生产管理部关键指标定义说明书
制造业各部门考核指标
制造业各部门考核指标制造业是一个庞大而复杂的产业，包括了多个部门，每个部门都有其独特的考核指标。
以下是制造业各部门考核指标的简要介绍：1.生产部门：-产量指标：衡量生产部门的主要指标是产量，即单位时间内生产的产品数量。
-合格率指标：评估产品质量，即产品中合格品的比率。
-交货时间指标：评估交货期是否按时完成。
2.质量部门：-不良品率指标：衡量产品的质量问题，即不良品的比率。
-投诉率指标：评估顾客投诉的比率，反映产品满意度。
-样品合格率指标：评估样品的合格率，即样品检测合格的比率。
3.采购部门：-供应商评估指标：评估供应商的质量、交货时间、价格等综合指标。
-采购成本控制指标：评估采购部门在控制采购成本方面的能力。
-供应链管理指标：评估供应链上的物流、库存管理等指标。
4.研发部门：-新产品开发指标：评估研发部门开发新产品的能力。
-研发投入指标：评估研发部门的资金和人力资源投入情况。
-技术创新指标：评估研发部门在技术创新方面的表现。
5.设备维护部门：-故障率指标：评估设备发生故障的频率。
-维修时间指标：评估设备维修所需的时间。
-预防性维护指标：评估维护部门是否有预防性维护措施。
6.人力资源部门：-员工流动率指标：评估员工流动的比率，包括招聘、离职等。
-培训效果指标：评估培训活动的效果，包括员工的技能水平提升等。
-员工满意度指标：评估员工对企业的满意度，包括工作环境、福利待遇等。
以上仅是制造业各部门的一些常见考核指标，不同企业和不同行业的制造业部门可能会有不同的考核指标。
企业可以根据自身的情况和目标制定相应的考核指标，以实现持续改进和提高绩效的目标。
生产管理部岗位职责(标准版)
生产管理部门职能
一、部门职责：
1．负责依据公司经营计划组织生产;
2．负责依据销售计划制定生产计划，并组织实施；
3．负责各分厂月、周、日生产计划的下达及监控、协调;
4。
负责生产委外加工总体安排;
5。
负责生产物资消耗（含水、电、气）的监督和控制；
6。
负责组织基础设施(水、电、气、厂房）筹建(新建和改造）、维护、评审和验收；并负责基建类固定字长的管理与维修工作；
7. 负责生产设备的采购、安装、调试和验收工作;负责生产性设备固定资产的管理工作；
8。
负责生产设备操作和维保操作规程的执行情况的监督管理；
9. 负责生产设备维护、保养的指导管理工作；
10. 负责生产性设备的项修、大修工作；并负责设备专用配件的采购；
11. 负责生产工装的监督管理工作；
12. 负责生产设备技术改造的实施。
13. 负责生产类、设备类、基建工程类、相关备件类资金付款计划的编制工作。
二、组织架构
生产管理部组织结构图
三、部门岗位编制
四、岗位说明书
生产部长岗位说明书
内勤岗位说明书
生产计划员岗位说明书
生产调度岗位说明书
生产统计员岗位说明书
安全、5S管理员岗位说明书
电气设施管理员岗位说明书
公用设施管理员岗位说明书
机械设备管理员岗位说明书
备件采购员岗位说明书。
智能工厂生产管理作业指导书
智能工厂生产管理作业指导书第1章智能工厂概述 (4)1.1 智能工厂的发展背景 (4)1.2 智能工厂的核心技术 (4)1.3 智能工厂的生产管理体系 (5)第2章生产计划与调度 (5)2.1 生产计划编制 (5)2.1.1 生产计划类型 (5)2.1.2 生产计划编制流程 (6)2.1.3 生产计划编制关键要素 (6)2.2 生产调度策略 (6)2.2.1 生产调度目标 (6)2.2.2 生产调度策略 (6)2.2.3 生产调度方法 (7)2.3 智能排产系统应用 (7)2.3.1 智能排产系统架构 (7)2.3.2 智能排产系统功能 (7)2.3.3 智能排产系统应用案例 (7)第3章生产线设计与布局 (7)3.1 生产线设计原则 (8)3.1.1 合理性原则 (8)3.1.2 灵活性原则 (8)3.1.3 安全性原则 (8)3.1.4 节能环保原则 (8)3.2 生产线布局优化 (8)3.2.1 物流优化 (8)3.2.2 空间利用优化 (8)3.2.3 设备布局优化 (8)3.2.4 人员布局优化 (8)3.3 数字化生产线建设 (8)3.3.1 生产数据采集与监控 (8)3.3.2 生产调度与优化 (9)3.3.3 设备管理与维护 (9)3.3.4 人员培训与技能提升 (9)3.3.5 信息化系统集成 (9)第4章仓储管理与物流配送 (9)4.1 仓储管理策略 (9)4.1.1 仓储管理概述 (9)4.1.2 仓储管理目标 (9)4.1.3 仓储管理原则 (9)4.1.4 仓储管理策略 (9)4.2 智能仓储系统 (10)4.2.2 智能仓储系统构成 (10)4.2.3 智能仓储系统优势 (10)4.3 物流配送与运输管理 (10)4.3.1 物流配送概述 (10)4.3.2 物流配送策略 (10)4.3.3 运输管理 (10)4.3.4 物流配送与运输管理的信息化 (11)第5章生产过程控制 (11)5.1 生产过程监控 (11)5.1.1 监控系统构成 (11)5.1.2 监控指标 (11)5.1.3 监控方法 (11)5.1.4 生产过程优化 (11)5.2 生产异常处理 (11)5.2.1 异常类型 (11)5.2.2 异常处理流程 (11)5.2.3 异常预防 (11)5.3 智能制造执行系统（MES） (12)5.3.1 系统架构 (12)5.3.2 功能模块 (12)5.3.3 系统集成 (12)5.3.4 系统实施 (12)第6章质量管理 (12)6.1 质量管理体系构建 (12)6.1.1 管理体系概述 (12)6.1.2 管理体系构建原则 (12)6.1.3 管理体系构建步骤 (13)6.2 质量控制方法 (13)6.2.1 统计过程控制（SPC） (13)6.2.2 零缺陷管理 (13)6.2.3 全面质量管理（TQM） (13)6.2.4 六西格玛管理 (13)6.3 智能质量检测技术 (13)6.3.1 智能视觉检测 (13)6.3.2 智能声音检测 (13)6.3.3 智能传感器检测 (13)6.3.4 人工智能检测 (14)第7章设备管理与维护 (14)7.1 设备管理策略 (14)7.1.1 设备分类与编码 (14)7.1.2 设备选型与采购 (14)7.1.3 设备档案管理 (14)7.1.4 设备使用与培训 (14)7.2.1 设备维护计划 (14)7.2.2 预防性维护 (14)7.2.3 紧急维修 (14)7.2.4 设备维修质量控制 (14)7.3 智能设备监测与故障诊断 (14)7.3.1 设备监测系统 (14)7.3.2 数据采集与分析 (15)7.3.3 故障预警与报警 (15)7.3.4 远程诊断与维护 (15)7.3.5 智能维护决策 (15)第8章能源管理与优化 (15)8.1 能源管理策略 (15)8.1.1 能源消费概述 (15)8.1.2 能源管理目标与原则 (15)8.1.3 能源管理组织与职责 (15)8.1.4 能源管理流程 (15)8.2 能源监测与数据分析 (15)8.2.1 能源监测技术 (15)8.2.2 能源数据采集与传输 (15)8.2.3 能源数据分析方法 (16)8.2.4 能源消耗预警与故障诊断 (16)8.3 智能能源优化系统 (16)8.3.1 系统架构 (16)8.3.2 能源优化策略 (16)8.3.3 系统功能 (16)8.3.4 系统实施与效果评估 (16)8.3.5 系统维护与升级 (16)第9章人力资源管理 (16)9.1 人力资源管理策略 (16)9.1.1 招聘与配置 (16)9.1.2 绩效管理 (16)9.1.3 薪酬福利 (17)9.2 员工培训与发展 (17)9.2.1 培训体系建设 (17)9.2.2 培训资源整合 (17)9.2.3 员工职业发展规划 (17)9.3 智能化人力资源管理 (17)9.3.1 人力资源信息系统 (17)9.3.2 数据分析与决策 (17)9.3.3 智能化工具应用 (17)9.3.4 人才库建设 (17)第10章环境保护与安全生产 (17)10.1 环境保护措施 (17)10.1.2 节能减排 (18)10.1.3 废物处理与资源化利用 (18)10.1.4 环境监测与信息公开 (18)10.2 安全生产管理 (18)10.2.1 安全生产责任制 (18)10.2.2 安全生产规章制度 (18)10.2.3 安全培训与教育 (18)10.2.4 安全生产投入 (18)10.3 智能化安全监控与应急响应系统 (18)10.3.1 智能监控系统 (18)10.3.2 预警与报警系统 (19)10.3.3 应急响应系统 (19)10.3.4 信息共享与协同救援 (19)第1章智能工厂概述1.1 智能工厂的发展背景全球经济一体化和市场竞争的加剧，制造业正面临着前所未有的挑战。
煤炭企业绩效考核
煤炭企业绩效考核1.综合计划部关键绩效考核指标2.生产管理部关键绩效考核指标4.地测管理部关键绩效考核指标9.煤炭企业绩效考核制度第1章总则第1条目的①贯彻落实国有企业三项制度改革，确保岗位绩效工资制度的顺利实施。
②促进各部门、各级人员的沟通与交流，增强公司凝聚力。
促进本煤矿建立奖罚分明、收入能增能减、职务能上能下、员工能进能出的人事激励约束机制，推进人事管理向民主化、公开化和规范化的方向发展。
③引进市场劳动力价位体系，树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想，岗位收入与当地劳动力市场价位相适应。
第2条考核原则1.公开、公正、全面、客观原则考核标准、考核程序、考核时间、考核方式在本煤矿内部对全体员工公开，根据考核量表进行准确而客观的评价，考核结果对被考核者及被考核者的直接主管公开。
2.可行性和实用性原则①以煤矿对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
②以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
③以达到客观评估业绩，并促进业绩改善为目的。
3.逐级考核原则①煤矿考核领导小组负责对各基层单位党政负责人的业绩考核。
②各基层单位党政负责人负责对本单位管理人员的业绩考核。
③各基层单位考核小组负责对本单位员工的业绩考核。
4.向关键岗位倾斜原则①在考核指标的设计上体现对煤矿关键岗位的倾斜导向。
②在考核程序上力求体现出关键岗位对于煤矿发展的更大价值性。
5.简便实用、易于操作的原则要根据不同岗位(工种)的特点，制定切实可行的考核标准，每一项考核要量化到具体内容，并且易于操作，不能过于繁琐。
考核采用百分制打分形式。
第2章考核主体第3条考核主体1.考核领导小组煤矿由矿长牵头成立考核领导小组。
考核领导小组的主要职责是制定全矿绩效考核制度，负责部门考核管理、检查、指导工作，并对部门负责人实施考核。
2.人力资源部人力资源部为绩效考核的组织实施部门，主要负责拟定考核方案、培训考核者、编制绩效考核量表样式、审定绩效考核量表、审核考核结果及考核结果运用、受理考核申诉、监督考核工作、总结考核工作。
IPD基础知识PPT课件
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
经典问答如何准确定义考核指标
案例分析——指标定义指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。
