总承包项目执行计划

总承包项目执行计划

1、项目实施阶段划分

项目实施分为三个阶段：项目准备阶段、项目执行阶段、项目验收阶段。

1.1项目准备阶段：

负责项目的方案、项目执行程序的建立、项目管理团队组建、项目主要工艺及技术参数的设计及确定协调、项目承包商、材料供应商的考察及选择、项目主要控制节点进度计划编制。

1.2项目执行阶段：

负责对管理公司工作的监管及支持，以及协调设计、设计审核、采购、费控、进度控制、项目承包商、材料供应商的管理，为各方提供必要的保证及支持，控制项目的安全、质量、费用及进度，参与过程控制和验收工作。

1.3项目验收阶段：

全程参与验收移交过程，区域移交的签署，组织协调、管理公司、监理和建筑承包商商等进行最终的检验、测试、确认及移交工作。

2、前期工作

熟悉项目合同，了解项目所在国对该项目的要求。

熟悉该国所要求的设计规范标准、施工及验收标准等。

了解新项目的申报流程，是否需要获得施工许可等。

了解项目所在国对项目建设施工管理、质量、安全、竣工验收的要求等等。

了解项目所在国对施工单位、设计院是否有特殊的要求。

了解项目所在国对进口设备、材料、包括对施工机械的要求等等。

根据项目特点合理的选择设计院，优先考虑国内的设计院或者有在项目所在国做过类似项目的设计院，设计阶段就需将项目总造价、成本和利润、工艺方案、施工工期等方面的问题一并考虑。

根据项目要求，成立项目经理部（包括项目部办公室的选址，施工临时道路的确认等，临时道路由承包商修建），建立人员组织机构；配备专人或聘请第三方参与项目所在国当地政府的协调工作，及熟悉当地政府的法律法规、工程验收所执行的标准。

人员组织机构图：

根据项目合同的大小选择合格的承包商，着重考虑有在所在国做过类似项目的承包商或者有国外类似项目施工经验的承包商。

制定项目规程，编制相关的现场执行程序文件。

设备

对项目所在国进行市场调查，了解该国是否有满足项目施工要求的大型机械设备及租赁；以及租赁的大致费用，了解所在国对承包商自有设备的要求等，具体操作可纳入承包商合同内由承包商负责。

合同管理

对业主的主合同的理解及管理

总包合同、设计合同、采购合同、专业分包合同的管理。

计划的制定

制定项目总体计划

人员、设备动员计划

设计进度计划

材料采购与到货计划

施工进度计划

费用控制计划

施工质量控制计划

安全控制与培训计划

材料

需对项目所在地的材料做一定的调研，了解当地的材料资源状况，是否能满足项目的需求；优先考虑使用当地材料；但应选择多家对比。对于混凝土及沥青混凝土，根据工程量的大小，可以考虑在项目所在国自建搅拌站。

对需要预制的配套材料，提前考察并选择合格的加工厂；尽量提前预制，还应考虑预制件的运输、安装等事宜。避免预制的滞后和安装不及时而影响现场施工进度。

根据施工进度计划编制材料的采购及到货计划，避免因材料的问题而影响施工进度。

保险

购买建筑工程一切险、第三者责任险、建筑工程意外伤害保险等。

项目部的职责

a) 了解工程项目的管理范围，明确管理职责。

b）根据合同要求，编制总体项目进度计划，（包括设计、采购、施工、质量、移交），对工程施工进度有监督和控制的职责。

c) 准备报表并上报每月或季度费用报告，减少不必要的开销，做好工程项目的成本控制工作，以最低的成本做最好的工程。

d) 负责审核承包商每月完成的工程量，及工程款支付的审核工作。

e）与当地安全部门的联系沟通工作；编制安全应急预案，组织每周的

安全巡检及安全例会。

f）质量管理（包括：设计质量、采购质量、施工质量）

建立现场施工质量保证与控制体系，参加与第三方检测部门的沟通

与协调。

g）变更的管理对变更的实施情况跟踪并及时的进行签证和索赔等。

h）沟通

内部的沟通，各相关部门及不同专业之间的沟通，定期组织

项目部内部例会，编制周报或月报向总部汇报项目进程及最新状态。

外部的沟通，与业主及当地政府各部门之间的沟通，及时的了解当地新发布与项目有关的条例、规范和要求；组织图纸会审，对图纸中的不足及疑问与现场设计代表沟通并及时安排进行答疑。

i) 审核及审批承包商递交的各项施工方案。

j）对违反工程管理制度、施工规范要求对施工质量、安全造成隐患的操

作，有权责令其停工或返工的权力。

3、现场

3.1安全管理

a)、针对项目特点编制现场安全应急预案、现场安保、施工临电临水、现场安全检查、事故报告与调查、废弃物的管理、工作许可证、设备与车辆、防火、培训等安全程序文件。

b)、审核承包商递交的各专项施工方案，对施工中可能出现的风险进行评估。

c)、要求承包商所有进场员工需参加安全培训并通过考试合格后方可进入现场工作，配备必须的劳动防护用品；抽查承包商的班前会记录等。

d)、每周组织各承包商对现场的安全和文明施工进行联合巡检，并对巡检出的问题进行评估分析，并要求及时整改并及派专人进行跟踪整改结果。

e)、定期检查承包商的施工车辆、机械设备、电动工具等的完好性。

f)、组织每周的现场安全大会，对一周的安全情况进行回顾和总结；增强员工的安全意识。

3.2施工进度管理

a)、根据项目进度总计划及承包合同，按施工的优先顺序，要求承包商编制详细的三级、四级施工进度计划。承包商必须在每周五向项目部递交详细的三周滚动计划，并根据总体计划每周不断更新。

b)、要求承包商严格按照合同约定完成各节点工期，奖罚在合同中约定。

c)、现场施工进度，项目部分别以每周、每月为节点控制目标。承包商必须在每月月底将下月工作计划按照周进行分解，报于项目部审核。经项目经理或施工经理签字确认后分别发放各专业工程师及施工单位。并以此作为下月施工进度指导依据，不得擅自进行更改。

d)、现场专业工程师负责检查施工单位的进度计划落实情况，并及时对施工单位进行必要的提醒，督促施工单位遵照施工计划实施。如果施工单位施工进度滞后，专业工程师可召开施工单位现场负责人会议，督促施工单位制定赶工计划。

e)、对施工单位每月进行施工进度管理考评，每次考评按照周、月计划完成情况进行考核，如考核不合格，项目部有权要求相关单位总部进行人员调整。

f)、现场专业工程师有义务对施工单位的施工进度情况进行总结，并对施工单位提出建议，帮助施工单位共同促进施工进度的管理。

3.3施工单位的管理

a)、实时掌握施工单位的人员调动情况、施工机械设备的配备情况；承包商现场配备的关键职位人员的变动需要得到项目部项目经理的批准，不得随意更换。