从核心竞争力角度看公司战略目标
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策-毕业论文
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策内容摘要：在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。
所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。
正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。
在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。
但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。
本文主要从企业的核心竞争力角度入手，着重分析了，企业核心竞争力存在的问题，并提出了提升企业核心竞争力的对策。
希望通过本文的阐述，能够对企业核心竞争力有一个更加清晰的认识。
关键词：核心竞争力；创新；提升Abstract:Inthemarketeconomy,theenterprise’scorecompetitioncomesfromthecorere sourcesitpossesses.Thecoreresourcesarethosewhichcanneitherbeeasilyduplicatedbyother enterprises,norbepurchasedinthemarket.Itistheunduplicatednessandnon-tradabilitythatbringmarketinfluencetotheenterprise,andthenitscompetitiveadvantageisfor med.Intheeconomywithinadequatecompetitionandexcessiveadministrativeprotection,the enterprise’scorecompetitioncanbeformedfromaspecificmarketaccessright,anaturalresourc e,arelationshipwiththegovernment,atechnology,orevenafacility.However,aftermarketcom petitionbecomesabundant,suchcorecompetitioncaneasilydisappear. Fromtheviewofenterprise’scorecompetition,thispaperanalyzestheproblemsofenterprise’scorecompetition,andputsforwardsthecountermeasuresonhowtoenhancetheenterprise’scorecompetition.Theelaborationinthispapermaymaketherealizationtotheenterprise’scorecompetitionmoreclear.KeyWords:corecompetition,innovation,enhancement目录一、核心竞争力的相关基本理论解析 (2)1、核心竞争力的概念 (2)2、企业核心竞争力的重要性 (3)二、企业核心竞争力中存在的问题 (3)1、战略不明确 (4)2、创新能力差 (4)3、研究人员水平过低 (4)4、企业过于多元化 (5)三、企业核心竞争力中存在问题的防范对策 (6)1、明确企业战略目标 (6)2、加强自主创新能力 (7)3、积极打造人才资本 (8)4、建立企业联盟，走共赢发展 (10)四、总结 (10)五、致谢 (11)六、参考文献 ................................................................................ 错误!未定义书签。
基于价值链的核心竞争力分析——以阿里巴巴为例肖文佳
基于价值链的核心竞争力分析——以阿里巴巴集团为例摘要：价值链不是一些独立活动的集合,而是彼此依存的活动组成的一个系统。
在那个系统中,各项活动之间存在着必然的联系。
这些联系表现着某一价值活动进行的方式与本钱之间的关系,或与另一活动之间的关系。
企业的竞争优势能够来自单独活动本身,也常来自各活动间的各类联系。
最多见的是价值链中主体活动与支持活动间的各类联系。
本文以阿里巴巴集团为例，通过对阿里巴巴集团的价值链分析，总结它的核心竞争力。
关键字：价值链；核心竞争力；阿里巴巴一、核心竞争力理论核心能力是指组织内部一系列互补的技术和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力组成：1、洞察预见能力。
要紧来源于科学技术知识、特有的数据、产品的制造性、卓越的分析和推理能力等；2、前线执行能力。
产生于如此一种情形，即最终产品或效劳的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心竞争力有如下特点：一、价值优越性：独特的竞争能力，能够为企业和用户带来价值和利益；二、异质性：其它企业不具有的、并世无双的，是企业成功的关键要素；3、难仿照性：是经太长期积存而成的，其它企业难以仿照；4、不可交易性：不能通过市场交易进行生意；五、难替代性：不易被其它企业相关能力所替代。
二、价值链理论上世纪八十年代中期，美国战略治理学家迈克尔·波特在《竞争优势》中第一次提出“价值链”那个名词。
这一理论指出企业间的竞争，不仅是单一环节的竞争，而是价值链整体的竞争，从而使整个价值链综合阻碍企业竞争。
价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和效劳的开发、生产及营销。