定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？定量是取绝对值还是相对值？核算公式又该如何定？定性指标又该如何描述才更客观？等等，这些都是需要我们深入思考和详细说明，请问：1、你们有对考核指标进行详细的定义说明吗？∙A、有∙B、没有2、如何对考核指标进行准确有效地定义？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。
解答一：正如题目说的一样，指标必须定义准确，不能引起有第2种理解，做到不用解释的情况下，任何人都可以理解。
下面简单举几个例子来说明。
1、看HR部门自己的指标如何定义。
正人先正己，HR部门如果连自己部门的指标都定义不准确，被其他部门或领导发现，是要闹笑话的，分享以下2个指标的定义：（1）招聘达成率（%）。
公式：招聘达成率（%）=考核期内招聘入职总人数/考核期内应招聘入职总人数*100%。
说明如下：A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
B）考核期内招聘入职总人数：指的是通过HR部门招聘、其他部门或员工介绍等各种员工招聘方式，办理了入职手续并正式与公司建立劳动关系的所有于考核期内入职的新员工（含暂时没有签订劳动合同的员工），包括入职后工作几分钟、半天、1天、2天、3天或更长时间选择自离、辞职、辞退的员工。
C）考核期内应招聘入职总人数：指的是公司各部门所填写的用人申请，经各级领导批准后，明确要求于考核期内必须招聘到位且报到入职的总人数。
若只在考核期内申请而不是在考核期内必须到岗的用人申请则不在统计范围。
D）达成率：大于等于90%此项得满分，每降低1%扣1分，扣完此项为止。
为此，HR部门必须充分计划招聘能力，在各部门用人申请审核时把好关，并做好解释工作，既不能影响用人部门正常工作，也需尊重招聘工作实际。
（2）员工离职率（%）。
公式：员工离职率（%）=考核期内员工离职总人数/（考核期初公司员工总人数+考核期内招聘入职总人数）*100%。
YY_0033-2000_无菌医疗器具生产管理规范
YY 0033-2000 无菌医疗器具生产管理规范中华人民共和国医药行业标准无菌医疗器具生产管理规范Good manufacture practice for sterile medical devices 1范围本标准规定了无菌医疗器具及其零部件生产与质量管理的基本要求。
无菌医疗器具初包装材料的生产也应符合本标准的规定。
2引用标准下列标准所包含的条文。
通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。
本标准出版时，所示版本均为有效。
所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
GB/T6583--1994 质量管理和质量保证术语GB/TI6292--1996 医药工业洁净室（区）悬浮粒子的测试方法GB/T 16293--1996 医药工业洁净室（区）浮游菌的测试方法GB/TI6294--1996医药工业洁净室（区）沉降菌的测试方法YY/T 0313--1998 医用高分子制品包装、标志、运输和贮存JGJ 71--1990洁净室施工及验收规范3定义本标准使用GB/T 6583与YY/T 0313的定义和下列定义。
3.1批lot生产条件相对稳定时所生产的具有同一性质和质盘的某种产品确定的数量。
3.2批号lot number用于识别“批”的一组数字或字母加数字，据此可追溯和审查该批产品的生产历史。
3.3生产批production lot指在一段时间内，同一工艺条件下连续生产出的具有同一性质和质量的产品确定的数量。
注：对有些连续生产的产品。
有时很难划分生产批，出于管理的需要，常以每一工作日或班次生产出的产品作为生产批。
3.4灭菌批 sterilization lot在同一灭菌柜内。
同一工艺条件下灭菌的具有相同无菌保证水平的产品确定的数量。
3.5灭菌sterilization用于使产品无任何形式的存活微生物的确认过的过程。
3.6无菌sterile医疗器具上无存活微生物。
3.7初包装 primary package与无菌医疗器具直接接触的包装。
生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核期指标定义/公式资料来源1 生产计划达成率季/年度生产管理部2 部利润达成率季/年度财务部3 劳动生产效率季/年度质量管理部4 交期达成率季/年度销售部5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部6 生产成本下降率季/年度财务部7 生产设备利用率年度设备部8 生产安全事故次数季/年度考核期生产安全事故发生的次数合计生产管理部6.2工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核期指标定义/公式资料来源1新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部2工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部3工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部4工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部5标准工时降低率根据实际工艺管理部6工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部7部门管理费用预算达成率季/年度财务部6.3生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部9生产安全事本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率被考核人 