企业发展必经历的时期及各个时期的管理
企业发展必经历的时期及各个时期的管理
企业发展必经历的时期及各个时期的管理企业发展的时期可大致分为启动期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。
在不同的时期，企业面临的管理挑战也不尽相同。
1.启动期：启动期是企业刚开始的阶段，主要任务是确定企业的目标、业务模式和市场定位。
在此时期，管理主要集中在创始人身上。
创始人应该注重准确定义企业的愿景和核心理念，并与团队分享。
此外，也需要建立基本的组织结构和制度。
2.初创期：初创期是企业从启动到初次盈利的阶段。
在此时期，企业需要建立稳定的现金流和客户群体。
管理的重点在于有效地运营并建立起良好的团队。
创始人需要注重市场营销、产品开发以及财务管理等方面，并开始逐渐培养和选拔中高层管理人员。
3.成长期：成长期是企业扩大经营规模、市场份额和盈利能力的阶段。
在此时期，企业需要加强市场拓展、产品创新、生产能力提升等方面的管理。
此外，公司文化与价值观的塑造以及组织结构的调整也需要引起重视。
4.成熟期：成熟期是企业经历了一定时间的客户积累和运营成熟后进入的阶段。
企业在此时期面临市场竞争加剧、利润增长趋缓等挑战。
此时的管理应注重提高效率、保持创新能力、管理风险以及制度的完善和规范。
5.衰退期：衰退期是企业从成熟期开始走下坡路的阶段。
企业在此时期面临市场份额的缩减、盈利能力的下降等问题。
这时的管理需要注重资源再配置、业务转型等方面。
同时，需要采取相应措施来改变现状，重塑企业的竞争力。
在不同的时期，管理者需要具备不同的能力和技能。
在企业的启动与初创期，创始人需要具备良好的创意能力、领导力和执行力，同时需要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的基本知识。
在企业的成长和成熟期，管理者需要具备战略思维、团队管理和风险管理等能力。
此外，管理者在不同的时期还需要持续学习和适应变化，做出正确的决策和调整。
总之，企业发展的时期各不相同，需要管理者具备不同的能力和技能来应对挑战。
只有合理把握机遇和挑战，有效进行管理，企业才能不断发展壮大。
杨宗华——责任胜于能力
责任胜于能力杨宗华第一讲责任缺失人性使然一、中国企业发展的三个时期（一）农耕时期（1978年以前）盈利模式：赚取价格差。
赚取价格差的方式：1、依靠运输赚取地区差价；2、依靠囤积赚取季节差价。
（二）工期时期（1978年至2008年）盈利模式：依赖低附加值。
低附加值制造业快速发展的原因：1、结构性原料比较便宜；2、劳动力比较便宜。
（三）品牌时期（2008年以后）盈利模式：把握客户的需求偏好。
品牌和营销最大的差异是价值取向的不同。
营销→服务转型；卖方市场→卖方市场；低附加值的制造业→品牌经济转型。
企业如何突围的关键：用什么的服务满足客户。
二、中国企业当前面临的主要问题（一）最根本的是各个企业没有弄清企业的价值观企业存在的根本目的是什么→创造客户（二）没有真正的竞争实力（软实力较差）举例：“加薪”的背后。
“薪”：包括工资、福利等，主要是指钱。
“酬”：指代的是价值观、愿景、希望、成就。
解决办法举例：清洁工分“三阶七级”，金字塔状的分配模式。
不同等级的清洁工享受不同的福利待遇，让小部分人获得利益，让更多人看到希望。
三、中小企业核心的问题（一）盈利模式的转型（二）提升软实力（价值观、企业文化）如何要提升软实力→企业要承担责任。
责任是社会分工的结果，分工是人性中趋利避害的选择。
四、责任认识上的两个误区：（一）为了逃避责任，争“对错”现实生活中，为了证明自己是“对”的，往往付出了很大代价。
举例：夫妻之间争“对错”划算吗？结论：承担责任没有对错，只有选择。
（二）为责任找借口，说是“被迫”的“利己”是不是贬义词，是中性词汇。
人人往往是通过“利人”的方式来“利己”。
举例：应酬喝酒是“被迫”的吗？结论：人做任何事情都是“利己”的。
人生没有被迫选择，你选择的都是对你有利的。
第二讲责任战争惯性思维接第一讲：人做任何事情都是“利己”的。
但人往往是选择短期利益、眼前利益。
如何改变人趋小利的状况，要和思想作斗争。
目前，管理的状态是以行为管理行为。
企业运营管理
企业运营管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业运营管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。
企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。
其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。