在经济活动中是无处不在的，上下游关联的与企业之间存在行业价值链，企业内部各单元的联系组成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
上的每一项都会对最终能够实现多大的价值造成阻碍。
的“”理论揭露，与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合决定企业的竞争力。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
企业如何制定发展战略
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
论企业的核心竞争力
的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来
全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，
坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所
构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还
己的一点建议。本文旨在全方面、多角度探讨企业核心竞争力，能让读者对其
有一个全面透彻的知晓。
关键词：核心竞争力；核心能力；创新
核心竞争力（core competence)，又称核心能力、核心竞争优势，最早由
两位美国战略管理学家帕拉哈德(C. K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel) 1990年在
能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可，从而为企业进入某种现实
潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成
为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力
与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带
争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代
的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只
有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争
力才成为了企业真正的核心竞争力。
关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton)
与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认
为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或
战略的价值
战略的价值战略是企业长期发展的指导方针，是企业取得成功的关键所在。
随着市场、技术和环境的不断变化，战略的价值在企业中愈加重要。
本文将从多个角度探讨战略的价值。
一、战略的价值在于指导企业的发展方向企业要在激烈的市场竞争中取得优势，必须有一个清晰的发展方向和目标。
而战略就是为企业明确发展方向和目标提供的指导方针。
企业通过制定战略，明确自己的定位和核心竞争力，确定发展的方向和目标，使企业能够集中资源，降低决策的风险，提高效率，这为企业长期和持续的发展奠定了坚实的基础。
二、战略的价值在于提高企业的竞争力每个企业都面临着激烈的市场竞争。
在如此竞争激烈的市场中，企业如何获得竞争优势就成为了一个极为重要的问题。
制定适合企业发展的战略，可以促进企业差异化，并提高企业在市场上的竞争力。
通过制定战略，企业可以了解自己的产品、雇佣的人才、市场占有率等方面的两端，在当前市场环境下更好地竞争。
而竞争优势可以直接影响企业的市场地位、口碑、用户回购率等，从而增加企业的业绩。
三、战略的价值在于增强企业的决策能力企业每天都会面临各种各样的决策问题，而不同的决策本身具有不同的风险和机遇。
战略的价值在于为企业提供议论决策的指导方针，使企业更有理有据地进行决策。
制定战略需要考虑到市场趋势、技术发展、竞争对手等各种因素，因此制定战略需要对环境变化进行分析，这可以在某些程度上增强企业的预测能力以及对变化的反应能力，帮助企业更好地满足用户需求、增加竞争优势，并制定更好的决策。
四、战略的价值在于激发企业的创新思维制定战略还可以帮助企业激发新思想，以不断挑战现有的局面，并在市场中不断创新。
制定战略需要考虑不断变化的市场环境、技术发展、人才能力等各种因素，因此制定战略还要考虑到整个企业的未来现状和未来需求，这将激发企业的创新思想，鼓励企业在产品、服务和运营策略方面不断创新。
只有不断创新，才能在竞争激烈的市场中增加企业的核心竞争力。
五、战略的价值在于减少企业盲目跟风做决策在企业运作过程中，由于环境的变化以及竞争对手的动向等原因，企业有时会盲目跟风做决策，这会给企业带来诸多风险。
企业核心竞争力分析——以华为公司为例
企业核心竞争力分析———以华为公司为例韩思为作者简介：韩思为（1997－），女，湖北省咸宁人，海南大学管理学院，海南大学管理学院2018级硕士研究生，研究方向为知识产权证券化。
（海南大学管理学院海南海口570228）摘要：企业的核心竞争力决定了企业生存以及发展。
企业发展到一定阶段后都会开始发展自身的核心竞争力，以此抵御外界的风险以及进行发展。
选取华为企业为例，纵向分析其近5年的发展状况，结合华为自身的发展历程，分析其核心竞争力。
我们发现华为的主要核心竞争力在于其技术创新、商业模式创新以及企业文化三个方面。
关键词：核心竞争力；创新；商业模式；企业文化一、引言随着我国经济体制由计划经济转向市场经济，企业在我国的经济发展中扮演了重要的角色。
在这种体制的转变中，企业如何生存和发展引起了众多学者的关注。
