海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
二十年员工发言稿一分钟(3篇)
第1篇大家好！我是公司的一名普通员工，今天有幸站在这里，代表全体二十年的老员工发言。
首先，请允许我向公司表示衷心的感谢！感谢公司为我们提供了一个良好的发展平台，让我们在这里实现了自己的价值，收获了成长和幸福。
回首过去的二十年，我们见证了公司的蓬勃发展，也经历了无数的风雨历程。
在这二十年的岁月里，我们共同奋斗，共同成长，共同为公司的发展贡献了自己的力量。
今天，我想借此机会，向大家分享一下我的感悟。
一、感恩公司首先，我要感谢公司。
是公司让我们有了稳定的收入，让我们有了实现梦想的舞台。
在这里，我们不仅学到了丰富的专业知识，更学会了如何做人、做事。
公司始终坚持以人为本，关注员工成长，为我们提供了良好的工作环境和福利待遇。
正是有了这样的平台，我们才能在这里实现自己的人生价值。
二、珍惜同事二十年，我们一起走过了无数个春秋。
在这期间，我们共同度过了喜悦、忧愁、成功与失败。
感谢我的同事们，是你们的陪伴让我在公司的日子里不再孤单。
我们互相学习、互相帮助，共同进步。
正是因为有了这样一个团结的集体，我们才能在市场竞争中立于不败之地。
三、坚持梦想二十年，我们为了梦想而努力拼搏。
在这个飞速发展的时代，我们要紧跟时代步伐，不断提升自己。
我们要始终保持一颗进取心，敢于挑战，敢于创新。
只有这样，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。
四、传承精神二十年的风雨历程，公司积淀了丰富的企业文化。
我们要传承和发扬这种精神，让这种精神在我们身上得以延续。
我们要把这种精神传递给新一代的员工，让他们在公司的大家庭中感受到温暖，共同为公司的美好明天而努力。
五、展望未来站在新的起点上，我们信心百倍。
未来，我们将继续携手共进，为实现公司的战略目标而努力。
我相信，在公司领导的带领下，我们一定能够创造更加辉煌的业绩。
最后，我想对全体同事们说：让我们携手共进，为公司的发展贡献自己的一份力量。
让我们不忘初心，砥砺前行，共创美好未来！谢谢第2篇大家好！我是公司的一名普通员工，今天非常荣幸能够站在这里，代表公司二十年来的全体员工发表一篇简短的发言。
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言海尔20年研讨会的题目是：海尔 20年 1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。
我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。
我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。
就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。
海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。
其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。
第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。
第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。
二十周年庆典精彩致辞5篇
二十周年庆典精彩致辞5篇二十周年庆典精彩致辞（篇1）尊敬的各位领导及各位员工，各位嘉宾：大家上午好！我是公司的总经理__，今天是我们__公司__周年庆，在这特别的感谢大家的到来，你们能够来参加公司的周年庆，也是大家对公司的一种认可。
这些年公司的发展少不了各位领导的指导，少不了各位嘉宾对公司定的支持，也少不了公司所有员工的参与，感谢你们，因此公司才有今天这样成功的发展。
公司从成立初期的一无所有到如今这样的繁盛，皆是有大家的努力在里面。
我自公司成立起，一点点的坐上总经理的位置，我是看着公司的成长的，我一开始也是公司的一个小职员，经过我多年的努力担任上了公司总经理这个管理层的职位。
我能够有今天的发展，皆是因为公司在不断的发展，也是因为领导信任，因为员工的支持，以及大家都很配合我的工作，我才会这个上升的空间。
在今天周年庆上，我个人表示对公司的感谢，感谢公司多年来的栽培之恩，我以后还会更加努力的去为公司做贡献和努力，我不会辜负公司的栽培，更不会辜负领导的信任，也不会辜负大家对我的支持，是你们让我的成就变得越来越大。
我作为总经理，对此感谢你们参加公司成立__周年的庆祝大会。
在今天这个好日子里，我想说：未来的日子，我会尽我的全力为公司做好所有的工作，我会争取更多机会去建设公司，也会改正自己身上还存留的缺点及不足，在公司里呈现出自己更好的一面。
当然我也希望希望各位公司员工也能努力的工作，通过你们的努力，我相信公司会有更多的发展。
公司的发展也经历很多的心酸，大家也都是知道的，在回顾公司过去的岁月，纵使经过很多的艰难，可是我们都努力的熬过来了了，那我们就是最棒的。
如今公司在成长，我们也在成长，我们就不谈过去的艰辛，只谈未来更好的发展，以前那么辛苦我们都可以熬过来，那未来不管有什么样的挑战，我们也能坚持到底，绝不轻易就放弃。
在此，这次的__周年庆我祝愿我们公司将来有无限的期待，我期盼更好的发展。
今天的我们享受公司带来的欣欣向荣，未来我们也在掀开公司更好的序幕，所以请大家相信自己，我们可以为公司的明天付出更多的汗水，只为让公司的发展更好。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
张瑞敏的十三个观点分析
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
海尔人单合一信息化日清