考核人 复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名 职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1生产计划按时完成率 20%考核期确保产量、产值计划100%$时完成2 劳动生产效率20%确保本考核期的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高%3产品一次性合格率20%考核期产品一次性合格率达到%以上4 产品返工率 10%考核期产品返工率应控制在%以 5 工时标准达成率15%考核期工时标准达成率达%6生产安全事故发生次数15%考核期 -般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分序号 KPI 指标权重 1 生产计划绩效目标值 考核得分按时完成率15%2 劳动生产效率动生产效率提高%3 交期达成率 考核期确保产量、产值计划100%$时完成10% 确保本考核期的劳动生产效率比上一期的劳10%考核期确保交期达成率在%以上4 产品抽检合格率 5生产计划排程准确率10%10%考核期产品抽检合格率不得低于%考核期不得低于%6 工时标准达成率 10%7 物耗标准达成率 10%8生产现场 5S 质量 5%考核期工时标准达成率达 % 考核期应达到%以上考核期5S 要求的不合格项数不得超过故发生次数 10%全事故为010 员工技能提升率 11有效的流程和制度 得到实施的百分率 5% 考核期一般性的生产安全事故不超过 5% 考核期应达到 %以上考核期确保有效的流程和制度起，重大生产安100%得到贯彻实施考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期6.5 生产车间班组长绩效考核案案名称生产车间班组长绩效考核案受控状态编号一、考核目的为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施案。
KPI绩效考核指标详细说明
XXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。
关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。
管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。
否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。
一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。
月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
企业质量管理手册范本
质量管理手册目录1.管理者代表任命书-----------------------------------------------------------------42.顾客代表任命书-------------------------------------------------------------------43.管理者承诺-----------------------------------------------------------------------44.范围-----------------------------------------------------------------------------55.公司介绍-------------------------------------------------------------------------56.公司质量管理体系组织架构 --------------------------------------------------------57.经营理念-------------------------------------------------------------------------58.管理方针-------------------------------------------------------------------------59.管理目标及过程绩效指标-----------------------------------------------------------610.对管理手册的说明----------------------------------------------------------------611.公司过程管理模式----------------------------------------------------------------612.按过程定义的质量管理体系--------------------------------------------------------713.过程描述------------------------------------------------------------------------814.顾客特殊要求--------------------------------------------------------------------1715.程序文件清单--------------------------------------------------------------------1816.过程描述附件--------------------------------------------------------------------191. 管理者代表任命书特此任命为管理者代表，并赋予其职责和权限如下：1）确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，改善公司质量管理活动，以确保公司的正常运作。