其中核心竞争力是学者关注的焦点之一。
但是都是从各自的角度对核心竞争力进行了分析，尚未达成共识。
本文主要是在前人已有的研究基础上进行进一步的梳理。
并且以华为公司为例，对企业的核心竞争力进行具体的分析。
本文选择华为为案例进行分析对象的原因有以下两个：第一，华为是我国的民营企业。
民营企业的数量占我国企业的大部分。
因此选择华为具有代表性。
第二，华为在我国民营企业中的发展是非常好的，值得我国其他民营企业借鉴学习。
二、文献综述核心竞争力最初是由哈佛大学的C ·K 普拉海拉德和G ·海默（1990）所提出的。
他们认为核心竞争力是企业组织的内部的独特资源、知识和技术的积累和整合形成的，是一种技能和技术的组合，但是未形成完整的理论体系。
因此后来众多的学者从多个角度对核心竞争力进行了分析。
国外学者的观点主要分为三类，整合能力观、核心技术观以及核心产品观。
整合能力观认为企业的核心竞争力指的是将企业自身的各类资源进行配置与整合的能力。
核心技术观认为企业的核心竞争力体现在企业的具体的技术中，企业技术的高低决定了企业的核心竞争力的强弱。
[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力
![[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力](https://img.taocdn.com/s3/m/2167223c3069a45177232f60ddccda38376be11e.png)
战略管理之战略定位与核心竞争力公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争老手的巨大阴影所淹没。
战略定位就是使你与众不同的核心手段。
定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
营销大师、战略大师杰克。
特劳特（JackTrout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。
好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。
许多公司的失败并不因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。
美国大陆航空公司原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出过“ContinentalLite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。
特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupwaresoftware）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。
此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。
准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。
自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术公司转变为以客户需求为主的服务公司。
这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。
中国移动核心竞争力战略研究报告
强调企业使命和价值观，提升员工的认同感 和归属感。
团队凝聚力提升
加强团队建设，提高团队协作和凝聚力。
社会责任承担
积极履行社会责任，树立良好的企业形象。
06
中国移动核心竞争力战略实施案例分 析
成功案例介绍
• 案例一：中国移动广东公司“大云融通”战略 • 背景：面对互联网和信息技术的快速发展，中国移动广东公司提出了“大云融通”战略，旨在构建一个具
技术应用于城市管理、环保、文化教育等方面。 • 实施过程：中国移动苏州研发中心通过加强技术研发、构建智慧城市基础平台和推进城市应用等措施，实
现了“智慧城市”战略的落地。 • 成果：中国移动苏州研发中心成功打造了一个具备智能化、高效化、便民化等特点的智慧城市基础平台，
为政府和企业客户提供全面的智慧城市解决方案，拓展了公司的业务领域和市场竞争力。
战略实施效果评价指标体系
财务指标
包括收入、利润、市场份额等，可 以反映中国移动核心竞争力的经济 效益方 取，可以反映中国移动核心竞争力 的客户认可度方面。
技术创新
通过专利数量、研发投入等指标来 评估中国移动核心竞争力的技术创 新能力。
品牌影响力
通过品牌知名度、美誉度等指标来 评估中国移动核心竞争力的品牌影 响力。
备云计算、大数据、移动互联网等技术的融合型服务平台。 • 实施过程：中国移动广东公司通过建设大规模数据中心、完善网络架构和优化产品服务体系等措施，实现
了“大云融通”战略的落地。 • 成果：中国移动广东公司成功打造了一个具备高效、便捷、安全等特点的信息化服务平台，为个人和企业
客户提供全方位的信息化服务，提高了公司的品牌影响力和市场竞争力。 • 案例二：中国移动苏州研发中心“智慧城市”战略 • 背景：为了应对智慧城市建设的快速发展，中国移动苏州研发中心提出了“智慧城市”战略，旨在将信息
实现公司战略目标的方案范文
实现公司战略目标的方案范文一、公司战略目标回顾。
咱公司的战略目标那可是相当宏伟，就像要攀登一座超级高峰。
目标大概就是在未来[X]年内，把咱们的产品推向全国市场，让咱公司在行业里成为响当当的老大，市场份额要达到[X]%，同时还要把利润提高[X]倍。
这目标虽然有点像“摘星星”，但咱也得朝着它使劲蹦跶。
二、市场分析。
1. 竞争对手。
那些竞争对手就像一群跟咱们抢地盘的小怪兽。
有的竞争对手规模大，财大气粗，广告打得震天响；还有的竞争对手特别会玩花样，总能推出一些新奇的小玩意儿吸引顾客。
咱们得把这些竞争对手的招数都研究透，就像孙悟空钻进铁扇公主肚子里一样，找到他们的弱点。