制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。
企业运营管理什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。
众所周知,管理有许多特殊的领域,例如行政管理、经济管理、企业运营管理,以及各种行业、部门和过程的管理。
这些领域都有专门的学科进行研究,但是我们稍加分析就可以发现,这些专门的学科有许多共性的内容,如人、财、物的组织与计划问题,对人进行领导和激励的问题等等。
一般地说,这些专门的学科都有管理这一含义。
本书所要研究的正是这种一般意义的管理。
遗憾的是,直到目前为止,管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。
原因很简单,不同的人在研究管理时的出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。
强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果。
”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团,这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的,或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。
美国的阿波罗登月计划曾经聚集了几万名科学家、几千家企业为其研究、设计和制造。
这样巨大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的,更谈不上具体地实现这项计划。
即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作,单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上,而且要花费相当长的时间才有可能完成。
企业发展历程范文_共10篇.doc
★企业发展历程范文_共10篇范文一：企业发展历程企业发展历程大连冶金轴承集团公司是国家大型一档轴承制造企业,是全国最大500家机械企业和全国百强企业之一,是我国轴承行业前十名重点骨干企业。
自从2000年以来，公司发生了翻天复地的变化，产值年年提升，职工的收入水平不断增长，我们通过年销售收入、全年产值、工资总额等图表来说明我们企业的发展历程，企业的发展大致经历了三个发展阶段：起步阶段：（1986-1990）发展阶段：（1991-1997）成熟阶段：（2000-至今）通过上面的数据就能够看到我们企业的发展步伐，随着企业信息化发展战略的提升，也及时响应了国家的“信息化带动工业化，工业化带动现代化”的号召，大冶轴的发展步伐将会更快！更好！大冶轴必将迎来更加美好的明天！！范文八：企业文化在中国的传播与发展历程企业文化以其独到的视角，带着神秘的面纱于80年代初开始传入我国，在对其认知还处于朦胧幼稚时期，掀起了一阵早产的热潮，经过十余年的理论和实践之间的磨合、碰撞，又步入漫漫低谷。
新时期、新机遇、新发展，摔倒之后的执着爬起，不懈的坚持终于迎来企业文化理论与实践的春天。
一、企业文化初探在80年代初期，日本以仅占世界总面积的0.25%，区区37万平方公里陆地国土面积；以世界人口的2.7%共计1.18亿国民，创造了高达10300万亿美元生产总值，占世界生产总值的8.6%，成为世界经济第二大国，直接挑战美国。
1981年，美国对日本的贸易逆差达历史最高纪录――180亿美元，占美国贸易赤字总额的45%.1965年，销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让计算机制造技术为条件，获准在日本制造并销售IBM计算机，从而打开了日本市场。
然而，好景不长，IBM很快被富士、三菱和日本电器从日本市场上给赶了出去。
不仅如此，IBM在香港的市场被富士以低于IBM50%的价格夺走。
同样情形，美国接连失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡等国市场。
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。
尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。
他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。
企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。