T-CCSAS 026-2023 化工企业操作规程管理规范标准
化工企业操作规程管理规范1 范围本文件规定了化工企业操作规程编写原则、依据、结构和内容、应用与管理。
本文件适用于化工企业工艺操作规程的编写、修订、管理、使用和培训考核 ,其他的操作规程管理可参照使用。
2 规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。
其中 ,注日期的引用文件,仅该日期对应的版本适用于本文件;不注日期的引用文件 ,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
AQ/T 3034 化工过程安全管理导则3 术语和定义AQ/T 3034界定的术语和定义适用于本文件。
4 编写原则4.1 操作规程应以工程设计和行业生产实践为依据,符合基于风险管理理念,确保技术指标、技术要求、操作方法科学合理。
4.2 操作规程应做到概念清晰、文字精练、语言简明、用语前后一致,不同岗位操作规程结构、格式应统一,内容全面。
4.3 与企业的其他文件协调一致,不冲突。
4.4 应考虑操作人员的教育和知识水平以及操作技能,确保操作人员能够完整准确地理解操作规程的要求。
5 编写依据操作规程编写的依据可包括:a) 现行的国家法律、行政法规、部门规章、规范性文件、标准和相关规定 ,专利商、技术提供方提供的文件;b) 化学品危害信息、工艺技术信息、工艺装置设计文件;c) 设备说明书、技术手册、工作原理、操作手册等;d)生产工艺流程;e) 岗位作业风险、职业病防护要求;f)操作经验;g)作业环境条件、工作制度、安全生产责任制等;h)事故案例等。
6 结构和内容6.1 结构操作规程由封面、编写小组成员、发布页、前言、目录、变更与修正索引、正文、附件等组成。
6.2 正文内容6.2.1 操作规程正文应包括但不限于车间(或岗位)概况、巡检要求、工艺原理、工艺操作、工艺控制、设备信息、安全与环保要求等。
6.2.2 车间(或岗位)概况应至少包括以下内容:a)车间(或岗位)基本情况 ,如岗位及班组设置、定员、分工和操作职责等;b)生产装置构成 ,如由哪些装置、罐区等构成;c)生产职能,简要描述车间或岗位的生产职能 ,可分装置描述;d) 主要产品及产能。
药品生产管理3Q
《药品生产质量管理规范》（98修订版）就对设备的验证提出了专门的要求。
（第三十六条：生产设备应有明显的状态标志，并定期维修、保养和验证。
第五十七条：药品生产验证应包括厂房、设施及设备安装确认、运行确认、性能确认和产品验证。
）☆现阶段设备验证内容：（一）对设备在选型、设计、制造、安装、运行及性能等各个环节进行检查和评估，以证实设备是否符合药品生产的要求，是否满足设备安全有效的功能保证。
（二）设备验证的每一环节均有记录，并有验证的计划、方案、报告、建议和评价。
验证文件归档保存，便于追溯。
（验证概念指出验证应是有文件证明的一系统活动）（三）设备验证的主要程序：预确认（DQ）、安装确认（IQ）、运行确认（OQ）、性能确认（PQ）。
1、预确认：预确认即设计确认：审查技术指标适用性及GMP要求，收集供应商资料，优选供应商。
（部分厂家在制定验证方案的时候并未有把设计确认这一部分放入方案中，因为这一部分是一个设备选型、供应商选择等设备购入的前期工作。
这些工作完成后才能制订该设备的验证方案，也可以把预确认的一指标性参数和具体要求写入验证方案中，并对之前的工作进行确认。
）1）设计选型：具有符合国家政策法规，满足药品生产、保证药品生产质量的能力，安全、可靠，易于操作、维修和清洗。
（GMP对设备的要求：）2）性能参数设定：符合国家、行业或企业标准，接近并超过国际先进水平或与国内同类型产品相比具有明显的技术优势，而不是重复开发。
(国家计委下发的淘汰设备目录：无净化的热风干燥箱、安瓿拉丝灌封机不允许新上)（制药机械国家标准、制药机械行业标准）3）技术文件制定：具有完整的，符合国家标准的，能指导生产制造的技术文件。
（说明书、标准操作规程）4）采购：依据技术文件采购符合质量要求的，有质量保证书或合格证的原材料及各类物资。
5）制造：依据技术文件、工艺文件和相关标准进行零件制造、装配和调试。
6）成品检验：依据技术文件、性能参数及相关标准进行检验，符合出厂条件。
OEE在生产管理中的应用_李澄宇
在对一条生产线进行 ＯＥＥ 分析时，应首先找出瓶颈工序，然后针对 该工序的设备作效率损失研究，通过采取改善措施来减小和消除这些损 失，从而提高瓶颈工序的有效产出时间，使整个生产线的有效产出增加， 从而达到了提高资本利用率和降低制造成本的目的。
多的建设项目工程造价控制中出现估算超概算、概算超预算、结算超预
进一步对外开放，国外的企业以及投资的项目越来越多地进入国内市
算的“三超”现象。因此，业主的行为对工程建设起着很重要的作用，政府
场，建筑行业跨省市的相互交流、相互渗透和相互竞争日益广泛，推行工
各主管部门应对业主在建设阶段的行为依法加以规范和约束。要强化施