特稿：海尔是平的在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。
对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。
从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。
而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。
在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。
无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
羚羊如何变狮子？海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。
这是托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
20周年庆典晚会致辞5篇
20周年庆典晚会致辞5篇商界各单位举行周年庆典，都有一个最大的特色，那就是要务实而不务虚。
若能由此而增强本单位全体员工的凝聚力与荣誉感，并且使社会各界对本单位重新认识、刮目相看，那么大张旗鼓地举行庆典，多进行一些人、财、物的投入，任何理智、精明的商家，都会对此在所不惜。
下面给大家分享一些关于20周年庆典晚会致辞5篇，供大家参考。
20周年庆典晚会致辞(1)尊敬的各位领导、各位来宾、全体家人们：大家下午好，值此20周年庆典之际，首先我代表海天装饰集团对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎;对信任并选择我们的客户表示衷心的感谢;对长期以来支持我们的行业协会领导、各高等院校领导和材料商表示诚挚的谢意;对远道而来的广西新生活集团高管团队和各友好企业代表以及一直关注并支持我们的海天家属亲友们和前来祝贺的同学们，表示真挚的感谢;对新闻媒体以及社会各界的朋友表示衷心的祝福;对所有为海天发展壮大付出努力的海天人表示最亲切的问候。
海天20__年是风雨兼程的20__年，是砥砺奋进的20__年，是创新进取的20__年。
在这旗帜飘荡激励人心的日子;在这硕果累累让人欣喜的金秋，我们相约聚首，看到精英人士济济一堂，各界嘉宾高朋满座，我感到无上荣光。
如果今天，海天取得了一些成绩，我的总结来自三个词的遵循：“感恩、坚持和超越”。
首先，从创业以来，我们一直抱着感恩心。
因为感恩客户的信任，所以我们更加地用心;因为感恩员工的付出，所以我们更加地融洽和睦;因为感恩合作商的支持，所以我们更加地真诚相待。
“海天装饰”，最初只是个企业名称，只是我们在坚守“用心做事、以诚待人”的原则下，在得到大家的认可后，才真正地形成为品牌。
我们明白，品牌背后是我们海天人本质的体现，这一切****于时刻拥有一颗感恩的心!今天海天20周年庆典，我们用了“感恩同行”作为主题词。
因为保持感恩的心，用实际行动去回报，才是我们20__年来得到社会主流认可、接纳和支持的最基本支撑。
龙头企业老总发言稿范文
大家好！今天，我们在这里隆重举行公司成立20周年庆典，这是一次回顾过去、展望未来的盛会。
在此，我谨代表公司全体员工，向长期以来关心和支持我们发展的各位领导、各位嘉宾表示衷心的感谢和崇高的敬意！20年来，我们公司从一个名不见经传的小企业发展成为行业内的龙头企业，这离不开党的正确领导，离不开全体员工的辛勤付出，更离不开社会各界的鼎力相助。
在此，我要向大家表示由衷的感谢！回顾过去，我们公司始终坚持以市场为导向，以客户为中心，以创新为动力，以人才为根本，以诚信为基石，不断发展壮大。
我们始终坚持“质量第一、信誉至上”的经营理念，以优质的产品和服务赢得了广大客户的信赖和支持。
同时，我们积极履行社会责任，关心员工福祉，为社会和谐稳定作出了积极贡献。
站在新的历史起点上，我们公司将继续秉承“诚信、创新、共赢”的企业精神，紧紧围绕国家战略，充分发挥行业龙头企业的带动作用，努力实现以下目标：一是加强科技创新，提升核心竞争力。
我们将加大研发投入，加强与科研院所的合作，加快新技术、新产品的研发和应用，不断提升企业核心竞争力。
二是拓展市场空间，提高市场份额。
我们将积极开拓国内外市场，加强与国内外知名企业的合作，不断提高市场占有率，实现企业的持续发展。
三是优化产业结构，实现高质量发展。
我们将加快产业结构调整，推进产业升级，努力实现企业经济效益和社会效益的双赢。
四是强化人才队伍建设，为企业发展提供人才保障。
我们将进一步完善人才引进、培养、使用和激励机制，为企业发展提供强大的人才支持。
五是践行社会责任，树立良好企业形象。
我们将继续关注社会公益事业，积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象，为构建和谐社会贡献力量。
亲爱的同事们，让我们携手并进，以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，为实现公司发展目标而努力奋斗！最后，祝愿公司20周年庆典圆满成功！祝愿大家身体健康、工作顺利、家庭幸福！谢谢大家！。
做一个勇敢的拓荒者（海尔张瑞敏）
做一个勇敢的拓荒者（海尔张瑞敏）张瑞敏如是说：“做一个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就争第一!”精彩解读海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，该厂成立于1955年，是由青岛二轻局家电公司联合组织起来的一个手工业生产合作社。
随着国民经济的改组和调整，逐渐过渡为合作工厂。
当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨进家用电器工业的领域。