在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。
企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。
邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。
他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。
企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。
他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。
质量管理发展史
质量管理发展史一、质量管理四阶段演进历程一、工业时代以前的质量管理虽然人类历史长河中，最原始的质量管理方式已很难寻觅，但是我们可以确信自古以来一直就面临着各种质量问题。
古代的食物采集者必须了解哪些种类是可以食用的，哪些是有毒的。
古代的猎人必须了解哪些树制造弓箭最好的木材。
这样，人们在实践中获得的质量知识一代一代地流传下来。
人类社会的核心从家庭发展为村庄，部落，产生了分工，出现了集市。
在集市上，人们相互交换产品（主要为天然产品和天然材料的制成品）。
产品制造者直接面对顾客，产品的质量由人的感官来判定。
随着社会的发展，村庄逐渐发展为商品交换，新的行业——商业出现了。
买卖双方不再直接接触了，而是通过商人来进行交换和交易。
在村庄、集市上通行的确认质量的方法便行不通了。
于是就产生了质量担保，从口头行式的质量担保逐渐演变成质量担保书。
商业的发展要使彼此相隔遥远的连锁性厂商和经销商之间能够有效地沟通。
新的发明又产生了，这就是质量规范及产品规格。
这样有关质量的信息能够在买卖双方间直接沟通。
无论距离多么遥远，产品结构多么复杂，紧接着，简易的质量检验方法和测量手段也相继产生，就是在手工业时期的原始质量管理。
由于这时期的质量主要靠手工操作者本人依据自己的手艺和经验把关，因而又称为“操作者的质量管理”。
18世纪中叶，欧洲爆发了工业革命，其产物就是工厂，由于工厂具有工业者和小作坊无可比拟的优势，导致手工作坊的解体和工厂体制的形成。
在工厂进行的大批量生产，带来了许多新的技术问题，如部件的互换性、标准化、工装和测量的精度等。
这些问题的提出和解决，催促着质量管理科学的诞生，因此质量管理作为一门科学是在20世纪的事情。
二、工业化时代的质量管理20世纪初，人类跨入以“加工机械化，经营规模化，资本龚断化”为特征的工业化时代，在过去的整整一个世纪中，质量管理的发展大致经历了三个阶段。
1、 质量检验阶段20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，质量检验所使用的手段是各种的检测设备和QM 质量管理1970 Quality Management QA 质量保证1950Quality Assurance QC 质量控制1930 Quality control QI 质量检验1900 Quality Inspect仪表。
公司各个阶段管理制度汇编
公司各个阶段管理制度汇编创业初期——基础制度搭建在企业的初创阶段，组织结构相对简单，人员较少，此时的管理制度应侧重于明确基本职责与规范操作流程。
例如，制定员工手册，明确企业文化和价值观；建立基本的人事制度，包括招聘、培训、考勤等；以及财务制度的初步框架，确保资金流的透明和合理使用。
成长期——制度优化升级随着企业逐步成长，业务量增加，团队规模扩大，原有的管理制度需要根据发展情况进行调整和优化。
此时，企业应着重完善内部控制体系，如财务管理制度需加入成本控制、预算管理等内容；人力资源管理制度则需引入绩效考核、激励机制等。
同时，企业还需要建立健全的风险管理体系，以应对市场变化带来的不确定性。
成熟期——制度精细化管理当企业进入成熟期，市场占有率稳定，品牌影响力增强，管理制度也需要更加精细化、专业化。
这时，企业应考虑引入战略规划、项目管理等高级管理制度，以确保企业在市场竞争中的持续优势。
信息技术的应用也日益重要，企业需要通过信息化建设来提升管理效率，如ER系统的引入、数据分析的应用等。
扩张期——制度的区域性与多元化面对扩张期的企业，可能涉及跨区域经营甚至国际化发展，管理制度必须考虑到地域差异和多元文化的融合。
在这一阶段，企业需要建立灵活的管理制度，以适应不同市场的需求。
同时，对于分支机构的管理，也需要有明确的指导原则和操作流程，确保整个企业网络的有效协同。
转型期——制度的创新与变革在企业发展的某些节点，可能需要进行战略转型以应对市场的深刻变化。
