从核心竞争力角度看公司战略目标

从核心竞争力角度看公司战略目标

目标

这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。

公司战略涉及选择公司的整体发展方向，同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合，诸如通用电气和强生公司。无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。

如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上，迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来。在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元。

——Michael Elisner，迪斯尼主席兼首席执行官自从19世纪60年代以来，许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。最著名的是BCG(波士顿)增长率／市场占有率矩阵，通用电气(GE)／麦肯锡(McKinsey)行业吸引力和业务能力模型以及Arthur．D小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内)。这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。

尽管这些模型能够把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元，这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退。而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导。

一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上，为了拓宽对公司概念的理解，Hamel和Prahalad建立了一种框架，这种框架将公司视为核心竞争力的组合。核心竞争力的思想来源于基于资源的战略性思考。该观点认为，一个公司战略的制定应该基于该公司独有的资源和能力。资源的范围包括资本性设备，雇员的技能，专利权，财务状况和优秀的管理者。能力是指充分利用公司资产的技巧。当公司的资源和能力处于以下状况时，该公司就具备竞争优势：

．对公司已选择的发展方向有价值

．稀缺

．模仿成本高

．不容易替代

当这四项原则都满足时，资源和能力就成为核心竞争力。

管理者通过将公司视为核心竞争力的组合，而不是独立业务单元的集合，他们将更好的识别公司的需求和发展目标，也就是说，管理者将注意力集中于如何通过创建新的竞争力创造价值，或者通过重新整合现有竞争力进入新的商业领域。

管理者为了积极管理公司的核心竞争力，必须就本公司的核心竞争力是什么达成共识。然而多数管理者虽然能够清楚表明组织内部哪些方面做得很好，但是却很难将核心竞争力从公司的产品和服务中分离。例如，佳能公司(canon)的核心竞争力并非他们的彩色复印机或者是喷墨打印机，而是由于佳能公司在精确的机械工艺，良好的光学技术和电子成像技术方面表现出来的能力产生了最终的产品。因此，创建核心竞争力组合的第一步就是，从公司的产品和服务的集合中识别出竞争力的组合。

下面的矩阵显示了两个维度(核心竞争力和产品市场)，每个维度分为两个时间段，现存的和新出现的。上面讨论过的现有竞争力和现有产品市场的组合落在该矩阵的左下角。一旦做出上述的组合，管理层将准备进行下一步：考虑战略选择。是否存在这样的机会，通过引入存在于公司其他地方的竞争能力，可以增强公司在特定的产品领域的地位?通用电气(GE)曾经应用这一战略。当时GE在其发电机和喷气发动机业务之间转移竞争力，两种产品都依赖于GE公司的先进的材料和工艺技术，用以生产大功率涡轮机。

其他的战略选择包括考虑新出现的核心竞争力和产品市场(见上图)。这一分析框架的优点在于其容易识别和开拓业务单元之间的联系。无论管理者是否选择多样化，进入相关的或者不相关的行业，或者该公司坚持在某一行业发展，竞争能力在公司整个产品链上均发挥作用。这种分析方法使管理者能够基于公司拥有的资源，从核心竞争力的角度，专注于为公司整体增加价值。

案例：沃尔特·迪斯尼的公司战略

提示

阅读下面沃尔特·迪斯尼的简介，完成练习末尾的团队作业。

沃尔特·迪斯尼的公司在19世纪20年代，沃尔特·迪斯尼看到了电影业中开发高质量卡通片这一行业的发展前景。于是，他和他的兄弟罗依成立了沃尔特·迪斯尼兄弟工作室。由于具备开创性的动画片制作技巧，迪斯尼公司创造了现在仍十分流行的米老鼠、唐老鸭、高飞狗和其他动画人物。迪斯尼公司将开发技术和不断涌现的流行卡通人物相结合，建立了与众不同的独特优势。竞争对手无法模仿。其他的工作室也成立了动画片制作部。但没有一家能够与已经更名为沃尔特·迪斯尼电影制作公司的技术创新能力和流行的动画人物相媲美。

后来，沃尔特·迪斯尼在电影短片之外，开始制作片时较长的卡通动画片。第一部是《白雪公主和七个小矮人》(1937年出品)。19世纪50年代，迪斯尼本人意识到动画制作不是将公众喜爱的神话人物搬上屏幕的惟一方式。迪斯尼工作室制作了“珍宝岛”和“瑞士罗宾逊一家”一类的电影。迪斯尼继续制作动画电影，比如风行一时的《101斑点狗》和《彼得·潘》。到1960年，迪斯尼进行一项试验，将动画人物和真实人物结合，造就了《Mary Poppins》的放映发行。这部影片是迪斯尼公司至今仍很轰动的作品之一。

向公众提供娱乐和想像力是迪斯尼的一项使命。迪斯尼将米老鼠俱乐部和其他节目搬上电视荧幕。电视也使迪斯尼产生了主题公园的梦想。主题公园、电视节目和电影制作的融合，彼此促进发展(其中，主题公园被迪斯尼看成迪斯尼人物的聚居地，可以让一家人在其中度过充满迪斯尼式幻想的快乐的一天)。

迪斯尼先生1966年去世后，直到1984年，迪斯尼公司开拓性的使命并未遵循迪斯尼本人制定的方向。主题公园和电影制作的盈利不断下降。1983年开通的迪斯尼频道(Channel)成本巨大，几乎耗尽了公司。那年一个亮点就是迪斯尼经典作品录像带的销售，迪斯尼利用许可证协议的方式，将迪斯尼创作的任务、歌曲、音乐授权给不同的制作商、零售商和出版商，以此赚取收入。但是迪斯尼公司从其产品许可证授权所获得的收入却只有公司产品代理人收入的l／5。

艾斯纳时代迈克尔·艾斯纳在1984年成为迪斯尼公司的首席执行官(CEO)。当时他的战略就是开拓现有的业务单元，同时野心勃勃为迪斯尼开拓新的商业领域以获得增长。1995年末，迪斯尼公司非核心业务增长十分迅速以至于艾斯纳取得的业绩增长中绝大多数来源于他开拓出来的新业务领域，包括电影的国际发行权，电视广播，报纸，杂志，书刊出版，迪尼系列故事，现场直播的娱乐节目，投资职业体育队伍，在线的计算机节目，迪斯尼游艇，家庭电影制作。1995年，迪斯尼公司的收入达到了创纪录的121．1亿美元。其中运营收入高达24．5亿美金。1999年，迪斯尼将其互联网的资产与Infoseek公司合并，创建了新的跟随股票。新股票反映了迪斯尼互联网资产和Infoseek资产的业绩。

迪斯尼近期业绩表现到1999年末，迪斯尼已成为一家大型的娱乐公司。它拥有7个主题公园(其中四个正在筹建)，27个宾馆(拥有36 888个房间)，两只主题游艇，728家迪斯