为了开发新产品，该厂于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为进一步发展家电业奠定了基础。
但终因产品外观粗糙，质量不高，换代缓慢，在同行业中面临被淘汰的命运。
1980年3月，经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1984年，由于成功引进德国利勃海尔电冰箱生产线，改组成立海尔集团公司，在不到16年的时间里，海尔在张瑞敏的带领下，从无到有、从弱到强，创造了享誉海内外的卓越业绩，这一切都得益于张瑞敏敢为天下先的开拓精神。
张瑞敏刚上任的时候，厂子的状况举步维艰，一个工人的月收入还不到40块钱。
截止1984年，该厂年亏损额达147万元，出口几乎为零。
为了扭转这种局面，使产品在市场上得到认可，张瑞敏做出了一个勇敢的决定亲自到北京轻工部引进项目。
在一个异常寒冷的冬天，张瑞敏赶到火车站买票，由于天气恶劣，没买到坐票，情急之下，他只好带着板凳上了火车，连夜赶到北京。
当张瑞敏马不停蹄地赶到开会地点，向轻工部的同志说明来意的时候，对方惋惜地告诉他：引进项目已经名花有主了。
张瑞敏并没有因此而放弃，因为当时国家项目定点还没有宣布结束，张瑞敏觉得，自己还是有希望的。
于是，他决定一直等下去。
果然，幸运之神垂青了他。
当时，德国利勃海尔项目来得稍微晚了些，正好与张瑞敏不期而遇。
张瑞敏坚信，这个项目将会改变整个青岛市轻工业状态。
但是，事情并没有张瑞敏想象得那么简单。
原来，利勃海尔项目需要900多万元的贷款，对于当时的企业来说，无疑是一个天文数字，几乎没有人有勇气去承担这个重任。
公司20周年庆典领导讲话致辞
公司20周年庆典领导讲话致辞尊敬的各位领导、亲爱的全体员工：大家好！在这庄严而隆重的时刻，我代表公司高层领导班子，向全体员工致以最热烈的祝贺和最衷心的感谢！今天，我们欢聚一堂，共同庆祝公司的二十周年庆典，回顾过去的奋斗历程，展望未来的发展蓝图。
回首二十年的光辉历程，我们可以毫不夸张地说，每一个进步，每一次成功，都经历了努力和汗水的洒下；每一个突破，每一次创新，都离不开全体员工的智慧和奋斗。
正是因为大家的共同努力，我们的公司才能不断成长壮大，走到今天的今天。
二十年来，我们始终坚持“质量第一、服务至上”的理念，不断创新并不断追求卓越。
正是这种不断追求卓越的精神，我们的公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为行业的佼佼者。
二十年来，我们始终秉持“开放合作、共同发展”的原则，不断加强与合作伙伴的良好关系，携手共进。
正是这种积极开放的态度，我们的公司才能与各方携手共进，实现共赢。
二十年来，我们始终践行“以人为本、诚信立足”的价值观，注重员工的培养和发展，始终把员工视为公司最宝贵的财富。
正是因为我们的员工拥有过硬的技术和顽强的精神，才能使我们的公司茁壮成长，不断超越自我。
回顾二十年的历程，我们曾经历过无数次的挫折和困难，也曾经历过无数次的辉煌与成功。
正是这些磨砺和挑战，使得我们变得更加坚韧和成熟。
正是这些历练和奋斗，使得我们发现了无数的机会和可能。
但同时我们也要看到，二十年只是一个起点，我们的征途才刚刚开始。
未来，我们要面对的挑战和机遇更加复杂和严峻。
全球化、数字化、智能化的浪潮正在席卷全球，企业的生存和发展面临前所未有的考验。
我们必须保持头脑清醒、时刻警醒，不断提高自身的创新能力和竞争力。
对此，公司已经做出了明确的发展战略，即“立足中国市场，面向全球市场，提升产品质量，拓宽服务范围，推动企业转型升级。
”我们将加大科技创新的力度，加强研发和技术储备，提升产品的技术含量和附加值，加强品牌建设，开拓海外市场。
海尔张瑞敏演讲稿
海尔张瑞敏演讲稿海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征来源: | 作者:爱范文人成熟与不成熟跟年龄没有相关，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。
这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为，一点小事情就跟别人争来争去。
一、人不成熟的第一个特征——就是立即要回报他不懂得只有春天播种，对于海尔。
秋天才会收获。
很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，张瑞敏演讲。
马上就要获得回报。
（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。
你知道张瑞敏谈管理。
）做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。
有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。
有的人半年放弃，有的人一年放弃。
我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。
所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看另日的！对在生活中有放弃习惯的人，有一句话肯定要送给你：张瑞敏图片。
“成功者永不放弃，放弃者永不成功。
”那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：1、永远对机会说“不”。
2、总想“一夜暴富”。
今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。
其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，相比看张瑞敏管理日志。