这时，管理制度的创新和变革显得尤为重要。
企业需要打破传统的束缚，引入新的管理理念和方法，如敏捷管理、平台化运营等。
同时，企业还需要建立一套有效的变革管理机制，确保转型过程的平稳过渡。
总结。
葛雷纳企业周期理论
有人对企业的寿命进行了统计分析，并从而得出了一个结果，即企业的平均寿命周期约在40～ 50年。
美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在许多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。
一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。
在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。
另一项研究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12．5年。
企业短寿似成了“全球病”。
根据有关学者调查研究结果表明：为2－3岁。
以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。
平均存续一年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七年的占50％，存续十年的只有30％。
1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。
中关村的企业“长不大”，已成为一大怪现象。
什么是葛雷纳的企业成长模型?他提出了两个关键的概念：演变 (Evolution)与变革(Revolution)。
“演变”反映企业的平稳成长过程；“变革”反映企业组织的动荡过程。
他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
组织成长的五个阶段1) 创业阶段在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。
在此阶段，企业通过创造而成长。
经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。
企业可能进入一个危险期，即领导危机。
企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。
中国管理的四个历史时期
新中国成立以来，我国企业管理发展历程大致可以分为以下四个时期：计划管理时期，自由管理时期，点子策划管理时期以及模式管理时期。
中国管理的四个历史时期计划管理时期特征：国家统筹，按量生产，定点销售。
优点：减少市场经济资源浪费的弊端，避免经济危机。
缺点：在执行中被异化，生产效率低、物资贫乏、短缺经济。
计划经济孰是孰非？从上个世纪50年代开始，中国学习和实施了苏联的计划经济制度。
从1953年到1980年，中国制定和实施了五个五年计划，被称为计划经济时期。
当时，企业属国家所有，人员由国家劳动局统一调配，依据国家下达的指标实行计划生产，企业缺乏经营自主权。
应该说，实行计划经济的初衷陧没错的，甚至是美好的。
苏联的计划经济制度也是在研究马克思主义关于资本主义经济制度的种种内在矛盾和社会弊端后提出来的。
然而，社会的现实远不像人们想象得那么简单。
人民当家做了主人，为自己生产，可为什么越来越失去了劳动的积极性？资源由国家通过计划直接配置，生产根据生活的需要来组织，可为什么效益越来越低、物质越来越贫乏？人们不能不对这些看似浅显的问题感到困惑不解。
当理想遭遇现实研究前苏联以及中国八十年代之前实施计划经济的历史经验和教训，我们就会发现计划经济实际上在执行过程中被异化了，违背了人们的美好初衷。
这主要表现在以下几个方面：第一，要真正实现一个国家的国民经济“有计划、按比例”的科学平衡发展，是谁都不可能做到的事情。
“科学”的计划经济意味着：要将国家的经济资源了如指掌，对众多人口的生活习惯和消费需求都能全部掌握，对国家、企业及广大农村的生产技术和能力算得清清楚楚，还要把交通运输、仓储保存等动态可变因素、相关因素都考虑在内，在此基础上，才能制定出科学、严密、丝毫不差的经济计划，以保证国民经济和社会生产实现绝对的供求平衡。
五六十年代的中国，国家领导人和国民经济计划的制定者大多刚从山沟里走出来，从来没见识过社会化的大生产，没有全国统一的市场，工业化程度很低，信息技术不发达，这样的条件能制定出什么样的国民经济计划就可想而知了。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式等，它对于企业的发展和成功起着重要的作用。
