格兰仕案例分析
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案例分析
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一、格兰仕之最初的成功
格兰仕在最初时的市场竞争优势是拥有充足的 廉价劳动力，其参与微波炉市场竞争的重要手段 就是提供低价格的产品。提供低价格的产品意味 着必须要降低产品的生产成本，格兰仕的低成本 战略主要依赖于两个基本策略：
1、通过OEM协议转移生产线（基本含义为品 牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的 关键的核心技术负责设计和开发新产品）
格兰仕公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节 目中曾说道：“价格战是一种策略，价格战是一种薄利多 销的、最基本的策略。”在节目结束时，俞尧昌声称“价 格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明 明白白”。
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
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2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业 。
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3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立国际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
2、通过价格战来扩大市厂份额
格兰仕成功的另一个战略是：集中一点的发 展战略。集中一点的发展战略使得格兰仕可以集 中全部的资源，将微波炉行业做大、做强、做深。
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Hale Waihona Puke Baidu
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1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
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二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
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三、方案选择
基于格兰仕的市场优势，格兰仕应该进行如下战 略选择：格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的 优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的 核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相 关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。
核心竞争力是组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的 知识和技能。
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2、通过价格战来扩大市厂份额
为了能够维持成本领先，格兰仕的第二个策略是反复发 动价格战，增加市场占有率，从而独霸国内的微波炉市场。 在90年代的中国，普通民众无力消费当时价格昂贵的微波 炉，在这种情况下，格兰仕反复发动价格战，最终击败竞 争对手，确立了其在国内和全球市场的领先地位。先发降 价抢占市场的机制依赖于在产量上升的同时不断的压缩成 本。
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一、格兰仕之最初的成功
格兰仕在最初时的市场竞争优势是拥有充足的 廉价劳动力，其参与微波炉市场竞争的重要手段 就是提供低价格的产品。提供低价格的产品意味 着必须要降低产品的生产成本，格兰仕的低成本 战略主要依赖于两个基本策略：
1、通过OEM协议转移生产线（基本含义为品 牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的 关键的核心技术负责设计和开发新产品）
格兰仕公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节 目中曾说道：“价格战是一种策略，价格战是一种薄利多 销的、最基本的策略。”在节目结束时，俞尧昌声称“价 格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明 明白白”。
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
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2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业 。
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3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立国际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
2、通过价格战来扩大市厂份额
格兰仕成功的另一个战略是：集中一点的发 展战略。集中一点的发展战略使得格兰仕可以集 中全部的资源，将微波炉行业做大、做强、做深。
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1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
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二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
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三、方案选择
基于格兰仕的市场优势，格兰仕应该进行如下战 略选择：格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的 优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的 核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相 关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。
核心竞争力是组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的 知识和技能。
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为了能够维持成本领先，格兰仕的第二个策略是反复发 动价格战，增加市场占有率，从而独霸国内的微波炉市场。 在90年代的中国，普通民众无力消费当时价格昂贵的微波 炉，在这种情况下，格兰仕反复发动价格战，最终击败竞 争对手，确立了其在国内和全球市场的领先地位。先发降 价抢占市场的机制依赖于在产量上升的同时不断的压缩成 本。
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