你把你开饭店的成功体味，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每私人都那开饭店吗？是不是照样有人不干？所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！”一夜暴富的显露在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快苦闷”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！众人想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊。
海尔集团CEO张瑞敏演讲语录
海尔集团CEO张瑞敏演讲语录你做老板，你做生意，你开店，你做夜场，你开工厂，你做服务业，等等，不管你做那一行，看完这篇文章，理解透了，就等于你清华大学MBA毕业了。
文章很长慢慢读……人成熟与不成熟跟年龄没有关系。
人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。
这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为。
一点小事情就跟别人争来争去。
人不成熟的第一个特征：就是立即要回报。
他不懂得只有春天播种，秋天才会收获。
很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。
（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。
）很多人做生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃，有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，有的人半年放弃，有的人一年放弃，我不明白人们为什么轻易放弃，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。
所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的！对在生活中有放弃习惯的人，有一句话一定要送给你：＂成功者永不放弃，放弃者永不成功＂。
那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：1、永远对机会说：＂不＂；2、总想＂一夜暴富＂。
今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说＂不＂。
就是今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都会开饭店吗？是不是照样有人不干。
所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：＂你行，我可不行！＂。
一夜暴富的表现在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是＂挣不挣钱＂，你说＂挣钱＂，他马上就问第二个问题＂容易不容易＂，你说＂容易＂，这时他跟着就问第三个问题＂快不快＂，你说＂快＂！这时他就说＂好，我做！＂呵呵，你看，他就这么的幼稚！大家想一想，在这个世界上有没有一种：＂又挣钱，又容易，又快的＂，没有的，即使有也轮不到我们啊，所以说在生活中，我们一定要懂得付出。
海尔集团老总张瑞敏名言.doc
海尔集团老总张瑞敏名言海尔集团老总张瑞敏名言精选1. 改善是无穷的。
2. 有缺陷的产品就是废品。
3. 突破自我，突破思维定势，突破昨天。
4. 我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
5. 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
6. 对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚;对员工负责，员工反过来就会对你负责。
张瑞敏语录7. 一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认用户的承认。
企业对用户真诚到永远，才有用户社会对企业的回报，才能保证企业向前发展8. 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
张瑞敏名句9. 抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。
抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
10. 有记者问您的最终理想目标是什么? 张瑞敏回答说成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的品牌。
海尔集团老总张瑞敏名言1. 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
2. 没有思路，就没有出路。
张瑞敏名句3. 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
4. 素质究竟是什么?是一种自我的约束能力。
5. 监控就是爱护，委任就是信任。
张瑞敏6. 举一纲而万目张，失一机而万事毁。
7. 企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
8. 一站到位的服务，一票到底的流程。
9. 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
10. 斜坡球体理论企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
否则，球体肯定会向下滚动。