随着企业的发展和成长，企业文化也会发生变化。
本文将从不同阶段的企业文化角度出发，分析并阐述初创期、成长期、成熟期、衰退期和转型期五个阶段的企业文化。
一、初创期的企业文化1.1 初创期的创业精神初创期的企业文化强调创新和创业精神。
创始人通常具有强烈的激情和决心，他们鼓励员工积极创新，鼓励尝试新的想法和方法。
1.2 灵活性和快速决策初创期的企业文化注重灵活性和快速决策。
员工需要具备适应变化的能力，管理层需要能够迅速做出决策以应对市场的变化。
1.3 团队合作和共同目标初创期的企业文化强调团队合作和共同目标。
员工之间的紧密合作和相互支持是初创期企业成功的关键。
二、成长期的企业文化2.1 专业化和规范化成长期的企业文化注重专业化和规范化。
随着企业规模的扩大，各个部门和职能的专业化程度也逐渐提高，规范化的流程和制度也得到了建立和完善。
2.2 绩效导向和激励机制成长期的企业文化强调绩效导向和激励机制。
企业开始注重绩效评估和激励措施，以激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
2.3 价值观和企业形象成长期的企业文化建立了明确的价值观和企业形象。
企业开始注重品牌建设和企业形象的塑造，倡导员工秉持企业的价值观和文化。
三、成熟期的企业文化3.1 继承和传承成熟期的企业文化注重继承和传承。
企业文化已经形成并深入人心，管理层需要将企业的核心价值观传递给新员工，并保持企业文化的连续性。
3.2 创新和变革成熟期的企业文化需要注重创新和变革。
面对市场的竞争和变化，企业需要不断创新和改进，保持竞争力。
3.3 员工发展和培训成熟期的企业文化注重员工发展和培训。
企业需要为员工提供持续学习和成长的机会，以保持员工的竞争力和忠诚度。
四、衰退期的企业文化4.1 激励和振奋士气衰退期的企业文化需要注重激励和振奋士气。
面对困难和挑战，企业需要通过激励措施和鼓励来提振员工的士气，激发他们的创造力和积极性。
管理学发展史
第一阶段:古典管理理论阶段(19世纪初到30年代)这一阶段是管理理论最初形成阶段。
其间,在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师,即"科学管理之父"——泰罗(F. W. Taylor)、"管理理论之父"——法约尔以及"组织理论之父"——马克斯韦伯(M. Weber)。
泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率,代表著作是《科学管理原理》(1911年),科学管理的理论要点具体包括:科学管理的中心问题是提高劳动生产率,为此必须配备"第一流的工人",并且要使他们掌握标准化的操作方法;对工人的激励采取"有差别的计件工资制";工人和雇主双方都必须来一次"心理革命",变对抗为信任,共同为提高劳动生产率而努力;把计划职能同执行职能相分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法;实行职能工长制;在管理控制上实行例外原则。
泰罗的追随者们依其理论进行了动作与工时等效率问题的研究;傅勒还首先提出领导的权力要与员工共享,而非加诸于员工,并把这个想法叫做参与式管理。
法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》(1916年)当中,他从四个方面阐述了管理理论:企业职能不同于管理职能,后者包含在前者之中;管理教育的必要性与可能性;分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则;管理五要素问题,其中,关于管理组织与管理过程职能划分理论,对后来的管理理论研究具有深远影响。
马克斯韦伯则主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的"理想的行政组织体系",他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段,是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式,而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。
他的这一套思想体现在其著作《社会和经济理论》之中.上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播,并加以系统化。
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长是一个不断变化的过程，从创立初期到成熟阶段，企业经历了许多变化和挑战。
