战略采购管理课件
合集下载
采购管理战略培训课【宫迅伟】精品PPT课件
个人简介
真实的荣誉称号：
中国物流采购联合会专家 中国机械工程学会物流分会理事 美国职业采购经理认证CPM、CPSM指定授权培训师 上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 美国CPM/CPSM采购经理人认证指定授权培训师 德国莱茵公司高级咨询顾问 在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的 卓越工作，获得美国总部全球总裁特别奖
CONTENTS
目
录
如何通过供应商早期参与ESI 如何与供应商协同 如何处理前期采购与研发采购 如何与供应商VA/VE 外包供应商必须掌握的“两个核心” 为何外资企业喜欢租赁
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
如何与供应商一起完成客户订单 如何进行供应商开发和培养
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
CONTENTS
目
录
11
八招 应对 强势 供应 商
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
Learning Is Not Over. I Hope You Will Continue To Work Hard
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
商管理经验分享，通过本次培训，让您了解供
应商管理最新的方法与实践。
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 Part 6 Part 7 Part 8
采购战略课件
杠杆商品采购战略重点
战略－－最大商业优势 战术－－集中业务；维持竞争 行动
促进竞标 挖掘市场周期或趋势的机会 采购协调 使用行业标准 积极采购
• Strategy－Maximize commercial advantage • Tactics
✓ Concentrate business ✓ Maintain competition
采购战略演变
（一）起步
1、供给库优化 2、供应商全面质量管理
（二）适度发展
3、在线逆向拍卖 4、所有权总成本 5、全球采购 6、长期供应关系
采购战略演变
（三）部分整合
7、供应商发展 8、供应商提早参与设计
（四）完全整合
内包与外包战略决策
（一）内包（自制）与外包（购买）决策
公司方向目标与具体目标
目标objective 降低制造成本 降低库存水平 减少供应基地
目标具体化goal 1年内材料成本降低15％ 原材料库存减少至少20天的供应量 6个月内供应商数量减少30％ 找2家年底实现成本节省30万美元
• Cost reduction objectives goals
－Be low-cost producer in industry －Reduce material costs by 15%
purchase focus • Parts/service
standardization • Early supplier
involvement • Dock-to-stock
pull systems
• Global supply chains with external customer focus
• E-RAs • Ad hoc supplier
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
采购管理与战略采购讲义)
而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。
国际化采购（Global sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。
4）采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT 技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。
6）电子商务与电子采购公司内部采购网络采购信息管理采购规章制度管理采购人员培训管理/绩效管理供应商资料及表现查询系统合同在线查询（COLT）全球性采购价格信息系统（PSIW）全球性采购节省体统内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）采购申请自动转换为采购定单公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）在线处理定单、开发票、在线付款等。
FOX-EDI。
各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。
电子付款（E-COMMERCE）电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。
与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。
它是连接公司客户和供应商的纽带。
对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。
采购部门的职责：供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
《采购战略详解》PPT课件
11/3/2020
13
VMI采购的缺点
• 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为 整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以 存在着信息的滥用和泄露的问题。
• 虽然协议框架是供应商与销售商共同协商的，但供方 拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够 而造成失误。
• 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但 增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物 料损坏等都不是由销售商承担，而是由供应商承担， 这无疑增加了供应商的风险。
• 优点：产生规模效应、协调统一、关系稳定、集体决策。 • 缺点：过程复杂、时效性差、缺乏柔性。 • 适用范围：大宗和批量采购、价值高的货物、关键保密性采购（政府招标采购）
、稳定的定期采购
11/3/2020
9
JIT采购
• JIT采购：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适 的地点
• 特点 • 与少数供应商和运输承运人建立战略伙伴关系 • 信息在供应商与买方之间共享 • 频繁进行小规模采购，实现零库存或少库存 • 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 • 严格的质量控制 • 交货准时，包装标准
计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利
益控制较难； 由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大
量采购的11价/3/格202优0 惠。
8
集中采购模式
• 企业为降低企业采购成本、提高供应链效率而对内部采购需求实行统筹安排，以 数量优势获取较大的价格折扣和服务质量，并有利于企业内部资源的整合和优化 配置，规避采购风险。
采购战略
1
11/3/2020
采购战略概述
• 什么是采购战略 采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。只有在实行战略采购（Strategic Sourc ing）的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常重要的一项工作。 采购战略规划就 是规划如何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内 部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
战略采购管理 ppt课件
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
某集团采购战略PPT课件
4、采购预算准确度达到80% 5、核心战略供应商开发陪养______家；
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
战略管理-战略采购 精品
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 战略联盟的可行 性分析 • 战略联盟应遵循 的原则
• 战略联盟可实现 的目标
• 战略联盟的对象 和方式
项目 目标
缩短采购 周期
优化采购 流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
B. 关键问题的解决方案建议
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各
种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实
施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
岗 位
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定
描 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
述
供应商认定中的质量体系评估
• 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分
• 评估供应商的质保体系并提交分析报告 主 要 发展供应商的计划与实施