2. 市场趋势。
现在市场的潮流变得比变脸还快。
消费者越来越注重产品的品质和个性化，对环保、健康啥的也很在意。
而且互联网这股风越刮越猛，线上销售、线上推广都不能落下。
咱们得跟着这股风跑，要是逆着风，那就只能被吹得东倒西歪啦。
三、具体方案。
# （一）产品研发与优化。
1. 创新小组。
成立一个像“超级头脑联盟”一样的创新小组。
这个小组里都是公司里最有创意、最敢想敢干的小伙伴。
他们的任务就是每天琢磨怎么把咱们的产品变得更酷、更实用。
每个月都要拿出至少一个新点子，不管是改进产品的功能，还是给产品换个超炫的包装。
2. 用户反馈。
把用户的反馈当成宝贝。
就像顾客是咱们的老师，他们说哪里不好，咱们就赶紧改。
建立一个超级方便的反馈渠道，不管是通过手机APP、网站还是热线电话，都要让顾客能轻松地把想法告诉咱们。
然后根据这些反馈，每个季度对产品进行一次优化升级。
# （二）销售与市场推广。
1. 销售团队培训。
咱们的销售团队就像冲锋陷阵的战士，得给他们磨好刀、上好膛。
定期开展销售培训，就像武林高手传授秘籍一样。
培训内容不仅要有产品知识，还要有怎么跟客户打交道的技巧，像怎么读懂客户的小心思，怎么用三言两语就打动客户。
每个月至少进行一次集中培训，还要设置一些实战演练，让销售小伙伴们在模拟的战场上练练手。
公司战略规划方案范文4篇
公司战略规划方案范文4篇公司战略规划方案范文4篇如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案范文，欢迎参阅。
公司战略规划方案范文1————宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。
在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。
对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。
我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。
我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。
例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
宝洁公司战略分析报告范文
宝洁公司战略分析报告范文小组成员：宝洁（英文名称：Procter&Gamble）创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
一、宝洁公司内外部环境分析（一）外部环境分析1、宏观环境因素分析（PEST分析）1)政治—法律因素在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。
“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。
而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。
2)经济因素随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。
但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。
信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。
3)社会—人文因素由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，宝洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。
随着人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。
企业发展战略规划的意义
企业发展战略规划的意义企业发展战略从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：2由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。
4由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
5如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。
要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。
所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。
有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。
组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。
企业发展战略通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。
常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
6通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多战略思想碎片串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题：公司的核心优势是什么？既有的开发经验是什么?公司的劣势是什么？发展瓶颈是什么?未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么?为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么?为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做?当然，许多具体问题也在必须回答之列，比如：是不是走出去，如何走出去?是不是进行股权多元化改制，如何改制?是不是将上市提上日程，如何实现上市?7发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。