在这个过程中，企业的战略、组织结构、市场定位和产品创新等方面都会发生相应的变化。
首先，企业在创立初期通常会面临许多挑战，如资金、人员和市场份额等方面的不足。
为了生存和发展，企业需要制定合适的战略，包括市场定位、产品定位和营销策略等。
在这个阶段，企业的领导力和创新精神对于企业的成功至关重要。
随着企业的发展，企业需要不断调整和优化战略，以适应市场的变化和竞争的挑战。
在这个过程中，企业需要不断学习和改进，以保持竞争优势。
同时，企业还需要建立强大的组织结构和管理体系，以支持企业的快速发展。
在成熟阶段，企业通常已经建立了稳定的业务基础和市场份额，但也需要面对一些挑战，如增长放缓、竞争加剧和成本上升等。
为了保持持续发展，企业需要不断创新和变革，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
总的来说，企业的发展与成长是一个不断变化的过程，需要企业不断调整和优化战略、组织结构和管理体系等方面。
在这个过程中，企业需要保持创新精神和学习态度，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
企业不同发展阶段的人力资源战略与策略
&’ 企业的制度和组织结构完
善并能充分发 挥 作 用 ， 即使制度 或组织结构暂时或局部出现了 问题， 企业也 有 部 分 的 自 协 调 机 制。企业的创造力和开拓精神得 到制度化保证；
(’ 企业非常重视顾客需求、
注意顾客满意 度 ， 一切以顾客至 上为原则， 即重视市场， 重视公 司形象。
)’ 计划能得到不折不扣地执
)’ 企业创业者的个人作用开
始弱化， 更多地担当起领导者和 管理者的角 色 ， 职业经理人开始 进入企业并发挥关键作用。 成熟阶段 成熟阶段是企业生命历程中 最为理想的阶段， 在这一阶段， 企 业的灵活性、成长性及竞争性达 到了均衡状态。 一般而言， 成熟阶 段的企业有如下特征：
)’ 企业的领导者和管理者基
到社会承认， 实力也很弱， 但却 极富灵活性和成长性；
(’ 企 业 组 织 形 态 走 向 正 规
化， 机构相对完善， 企业规章制 度不断建立 和 健 全 ， 企业文化逐 渐形成 *
(’ 企 业 内 部 的 各 种 正 式 组
织、 规章制度 和 经 营 方 针 尚 未 健 全， 企业文化也未形成， 管理上 人治色彩浓厚；
(’ 企业员工自保意识不断增
强， 做事越来越拘泥于传统、 注重 于形式，只想维持现状，求得稳 定， 与顾客的距离越来越远， 体现 企业活力的行为减少甚至消失。
!" 吸引和获取企业所需的关
键人才， 满足企业发展需要；
#" 制定鼓励关键人才创业的
激励措施和办 法 ， 充分发挥关键 人才的作用， 加速企业发展； 为 $" 发现和培养核心人才，
#" 企业人力资源管理工作处
于起步阶段， 缺 乏 实 际 经 验 ， 工 作量不大，但 工 作 难 度 很 大 ， 因 为其关键人才的选拔直接关系 着企业的成败；
古典管理理论到企业文化理论
管理理论演变中的伦理思想发展脉线及意义内容摘要：在现代管理思想的发展中，始终存在两个逻辑脉线：以“物”为中心；以“人”为中心。
本文从管理发展史的角度审视了管理理论中“人”与“物”的双重演变逻辑。
根据该演变逻辑，提出管理理论的伦理化趋势及其重要意义。
关键词：管理理论伦理管理人本改革开放后，我国企业的管理水平有了很大提高，但在实际的企业管理中许多企业界人士信奉利润第一，虽然也提倡以人为本的理念，但远没有得到普遍的践行。
从早期的假冒伪劣、商业欺诈、到近期的毒大米、“苏丹红”，尤其是婴幼儿奶制品行业，近年来就连续出现了阜阳“大头娃娃”、“三鹿奶粉”两个严重的食品安全事件。
这些情况，不但造成严重的社会影响，更为主要的是在全球化和伦理化经营的世界潮流中，我国企业显然从整体上处于观念和实践双重落后的局面。
因此，诚信经营，突出伦理，就成为我国企业参与国际竞争的迫切任务。
自20世纪八十年代起，我国管理学理论界的主导性工作和主要内容是引进和研究西方管理理论、方法和技术。
近十数年来，诸如企业形象、企业战略、流程再造、知识管理、公司治理、企业伦理、领导理论等管理理论，几乎左右了我国管理的学术研究。
鉴于此，本文试图从历史演化的视角，探索管理理论发展的内在逻辑，辨清其发展方向，以免陷入到琐碎的细节和时髦的理论陷阱，并进一步引进消化西方的先进管理理论和经验，希望对我国企业进行伦理化管理有所裨益。
人和物一直是现代管理理论的两个核心因素。
人的因素主要是指企业成员、顾客和社会其他人；物的因素主要是指资金、技术环境等。
人有人的发展逻辑，物有物的运动规律，这两者共同构成现代管理理论发展的两大理性基石。
这两个逻辑的隐含与彰显、对立与融合，演绎了整个现代管理史。