张瑞敏11. 以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
12. 决胜在终端。
13. 造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
14. 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
海尔张瑞敏经典名言100句
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产—先难后易；
海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；
海尔售后服务——用户永远是对的；
海尔发展方向——创中国的世界名牌；
（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）；
64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。
66、改善是无穷的。
67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”
68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
69、海尔格言：
海尔理念——海尔只有创业，没有守业；
89、现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。
90、要做大事，不要做大官。
91、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
92、海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的” 。“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’” 。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”
75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
2020公司20周年庆典讲话稿范本两篇汇总参考
2020公司20周年庆典讲话稿范本两篇汇总参考范文一各位来宾、各位同仁及员工家属们：大家晚上好!今天，我们在这里共同庆祝迈瑞公司20岁生日，共同回顾创业历程，此时我的心情非常激动。
记得20年前，我和徐总、成总怀着创“自主品牌”的信念创立了迈瑞公司。
从3个人开始，今天，我们已拥有了6300多人的员工队伍;当初，迈瑞只租得起50多平米的办公室，今天，有了地标性的总部大厦，在国内有6个研发中心、31个分公司，在海外有3个研发中心、20个子公司及办事处，成为市值达35亿美金的国际化医疗设备上市公司。
20年创业，迈瑞依靠自主创新，实现了从立足探索到自主研发、从引进风险基金到海外上市、从本土到国际化的三大跨越。
迈瑞的崛起，打破国外品牌在中国的垄断，让更多人享用到高科技医疗服务，为行业、为社会做出了卓越贡献，赢得了社会各界的认同和尊重。
饮水思源，这一切是怎么来的?除了靠各级政府、行业专家、广大客户的关心与支持，更根本的，就是靠全体员工的辛勤努力。
是你们用激情和青春、用智慧和才华创造了迈瑞的精彩，在这里，请接受我一声真诚的感谢，“谢谢你们!”同时也向获得“20年特别奖”荣誉的员工表示祝贺。
此时此刻，我们更忘不了并肩奋斗的老员工，当年的小伙、姑娘现在都有了白发，是你们陪伴公司从小到大，参与并建树了一个又一个的里程碑，谢谢你们。
我们还要感谢生产一线的员工，迈瑞一台台高品质产品都是靠你们生产、严格把关送到全球客户手中的。
更要感谢员工家属，是你们对家庭的悉心照顾，对我们事业的支持，我们员工才能放弃节假日、更全身心地投入工作，迈瑞才能发展壮大。
20年回顾，20年感激，20年里我们一起打造了迈瑞的品牌，迈瑞的企业精神!“敢为人先，敢为人先，敢于亮剑”敢于亮剑”是迈瑞与生俱来是迈瑞与生俱来的精神瑞与生俱来的精神。
的精神。
对于迈瑞的出生环境，我们比喻说：“刚上篮球场，对手就是乔丹;刚上拳击台，对手就是泰森”但是迈瑞不畏强手，当年垄断了中国监护仪领域的跨国公司，如今只剩下30%左右的份额。
张瑞敏：永恒的活火
xx永恒的活火——董事局大楼“四xx”小记没有成功的企业，只有时代的企业。
时代是思想之母。
传统工业时代的辉煌已成记忆，但传统的管理思想和商业模式却挥之难去。
互联网以零距离和去中心化、去中介化的颠覆性基因燃起熊熊火焰，并快速延伸到物联网时代，基于体验经济、社群经济和共享经济的物联网范式在用户主权推动下呼之欲出。
时代是不以意志为转移的洪流。
企业要么自杀重生，要么他杀淘汰。
海尔人选择了凤凰涅槃，浴火重生。
自2005年9月20日首提人单合一，海尔模式便深深打上互联网的烙印，踏上没有任何先例可资借鉴的求索征途，面对质疑，风雨兼程、“一山放过一山拦”，只因海尔人坚信：艰难突破的第一步，定是迈向物联网的一大步。
人单合一模式创立十二周年之际，董事局大楼中庭立起一座雕塑，名为凤凰涅槃。
这座雕塑是在中国八大美院年轻教师的作品征集中脱颖而出，为火凤凰的美丽传说赋予时代的哲学新意。
雕塑整体外观为一只展翅欲飞的凤凰，而凤凰的身体本身就是一团火。
年轻的雕塑家巧夺天工，以不着痕迹的雕工借用纹路造型创造出永远燃烧的火焰。
古希腊哲学家赫拉克利特说，万物的本原是火，是“按规律燃烧按规律熄灭着的永恒的活火”，“永恒的活火”可理解为时代的规律性。
“火凤凰”则意味着：为与时代同步，不惜火中重生。
十二年，一个轮回。
在这个轮回里，人单合一成为全球首个物联网范式的商业模式。
学者预言，这也将是下一个社会模式。
轮回无始无终，循环往复，人单合一模式生生不息，没有最终的答案，只有永恒的追问。
凤凰涅槃雕塑，与已经落成的另外三个景观连成一线，构成具有内在逻辑关系的一个整体，堪称董事局大楼四美景观。
