资源，围绕目标解问题，围绕目标定措施，围绕目标找机遇。对于价格体系，要加强价格的管控，对公司目前价格下滑的产品要进行适度的价格恢复，比如****。

另外，区域内批发商平台商与经销商之间的矛盾问题，批发商平台商要不要团结在一起，如果要团结又该如何管控，怎么来服务，这些问题都是值得我们作进一步的思考。