（１）生产计划：订单预测不准；下料量不均衡，忽高忽低；产品种类多 而每种的数量少；产能搭配不合理，与订单需求不匹配。
（２）生产流程：生产区域布局不优化，物料的运输路线长，搬运频率 高；原材料和生产用品种类多，设备调试与转换次数多，产品之间转换时 间长。
（３）设备维护：设备性能不稳定；维修零部件供应短缺。 （４）信息流程：物料和工作的信息载体不合适；缺少实时信息。 （５）部门配合：产品设计有缺陷；工程支援能力不足；物料供应不及 时；对异常状况的反应速度慢。 （６）质量问题：制造过程不稳定；一次合格率低，返工多。
１．１ ＯＥＥ 简介 ＯＥＥ（设备综合效率，Ｏｖｅｒａｌｌ Ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）是企业在生产
管理中的工具之一。对于半导体工业来说，ＯＥＥ 是非常重要的生产管理 评价指标之一，因为半导体工业的固定资产投资和设备投资非常高昂， 提高 ＯＥＥ 就是提高资产的利用率。工厂的目标应该是最大化固定资产 的收益，换言之就是使设备尽可能地高效。所以提高 ＯＥＥ 是降低制造成 本的有效手段，并帮助生产运营更有市场竞争力。
关键岗位定义
关键岗位定义--人力资源部经理使命与职责实施公司的人力资源战略与人才计划，确保公司吸收、培养、发展和保持所需的各类人才，满足公司高速和持续发展的要求主要工作协助总经理，制定和实施公司的人力资源战略和人力资源政策主持公司年度人力资源计划程序，负责制定和执行相应的招聘、培训、绩效考评计划牵头进行组织调整及定岗定编工作，控制公司人力资源总量，降低人力资源成本，优化人员结构，提高人员整体素质协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的绩效考评体系创建良好的企业文化氛围，使企业的愿景和价值观得到体现通过知识管理体系建立，逐步促进学习型组织的建立确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行负责人力资源部人员的招聘和绩效考评工作向总经理负责关键业绩指标公司总体人力资源管理是否满足公司发展战略要求人才队伍建设，关键岗位人员的合理安排组织结构及其编制的合理性/人力成本控制员工内部满意度有关人力资源政策及其执行绩效，如培训等技能与经验要求良好的服务意识丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源战略规划及管理熟悉关键业绩指标建立的有效方式与运用熟悉国家劳动法规熟悉人才的筛选、评估、激励机制标准熟悉现代企业的劳动人事管理制度和法规熟悉人才招聘、培训与业绩评估流程具有很强的沟通协调能力，擅长处理人际关心具有较强的领导能力和解决问题的能力公正、有原则性有魄力，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施具有团队合作精神工作分析与职位说明书/modules/newbb/viewtopic.php?topic_id=12856&forum=13&post_id=21271#forump ost21271绩效管理、职位说明书和薪酬/modules/newbb/viewtopic.php?topic_id=12126&forum=13职位分析的方法和步骤/modules/newbb/viewtopic.php?topic_id=11854&forum=15工作分析与职务说明书之建立/modules/newbb/viewtopic.php?topic_id=12096&forum=15关键岗位定义–行政经理使命与职责处理公司总部的日常行政事务和秘书事务，协助公司领导的日程安排，保证公司的高效正常运转主要工作负责公司行政与秘书工作的制度建设负责安排、处理公司总部的日常行政后勤事务，保障公司总部正常运转主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作负责安排公司领导层的日程、会议、翻译等秘书事务会同其他部门安排、协调公司高层外事活动，并向各业务部门提供外事活动支持负责公司相关的机要文件管理负责公司领导交办的其他工作负责行政管理队伍的培养向总经理负责关键业绩指标日常行政支持服务效率领导层和内部员工的满意度文档管理绩效会务管理绩效技能与经验要求丰富的行政管理经验，良好的与人沟通能力，为人细致、周到、缯密很高的悟性，很好的服务意识，分寸感强，保密意识强熟悉政府等公司外组织的运作特点关键岗位定义-- 财务部经理使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构和高效的资金运作主要工作负责制定公司财务目标，政策及操作方法根据公司战略规划和业务计划，主持年度预算计划程序，并监督执行跟踪主要财务指标完成情况, 定期完成财务状况分析报告，评估公司经营业绩, 提供总经理参考与集团财务、银行等保持良好沟通，负责资金的筹措、运作、分配和使用做好全公司范围内的成本控制，根据财务分析，协同各部门提出目标和措施，并推动实施对下属财务会计人员的业务进行指导和监督对各类合同（包括采购合同、销售合同等）进行审核配合人力资源部，制定公司员工的业绩考评财务类指标，并参与员工业绩的评估工作负责进行公司的税务筹划工作对后备财务人员的培养向总经理负责关键业绩指标预算计划/程序的效用及效率现金流的管理绩效对经营中财务问题揭示的及时与准确性衡量各种财务报告的及时与准确性财务的安全性公司财务体制及队伍的建立与培养技能与经验要求熟悉国际财会准则、中国会计准则、国内财税以及海关政策熟悉财务业务流程和多种财务分析技术熟练掌握财务计算机信息技术应用能力资本结构与资本运作的特点有深入了解良好的沟通能力与协调能力关键岗位定义--质量管理部经理使命与职责负责建立健全公司的质量管理体制，推动公司质量管理水平的全面提高主要工作负责建立公司的质量管理和质量检验政策，并且推动其实施组织或者会同人力资源部组织质量管理的宣传与培训主持研究国际质量管理的新特点，新趋势，并且结合企业的实际需要加以应用指导各相关部门的质量管理工作牵头处理重大质量事故和客户投诉，组织进行客户质量满意度调查牵头建立企业质量标准化体系配合人力资源部, 