发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。
企业的核心竞争力
企业的核心竞争力企业经营活动，要围绕提供产品或者服务给客户带来价值，同时企业自身获得商业兑现。
企业创造价值过程中，必然存在外部竞争，产品竞争力是赢得客户、取得商业成功的重要保证。
从投资角度看，分析企业的竞争力可以用于股票的投资。
当前的竞争力主要看产品，要分析竞争力关键因素、标准和逻辑，产品竞争力构建的基本框架，并通过财务来验证。
长期的竞争力主要看企业战略，经营持续增长的企业才适合进行长期投资。
1竞争力关键因素企业竞争力在产品上体现的主要方面：(1)价值性必须匹配客户需求，能够为客户带来价值。
如能够显著降本增效，满足客户看重的某种效用。
企业能够赚到钱，带来商业盈利。
(2)独特性体现在区别于其他竞争对手的差异上，且竞争对手无法通过其他手段替代。
(3)难以复制性竞争力要有门槛，竞争对手难以模仿，或者短期内难以复制，能够在市场上形成领先才能为企业带来超过平均水平的利润。
不同产品的竞争力要素不同，主要包括差异化、成本性价比、产品体验等2竞争力分析逻辑企业通过产品为客户创造价值，为股东创造利润。
当前的核心竞争力主要看产品的竞争力，未来的竞争力要看企业的战略。
产品的竞争力主要是关键资源和关键能力。
产品从原料采购到生产和交付，整个业务活动会形成价值链。
如采购的关键资源是材料、设备等，握有竞争对手难以获得的资源。
关键能力分为三类，一是与需求端有关的市场能力，能够洞察并及时发现机会；二是与供应端有关的技术能力，如前沿方向研究、深挖核心技术等；三是与供需有机结合相关的创新能力。
企业长期竞争力的决定因素是企业战略。
主要看两点：一是要有战略目标，把握方向。
要能够洞察外部竞争环境，涉及宏观、市场、客户、对手等的变化，发现机会形成措施和任务；二是组织执行力。
要能够把资源聚焦在战略方向上，通过流程高效协同，保证目标落地。
只有战略目标合理，发展路径正确，企业才具有未来的竞争力。
竞争力形成是长期过程，也是系统性工程。
企业，首先要求产品竞争力的出发点是客户的关键痛点,要全面洞察形成分析和判断；其次要结合企业自身核心能力,形成落地产品的节奏；最后，匹配企业战略方向，产品不断突破和创新，形成长期和持续的竞争力。
企业战略的目标
企业战略的目标篇一：企业战略目标的核心是什么？企业战略目标的核心是什么？在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
1、市场目标。
一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。
企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。
（ 1 ）产品目标。
包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；（ 2 ）渠道目标。
包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。
（ 3 ）沟通目标。
包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。
2 、创新目标。
在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。
创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和发展的生机和活力。
在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和管理创新。
为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。
（ 1 ）制度创新目标。
随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。
制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。
（ 2 ）技术创新目标。
这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。
制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。
（ 3 ）管理创新目标。
管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。
管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。
3、盈利目标。
这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。
作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。
基于企业核心竞争能力的多元化策略分析
基于企业核心竞争能力的多元化策略分析在当今世界经济中，伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样，得到前所未有的重视。
毫不令人奇怪的是，主要在国内实行多元化的大型企业已经向规模化、复杂化发展。
大型企业能在劳动力、产品、信息、资金利用普遍低效的市场中成为高效安全岛。
它们的规模足以达到最低限度的规模经济，优惠提供劳动力、产品、信息资金等给旗下企业，多元化经营使它们可以充分利用扑面而来的各种机会。
然而，多元化的势头长远来看是难以为继的。