依从外向内的顺序。
分别是上善若水，静水流石，凤凰涅槃和金榕树。
“上善若水”象征海尔的经营哲学，回答海尔为什么要做企业？不是以自身利益最大化为目的，而是与时代的潮流融为一体，为社会的发展无私奉献。
即“水善利万物而不争”。
“静水流石”，寓意海尔的时代理念，回答海尔为什么持续变革？因不会沉缅一时的成就，更不会让其成为眼罩，那么也可避免陷入“二次踏入同一条河流”的恶性循环。
海尔集团张瑞敏语录
海尔集团张瑞敏语录导读：本文是关于海尔集团张瑞敏语录的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！1、管理无小事。
——张瑞敏2、下棋找高手。
——张瑞敏3、决胜在终端。
——张瑞敏4、管理就是行动。
——张瑞敏5、改善是无穷的。
——张瑞敏6、求人不如求己。
——张瑞敏7、上下同欲者，胜。
——张瑞敏8、质量一次就做对。
——张瑞敏9、先画靶子再打枪。
——张瑞敏10、大锤砸出世界名牌。
——张瑞敏11、要效果，不要借口。
——张瑞敏12、要以秒为计算单位。
——张瑞敏13、管理就是树立榜样。
——张瑞敏14、把不可能变成可能。
——张瑞敏15、永远比对手快一步。
——张瑞敏16、没有思路就没有出路。
——张瑞敏17、零增长不等于零需求。
——张瑞敏18、市场是每个人的上级。
——张瑞敏19、祥云瑞雪，慎言敏行。
——张瑞敏20、盘活资产首先要盘活人。
——张瑞敏21、有缺陷的产品等于废品。
——张瑞敏22、干部是事业成败的关键。
——张瑞敏23、只有自己才能打倒自己。
——张瑞敏24、有缺陷的产品就是废品。
——张瑞敏25、没有思路，就没有出路。
——张瑞敏26、要做大事，不要做大官。
——张瑞敏27、卖信誉，而不是卖产品。
——张瑞敏28、特殊论就是给问题放行。
——张瑞敏29、要给用户意想不到的惊喜。
——张瑞敏30、图难于其易，为大于其细。
——张瑞敏31、流程再造就是先要再造人。
——张瑞敏32、高层管理不等于高高在上。
——张瑞敏33、开发的是市场而不是产品。
——张瑞敏34、打价值战，而不打价格战。
——张瑞敏35、有效供给才能创造出市场。
——张瑞敏36、挑战目标首先要挑战自我。
——张瑞敏37、工作要简化，不要简单化。
——张瑞敏38、高标准，精细化，零缺陷。
——张瑞敏39、管事先管人，管人带作风。
——张瑞敏40、看不出问题是最大的问题。
——张瑞敏41、海尔人只有创业没有守业。
——张瑞敏42、要么不干，要干就要争第一。
——张瑞敏43、终端的问题就是领导的问题。
浅谈海尔物流管理
浅谈海尔物流管理【摘要】：海尔以优化供应链为中心,应用多种先进管理模式，如一流三网、JIT、五定送料和业务流程再造。
在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造, 与国际化大公司全面接轨, 强化了企业的市场应变能力, 大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。
【关键词】：供应链一流三网 JIT 五定送料业务流程再造【正文】：随着社会经济的高速发展，企业在个方面所受到压力是巨大的，尤其是快速响应和高效配货等方面。
在高速发展的经济和各方面的压力下诞生了一个具有时代代表性意义的词——物流。
“物流”已经成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。
众多的家电厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。
有的企业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。
海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。
海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。
海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言中曾这样说：物流是什么。
物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它就是速度。
那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。
革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。
这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。
如果不搞这个革命,你就没有出路了。
那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。
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海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言海尔20年研讨会的题目是：海尔20年1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。
我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。
我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。
就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。
海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。
其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。
第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。
第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。
所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。
第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。
所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。
在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。
但是对企业而言，说并不困难但做非常困难。
因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。
但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个问题。
比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。
到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。
其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一台出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了，海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。
所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。
我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。
所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症一是应收帐款二是库存，对海尔来讲都已经很好得解决了。
应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
第二个关系。
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。
怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。
而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。
到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。
比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。
打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。
所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。
所以总归有一个重点，靠其突破拉动。
“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是，要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。
过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。
比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。
对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。
就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。
如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。
这将是我们面临的非常大的挑战。
第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。
如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。
我们在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。
比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到九千台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。
到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。
今年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标，但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。
要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。
现在国内喊得很凶的MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO，即目标管理，这是一个长期的任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。
就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。
20年的海尔奉献第一奉献了真诚。
二十年来。