制定本部门员工的业绩考评指标，评估质量管理人员的业绩，并建议人事任免、升降事宜对后备质量管理人员的培养向总工程师负责关键业绩指标总体质量管理绩效标准化体系建设绩效重大质量事故或者客户投诉的处理绩效质量管理人才队伍的建设绩效全体员工质量管理意识和技能的提高技能与经验要求良好的职业道德，工作作风硬朗良好的与人沟通能力有丰富的高层次质量管理经验熟悉国际质量认证体系出色的管理能力，特别是危机管理能力关键岗位定义－物控管理部经理使命与职责统筹公司“主计划”的制定、修订和执行，确保整个生产运营体系的正常运作；提高物流控制各环节的效率，降低成本，帮助建立公司整体成本优势主要工作领导制定制定公司的物流控制各个工作流程协调生产管理部、营销部、财务部，统筹公司主计划的制定和修订，并监督月度库存计划，生产计划和采购计划的执行根据原辅材料成本、采购周期、生产需求、财务状况等领导制定公司最优化采购策略, 领导供应商选择和供应商绩效考核流程决定产品库存管理原则, 包括安全库存水平，补货原则等，据此合理制定库存计划，监测出货状况并调节各级目标库存水平分析整个物流体系，制定提高物流体系效率、降低成本的措施，并推动实施负责订单的跟踪管理与协调工作积极参与质量管理培训，深刻理解质量管理，配合质量管理部门做好各项质量管理工作配合人力资源部, 制定本部门员工的业绩考评指标，评估各物控管理部门负责人的业绩，并建议人事任免、升降事宜后备物控管理人才的培养对总经理负责关键业绩指标月度主计划的及时准确制定和执行情况订单管理与生产协调效率库存结构、成本以及流转指标原材料采购成本、质量和对生产需求的满足订单完成准确率（发货）和交货期保证（运输）物控核心队伍的培养和储备技能与经验要求多年丰富的供应链管理经验, 熟悉采购管理、库存管理和发货/运输管理的管理流程具备很强的组织计划能力和处理突发事件的能力，能确保订单的按时准确完成极强的协调能力，对生产运营的各个方面，如物控、生产、财务等，均有良好的知识和经验控制物流成本的意识、经验和技能；对质量管理有较深理解关键岗位定义－生产管理部经理使命与职责领导制定合理的生产调度计划, 提高生产效率，完成各成本、质量、效率指标，构建卓越的生产能力，使之成为公司的核心竞争力。
关键绩效指标(KPI)考核法
十一、系统绩效考核技术——KPI
从流程的角度建立部门级KPI
流程是企业运作的根底，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的 业务流程来驱动的，企业价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略 目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。 在设计出企业级KPI后，企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之 间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作 方向，并在此根底上确定各流程的关键控制点。
公司级关键绩效指标确实定
在关键绩效指标体系中，公司级关键绩效指标的制定具有重要的地位，将 决定后续的关键绩效指标的制定，因此公司级的关键绩效指标制定一定要 经过深入调查、分析及论证、保证与公司的现实状况和开展战略相适应。 一般需要通过外部专家及公司内部高级管理人员一起，借以利用头脑风暴 法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，由此确定关键结果领域的关键 绩效指标。
使命 Mission
价值观 Values
十一、系统绩效考核技术——KPI 战略说明过程举例－某国际性家电用品公司
驱动因素
战略特点
Strategic Differentiators
战略目标
Strategic Objectives
愿景 Vision
成为全球家电用 品市场之领导者
使命 Mission
提供最高品质家庭 最舒适的家电用品选择
十一、系统绩效考核技术——KPI
产出指标 流程指标
部门关键绩效指标确实定
部门职责
初步部门指标
公司对各个部门 的未来开展目标
有效性测试 部门主管的意见
确认后的 部门指标
十一、系统绩效考核技术——KPI
部门关键指标确实定----流程分析
绩效 生产部门
绩效生产部门
绩效是指衡量一个部门或个人在工作中所取得的成绩和贡献的评价指标。
在生产部门中，绩效评价通常与生产效率、产品质量、成本控制、工作安全等相关。
以下是一些常见的生产部门绩效评价指标：1. 生产效率：衡量生产部门在单位时间内生产的产品数量。
这可以通过计算每小时或每天的生产产量来评估。
2. 产品质量：衡量生产部门生产的产品是否符合质量标准和客户要求。
可以通过检验抽样、客户投诉率、废品率等指标来评估。
3. 成本控制：衡量生产部门在生产过程中的成本控制能力。
可以通过比较实际成本和预算成本之间的差异来评估。
4. 工作安全：衡量生产部门在工作中对员工安全的关注程度。
可以通过事故率、工伤率等指标来评估。
5. 创新能力：衡量生产部门在提出新想法、改进生产流程、降低成本等方面的能力。
可以通过评估创新项目数量、实施的改进措施等来评价。