置身于不断发展和千变万化的动作环境中，企业需要基于自身核心竞争力来选择自己的多元战略的发展之道路。
从战略管理实践来看,企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。
面对不同企业成功和失败的事实,我们应该认真思考为什么同一种战略在不同的公司实施会带来不同的结果。
因此我们应当认识到多元化战略与核心竞争力之间的相互关系。
一、基于企业核心竞争力的多元化策略的内涵（一）两者的概念1.企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克·杰拉哈拉德(C. K. Parallel) 和加利·哈梅尔(Gary Ham)于1990 年提出的。
他们提出企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。
企业核心竞争力不是静态的,而是动态生长的。
在培养企业核心竞争力的过程中, 技术创新是企业核心竞争力的焦点。
企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。
因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势。
2.企业多元化经营 企业多元化经营战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。
多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。
核心竞争力理论下的战略计划
目录引言 (1)基于核心竞争力的企业战略分析 (1)（一）核心竞争力的内涵 (1)（二）基于核心竞争力的内部环境分析 (2)（三）基于核心竞争力的外部因素分析 (2)（四）战略分析的要害是发觉机遇 (3)（五）确信企业的经营宗旨 (3)基于核心竞争力的战略选择 (4)（一）战略选择的注意事项 (4)（二）基于核心竞争力的“取舍” (4)基于企业战略计划的核心竞争力的培育 (6)（一）开发企业核心竞争力 (6)（二）保护和巩固企业核心竞争力 (6)结论 (7)参考文献： (7)引言企业战略解决的是企业持续进展问题。
近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业进展目标作计划。
可是，并非所有计划都是从战略角度动身的，并非所有战略都符合企业的进展要求。
企业战略计划，是企业对长期进展目标的一种前瞻性部署。
这种部署必需与企业的实际情形相结合，考虑企业的资源和能力，不能过度偏离企业的竞争优势。
因此，企业进行战略计划时，必需从自己的核心竞争力动身，落脚于开发和提升核心竞争力。
基于核心竞争力的企业战略分析战略计划是件超级难的情形，因此，进行战略计划时第一要进行战略分析。
战略分析确实是对企业的内外部客观条件进行分析、比较，发觉企业的内部优势，争取市场中的有利机遇。
基于核心竞争力的企业战略分析那么有助于企业更好的熟悉自身的资源和实力，找准市场中的有力机遇。
（一）核心竞争力的内涵何谓核心竞争力？“‘核心竞争力’ (Core Competence) 是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于 1990 年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中第一提出的。
他们以为核心竞争力是企业中专门是关于如何协同不同生产技术及整合多种技术的集合知识, ……它是沟通、包容和对跨越组织边界工作的高度许诺。
尔后, 人们对这一概念有多方面的扩展、明白得和界定。
Meyer 和Utter back以为, 企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力, 是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。
公司发展战略目标
公司发展战略目标企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。
可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。
一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。
随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
定义所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
简介在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:过分强调多元化发展，企业资源被过度分散;企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标;企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导;战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析;各个部门信息不对称，内部协调不一致;忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确);方向目标方向和目标的区分(1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。
而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。
(2)特殊性:方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
公司核心竞争力-作者普拉哈拉德-哈默尔
经典：公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔C。
K。