因此本文从人和物的关系为依据，将现代管理思想史简略地划分为古典管理理论时期、人性化管理理论时期、管理理论丛林时期、和卓越管理（伦理管理）四大阶段，概括了各个主要的典型观点，总结了管理的新趋势——伦理管理的内涵和意义。
企业历史发展的四个阶段
企业历史发展的四个阶段一、初创阶段初创阶段是企业从成立开始直到开始进入稳定发展的阶段。
在这个阶段，企业需要确定其产品或服务的定位，构建基本的管理体系，以及开拓市场。
初创阶段的企业往往面临资金紧张、人员不足、管理制度不健全等问题，但同时也具有较大的灵活性和创新性。
这个阶段的企业需要注重积累资金、培养人才、优化产品和服务，逐步提升市场竞争力。
二、成长阶段成长阶段是企业规模和实力迅速扩大的阶段。
在这个阶段，企业已经有了一定的市场份额和品牌知名度，开始实现规模经济效应，并逐步形成稳定的盈利模式。
成长阶段的企业需要注重提高生产效率、扩大销售规模、增强品牌影响力，同时也要注意防范扩张过快带来的风险。
此外，企业还需要关注内部管理问题，建立规范的管理制度和流程，提高企业整体运营效率。
三、成熟阶段成熟阶段是企业发展稳定、规模和实力相对稳定的阶段。
在这个阶段，企业已经拥有了较大的市场份额和品牌知名度，经营稳定，盈利能力较强。
成熟阶段的企业需要注重维护和提升品牌形象、保持稳定的盈利能力、优化内部管理流程，同时也要关注行业发展趋势和市场竞争状况，及时调整经营策略。
此外，企业还需要注重人才培养和引进，加强员工培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
四、衰退阶段衰退阶段是企业在市场竞争中逐渐失去优势的阶段。
在这个阶段，企业的市场份额和品牌知名度逐渐下降，盈利能力减弱，经营状况出现下滑趋势。
衰退阶段的企业需要积极寻找新的增长点，调整产品和服务结构，加强市场营销和品牌推广，同时也要采取有效的成本控制措施，减少不必要的开支。
此外，企业还需要关注行业发展趋势和市场需求变化，及时调整经营策略和投资方向，以求重回稳定发展或实现转型发展。
企业生命周期理论论文.doc
企业生命周期理论论文企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
下面就随小编一起去阅读企业生命周期理论论文，相信能带给大家启发。
企业生命周期理论论文一一、引言随着社会经济的不断繁荣、科学技术的不断更新，我国企业既要注重企业内部环境，也要重视外部环境，内外协调。
基于生命周期理论，位于不同成长层次的企业，当重点探究与之匹配的财务战略，实现对各阶段的准确定位。
进而做出最利于企业发展的决策。
二、企业生命周期理论20世纪90年代以来，学术界普遍流行着这样一种观点，认为：企业的发展必然会经历一系列连续而又不同的阶段，就如同生命有机体一般，会出生、成长、兴盛，最后到衰亡。
这种规律和企业的发展规律呈现出高度的相似性，因此最典型的对于企业周期的划分便是初创期、发展期、成熟期、衰退期。
三、各生命周期的财务特征处于初创期的企业对现金的需求量大，规模较小，负债比率、利润和财务风险都较低，但所有者权益比重和经营风险相对较高，所以经营的安全水平仍然处于低水平。
同时由于资信水平、偿债能力和抵押能力较低，难以很好的利用财务杠杆效益。
所以此时最好的筹资渠道是内部筹资而非外部负债。
这一阶段的企业生产规模小，销售、推广成本和制造成本也很高，为了维持企业的可持续健康发展，应该将企业的留存收益逐渐累积起来。
处于发展期的企业融资渠道逐渐拓宽，也获得了相对稳定的现金流，经营风险略有下降。
此时可以选择向金融机构贷款、上市或者增发企业债券的方法来筹集资金。
企业的经营重心是把主营业务做大做强，在现有业务的基础上拓展市场占有率。
为了及时把握市场中的良好投资机会，需要在增加现金流入的同时减少现金的流出，把这些现金流量运用于优秀的投资项目中，以进一步增加企业收益。
处于成熟期的企业，经营风险相对较低，市场占有率比较稳定，资本的周转率较高，能产生持续且稳定的现金流入。
随着企业的实力和信用水平的大大提高，银行和其他金融机构等外部投资者也更乐意为企业提供贷款。
企业生命周期及其阶段性特征
企业生命周期及其阶段性特征1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。
爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2]•我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。
预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3].1•初创时期。