绩效评价可以帮助生产部门识别问题、改进流程、提高效率和质量，从而提升整个部门或组织的绩效。
KPI
层级晋升职位调整 制度岗位说明书
指导员工职业发展 制度岗位说明书
2
七个模块组成：
1、组织结构。
2、绩效考核周期。 3、基于战略的KPI（key performance indicator）
4、基于制度和岗位说明书的CPI（common performance indicator）普通业绩指标。
5、绩效管理的工具：BSC、因果分析法和量表。 •BSC就是通过财务、客户、、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动
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B
B B B B B
16
例：生产部2006年度KPI绩效指标规划识别表
指 标
安全管理制度完成 时间 安全设施完成率 安全事故发生次数 安全隐患揭示次数 安全损失金额 安全教育培训时间
年度 必须 达成 值
25
4．KPI的考核方法
百分比率法
用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分
比值，然后乘以权重分数，就得该指标的实际考核 得分，公式如下：
考核得分=实际值/标准值X100％X权重分数
26
4．KPI的考核方法
层差法
计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况
进行精确的连续分数计算，只与大致区间的分数对应起来。
一、
KPI 概述
企业关键业绩指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作 目标的工具，是企业绩效管理的基础。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。具体步骤： 1、明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后找出这些关
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月度
管理革新部
生产计划达成率
反应生产管理部综合调配资源，按计划完成生产任务的能力
∑每月按计划完成设备数量÷∑每月计划完成设备数量
月度
生产管理部
生产异常次数、天数
反应生产过程的稳定性
∑当月发生的生产管理部责任异常次数、天数/当月在线设备数
月度
管理革新部
过程检验合格率
当月所有库存数量：当月成品库月末盘时，的实际库存数量。
五、统计路线及办法
基础管理
生产计划达成率
生产异常次数及影响天数
过程检验合格率
单位工资产值
成品入库及时率
异常损失率
成品库帐物相符率
指
标
补
充说明
Baseline设定标准：1.增长类指标以公司上一年第四季度的指标平均值作为Baselin；
年度目标设定说明：1.公司高层领导根据战略目标制定相关指标的年度目标值；
2.根据指标的Baseline，以一定百分比例的提升幅度为目标设定；
3.以同行业最高水平为标杆，制定目标；
数据提报日期：月度核算的提报日期为每月末最后一个工作日；
注意事项：1.统计生产异常时，只统计发生工序的异常时间，后工序顺延影响不计入指标计算；
经营计划部、财务部
四、术语定义
考核周期：以自然月为考核周期，以发生在该自然月的所有考核数据为有效数据。
每月按计划完成项目数量：每月按照计划日期完成生产并准时入库的项目数量
每月计划项目数量：生产管理部下发的计划在该月完成的项目数量，包括上月未完成转入该月计划的数量。
生产异常次数：发生在该自然月内，由生产内部原因导致的生产计划不能按时完成的异常次数。
XX管业股份有限公司
指标类别
生产管理部指标
编号：
修订状态：
发布日：
共3页
一、适用范围：适用于本公司生产管理部
二、相关职责：品质部、财务部、生产管理部、管理革新部负责提供相关数据，管理革新部对数据进行统计及发布。
三、指标说明
指标名称
指标说明
计算公式
核算周期
数据来源
基础管理
早会、看板、顾问作业完成，详见基础管理说明
∑每月按期完成项目数÷∑每月计划应完成项目数
月度
技术部、营销中心
异常损失率
反应当期所有项目实际入库时间，与计划入库时间之间的差异
∑（设备的实际入库时间-计划入库时间）÷每月实际完成设备数
月度
生产管理部
成品库帐物相符率
对成品库月度盘点结果的帐物相符的比例
∑当月所有库存帐物不符数量÷∑当月所有库存数量
月度
异常影响的天数：发生在该自然月内，因生产内部原因导致的生产计划异常天数（不包括后面工序的顺延天数）。
当月在线项目数：当月在线生产的所有项目
当月生产管理部全员工资：生产管理部所有出勤员工（包括直接操作人员、间接辅助人员及管理人员）
当月所有库存帐物不符数量：当月成品库月末盘存时发现的帐物不符的产品数量之和（包括盘盈与盘亏）。
2.计算单位工资产值中的工业产值时，必须确定每台设备的标准价格来计算；
3.计算成品入库及时率时，有存货情况下的项目不计指标统计；
4.计算成品入库及时率时，合同金额小于10000元的配件项目不计入指标统计；
5.计划部在销售合同生效后，必须在规定时间内，将所有项目计划排定完成。
六、附则
无
在当月生产过程中，一次检验合格数量与检验总数量的比值
∑加工过程工序检验的一次检验合格数量÷∑检验数量
月度
品质部
单位工资产值
生产管理部单位工资所生产的工业产值，用于衡量生产管理部内部管理
∑当月所入库设备的工业价值÷∑当月生产管理部全员工资
月度
生产管理部、财务部
成品入库及时率
反应当期公司按时满足客户需求的能力，以按期完成项目数占当期计划项目数的比例体现