Prahalad and Gary Hamel1990年普拉哈拉德（C。
K. Prahalad）和哈默尔(G. Hamel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation） 1990年普拉哈拉德（C。
K. Prahalad）和哈默尔（G。
Hamel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》（The Core Competence of theCorporation）〈〈隐藏很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而,进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力（core competencies），为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例,探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象,GTE 凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
1980年，GTE的销售额为99。
8亿美元,净现金流17。
3亿美元.与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年,NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164。
6亿美元。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％.相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司,在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从核心竞争力角度看公司战略目标目标这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。
公司战略涉及选择公司的整体发展方向，同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。
选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合，诸如通用电气和强生公司。
无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。
如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上，迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来。
在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元。
——Michael Elisner，迪斯尼主席兼首席执行官自从19世纪60年代以来，许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。
为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。
最著名的是BCG(波士顿)增长率／市场占有率矩阵，通用电气(GE)／麦肯锡(McKinsey)行业吸引力和业务能力模型以及Arthur．D小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内)。
这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。
尽管这些模型能够把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。
这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元，这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。
举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退。
而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导。
一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上，为了拓宽对公司概念的理解，Hamel和Prahalad建立了一种框架，这种框架将公司视为核心竞争力的组合。
核心竞争力的思想来源于基于资源的战略性思考。
该观点认为，一个公司战略的制定应该基于该公司独有的资源和能力。
资源的范围包括资本性设备，雇员的技能，专利权，财务状况和优秀的管理者。
能力是指充分利用公司资产的技巧。
当公司的资源和能力处于以下状况时，该公司就具备竞争优势：．对公司已选择的发展方向有价值．稀缺．模仿成本高．不容易替代当这四项原则都满足时，资源和能力就成为核心竞争力。
管理者通过将公司视为核心竞争力的组合，而不是独立业务单元的集合，他们将更好的识别公司的需求和发展目标，也就是说，管理者将注意力集中于如何通过创建新的竞争力创造价值，或者通过重新整合现有竞争力进入新的商业领域。
管理者为了积极管理公司的核心竞争力，必须就本公司的核心竞争力是什么达成共识。
然而多数管理者虽然能够清楚表明组织内部哪些方面做得很好，但是却很难将核心竞争力从公司的产品和服务中分离。
例如，佳能公司(canon)的核心竞争力并非他们的彩色复印机或者是喷墨打印机，而是由于佳能公司在精确的机械工艺，良好的光学技术和电子成像技术方面表现出来的能力产生了最终的产品。
因此，创建核心竞争力组合的第一步就是，从公司的产品和服务的集合中识别出竞争力的组合。
下面的矩阵显示了两个维度(核心竞争力和产品市场)，每个维度分为两个时间段，现存的和新出现的。