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。 有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能 团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团 队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第 二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。
PPT学习交流
12
3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
PPT学习交流
15
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
PPT学习交流
16
战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
PPT学习交流
5
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
PPT学习交流
PPT学习交流
20
3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21
PPT学习交流
13
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
PPT学习交流
14
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
PPT学习交流
10
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
PPT学习交流
11
2、发挥多功能团队作用
PPT学习交流
2
战略（strategy）和战略思考
战略思考的5个要素
系统的观点
合理的 机会主义
战略性 思考
意图焦点 考虑及时
受假设的驱使
PPT学习交流
3
战略（strategy）和战略思考
战略Mintzberg提出5种不同的战略定义 作为计划 作为谋略 作为规范 作为定位 作为洞察力
PPT学习交流
4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能 力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产 生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这 样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但 是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计 划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测 与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安 排采购活动。
第五章 战略采购管理
一、战略和战略采购 二、双赢采购战略 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地
PPT学习交流
1
战略（strategy）和战略思考
战略性思考 战略思考是一个组织机构取得长期成功和能够
有效采购的重要因素。如果采购具有战略意 义，那么专业采购人员必须学会战略性思考。
做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
PPT学习交流
6
战略（strategy）和战略思考
组织机构中的战略的层次
企业层 战略
业务层战略
职能/运作层战略
PPT学习交流
7
战略（strategy）和战略思考
战略采购 采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之
间的比较。 P33表2.3 采购目标与企业目标 采购目标源于企业目标。P43表2.5
PPT学习交流
8
战略（strategy）和战略思考
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
PPT学习交流
9
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
PPT学习交流
17
（一）供应链和采购
采购在新产品研发中的作用
PPT学习交流
18
（二）供应网整合应该遵循的原则
1、战略性的构建供应网
尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分 开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理 的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流 管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排 “端对端”的责任，即该部门既管理着采购和供 应过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一 整个过程的物流。
PPT学习交流
19
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
PPT学习交流
12
3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
PPT学习交流
15
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
PPT学习交流
16
战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
PPT学习交流
5
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
PPT学习交流
PPT学习交流
20
3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21
PPT学习交流
13
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
PPT学习交流
14
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
PPT学习交流
10
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
PPT学习交流
11
2、发挥多功能团队作用
PPT学习交流
2
战略（strategy）和战略思考
战略思考的5个要素
系统的观点
合理的 机会主义
战略性 思考
意图焦点 考虑及时
受假设的驱使
PPT学习交流
3
战略（strategy）和战略思考
战略Mintzberg提出5种不同的战略定义 作为计划 作为谋略 作为规范 作为定位 作为洞察力
PPT学习交流
4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能 力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产 生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这 样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但 是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计 划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测 与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安 排采购活动。
第五章 战略采购管理
一、战略和战略采购 二、双赢采购战略 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地
PPT学习交流
1
战略（strategy）和战略思考
战略性思考 战略思考是一个组织机构取得长期成功和能够
有效采购的重要因素。如果采购具有战略意 义，那么专业采购人员必须学会战略性思考。
做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
PPT学习交流
6
战略（strategy）和战略思考
组织机构中的战略的层次
企业层 战略
业务层战略
职能/运作层战略
PPT学习交流
7
战略（strategy）和战略思考
战略采购 采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之
间的比较。 P33表2.3 采购目标与企业目标 采购目标源于企业目标。P43表2.5
PPT学习交流
8
战略（strategy）和战略思考
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
PPT学习交流
9
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
PPT学习交流
17
（一）供应链和采购
采购在新产品研发中的作用
PPT学习交流
18
（二）供应网整合应该遵循的原则
1、战略性的构建供应网
尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分 开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理 的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流 管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排 “端对端”的责任，即该部门既管理着采购和供 应过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一 整个过程的物流。
PPT学习交流
19
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。