上面讨论过的现有竞争力和现有产品市场的组合落在该矩阵的左下角。
一旦做出上述的组合，管理层将准备进行下一步：考虑战略选择。
是否存在这样的机会，通过引入存在于公司其他地方的竞争能力，可以增强公司在特定的产品领域的地位?通用电气(GE)曾经应用这一战略。
当时GE在其发电机和喷气发动机业务之间转移竞争力，两种产品都依赖于GE公司的先进的材料和工艺技术，用以生产大功率涡轮机。
其他的战略选择包括考虑新出现的核心竞争力和产品市场(见上图)。
这一分析框架的优点在于其容易识别和开拓业务单元之间的联系。
无论管理者是否选择多样化，进入相关的或者不相关的行业，或者该公司坚持在某一行业发展，竞争能力在公司整个产品链上均发挥作用。
这种分析方法使管理者能够基于公司拥有的资源，从核心竞争力的角度，专注于为公司整体增加价值。
案例：沃尔特·迪斯尼的公司战略提示阅读下面沃尔特·迪斯尼的简介，完成练习末尾的团队作业。
沃尔特·迪斯尼的公司在19世纪20年代，沃尔特·迪斯尼看到了电影业中开发高质量卡通片这一行业的发展前景。
于是，他和他的兄弟罗依成立了沃尔特·迪斯尼兄弟工作室。
由于具备开创性的动画片制作技巧，迪斯尼公司创造了现在仍十分流行的米老鼠、唐老鸭、高飞狗和其他动画人物。
迪斯尼公司将开发技术和不断涌现的流行卡通人物相结合，建立了与众不同的独特优势。
竞争对手无法模仿。
其他的工作室也成立了动画片制作部。
但没有一家能够与已经更名为沃尔特·迪斯尼电影制作公司的技术创新能力和流行的动画人物相媲美。
后来，沃尔特·迪斯尼在电影短片之外，开始制作片时较长的卡通动画片。
第一部是《白雪公主和七个小矮人》(1937年出品)。
19世纪50年代，迪斯尼本人意识到动画制作不是将公众喜爱的神话人物搬上屏幕的惟一方式。
迪斯尼工作室制作了“珍宝岛”和“瑞士罗宾逊一家”一类的电影。
迪斯尼继续制作动画电影，比如风行一时的《101斑点狗》和《彼得·潘》。
到1960年，迪斯尼进行一项试验，将动画人物和真实人物结合，造就了《Mary Poppins》的放映发行。
这部影片是迪斯尼公司至今仍很轰动的作品之一。
向公众提供娱乐和想像力是迪斯尼的一项使命。
迪斯尼将米老鼠俱乐部和其他节目搬上电视荧幕。
电视也使迪斯尼产生了主题公园的梦想。
主题公园、电视节目和电影制作的融合，彼此促进发展(其中，主题公园被迪斯尼看成迪斯尼人物的聚居地，可以让一家人在其中度过充满迪斯尼式幻想的快乐的一天)。
迪斯尼先生1966年去世后，直到1984年，迪斯尼公司开拓性的使命并未遵循迪斯尼本人制定的方向。
主题公园和电影制作的盈利不断下降。
1983年开通的迪斯尼频道(Channel)成本巨大，几乎耗尽了公司。
那年一个亮点就是迪斯尼经典作品录像带的销售，迪斯尼利用许可证协议的方式，将迪斯尼创作的任务、歌曲、音乐授权给不同的制作商、零售商和出版商，以此赚取收入。
但是迪斯尼公司从其产品许可证授权所获得的收入却只有公司产品代理人收入的l／5。
艾斯纳时代迈克尔·艾斯纳在1984年成为迪斯尼公司的首席执行官(CEO)。
当时他的战略就是开拓现有的业务单元，同时野心勃勃为迪斯尼开拓新的商业领域以获得增长。
1995年末，迪斯尼公司非核心业务增长十分迅速以至于艾斯纳取得的业绩增长中绝大多数来源于他开拓出来的新业务领域，包括电影的国际发行权，电视广播，报纸，杂志，书刊出版，迪尼系列故事，现场直播的娱乐节目，投资职业体育队伍，在线的计算机节目，迪斯尼游艇，家庭电影制作。
1995年，迪斯尼公司的收入达到了创纪录的121．1亿美元。
其中运营收入高达24．5亿美金。
1999年，迪斯尼将其互联网的资产与Infoseek公司合并，创建了新的跟随股票。
新股票反映了迪斯尼互联网资产和Infoseek资产的业绩。
迪斯尼近期业绩表现到1999年末，迪斯尼已成为一家大型的娱乐公司。
它拥有7个主题公园(其中四个正在筹建)，27个宾馆(拥有36 888个房间)，两只主题游艇，728家迪斯尼商店，一家广播网，10家电视台，9个国际迪斯尼频道，42个广播站，一个互联网入口，5个主要的互联网站点以及在9家美国有线网的股份。
迪斯尼公司电影库总共包括17部动画片，265部人物电影片，1 252部电视动画系列片以及6 505部现场活动的电视系列片。
但是，随着公司规模的扩张，财务业绩不再辉煌。
1996年迪斯尼公司收益开始下降，当时公司的利润在艾斯纳时代首次低于上一年度。
接下来的两年公司业绩持续下滑。
分析者认为对ABC公司价值190亿美元的收购限制了迪斯尼公司未来的增长潜力。
ABC公司的各项财务指标均落后于其他网络公司。
它的广告收入一直在下降。
艾斯纳承诺到2001年情况会有所好转。
2000年第一季度，《谁想成为百万富翁》节目轰动一时，成为ABC公司里程碑式的作品。
这使迪斯尼获得了1亿美元的收入。
然而，消费产品部，该部门包括迪斯尼的商店，迪斯尼相关产品以及迪斯尼在线，没有完成预期财务指标。
尤其，迪斯尼连锁商店面临着两大问题：过时的商品和拥挤的过道。
公司曾寻求一次改革，削减或处理公司非核心的业务。
1998年的一次变革，公司将Fairchild出版业务单元出售，迪斯尼也试图出售它的篮球队和曲棍球队。
艾斯纳承诺公司回到日常的业务运营中来，尤其是电影制作业务，主题公园的玩具和迪斯尼商店的重新设计。
最近艾斯纳任命Robert Iger为总裁和首席运营官。
任命Peter Murphy为战略计划主席。
问题是迪斯尼公司的4个主要的事业部门的战略是否将在2001年实现先前承诺的改观(见下表)。
公司的核心能力是否会在各部门间产生协同作用。
迪斯尼四个主要事业部的公司战略团队作业：为迪斯尼公司鉴定等级2.到2000年，用下列的量表，评价你认为该公司核心竞争力和新产品市场的关联度如何?评价：=______________________5 = 关联度在公司的历史里一直最紧密。
4 = 关联度作为新产品市场的结果正在改进（艾斯纳时代）。
3 = 艾斯纳时代前后关联度相同。
2 = 关联度作为新产品市场的结果变得更弱。
1 = 核心竞争力和产品市场间没有关联。