这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。
处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。
由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。
另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。
2.成长时期。
渡过初创时期，企业就进入了成长时期。
成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。
在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。
经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。
在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。
论企业不同的发展时期对财务管理的要求
论企业不同的发展时期对财务管理的要求作者：段庆秋来源：《经济生活文摘》2011年第20期现代企业管理是以财务管理为中心的，财务管理是一切管理的基础，它通过价值形态对企业资金运动进行综合性管理，渗透和贯彻于企业一切经济活动中。
企业的财务管理既不能一蹴而就，也不能在重点问题上存在重大缺失，就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的侧重点。
一、企业对财务管理的基本要求企业的一生如同人的一生，也要经历创业、成长、成熟、状大和衰退等阶段，由于企业经历的每一发展阶段都有不同的特点，对财务提出的要求也不尽相同，企业在不同的阶段、不同的规模、不同的业务需要不同的财务管理模式、不同的财务管理制度、不同的财务管理方式以适应新形式下业务和管理需要。
虽然企业发展的每一个阶段，对财务在公司管理中的要求是不一样的，但基本的要求是一致的，即作为组织体系中不可缺少的职能部门，财务管理首先要为企业的发展服务，要符合企业发展的大方向，财务管理的内容也必须与企业管理发展过程相适应。
二、企业发展的不同时期对财管管理的具体要求（一）企业初创时期的财务管理1、企业初创时期的特点2、企业初创时期对财务管理的要求3、企业初创期财务面临的问题及解决方法（二）企业成长期的财务管理1、企业成长期的特点企业走过初创期的会进入一个快速成长阶段，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张，进入一个比较快的发展阶段。
在这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。
组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
2、企业成长期对财务管理的要求配合这个阶段的企业管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。
财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。
企业生命周期管理与经营策略
企业生命周期管理与经营策略近年来，企业生命周期管理和经营策略成为了企业管理中的热门话题。
企业生命周期是指企业从成立到消亡的整个演化过程，而企业生命周期管理就是在这个演化过程中对企业进行全面管理和控制，实现企业可持续发展的目标。
经营策略则是根据企业生命周期的不同阶段，制定出适合企业现状的经营策略和规划，以保证企业在各个时期的稳定运营和发展。
企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
不同阶段的企业需要采取不同的经营策略。
创业期是企业发展的第一阶段，企业在这个阶段需要快速发展，在短时间内迅速占领市场份额。
在这一阶段，企业经营策略应该注重市场拓展、创新和产品质量。
这个时候的企业需要少量多品种的生产，以满足市场不同的需求。
同时，企业需要注重团队建设，让员工快速适应企业文化，快速成长，共同打造企业品牌。
成长期是企业发展过程中的第二个阶段，企业开始在市场上占据一定的市场份额，并向更广泛的市场拓展。
在这个阶段，企业的经营策略应注重市场收缩和品牌建设。
企业需要不断加强产品研发和销售渠道建设，包括线上、线下营销。
同时，企业还需要持续加强团队建设和管理，提高员工的专业素养和执行力。
成熟期是企业发展的第三个阶段，此时企业已经在市场上占据了一定的地位，但是市场发展潜力有所减弱。
在这个阶段，企业的经营策略应注重维持市场地位和产品创新。
企业需要加强产品质量和提升服务水平，同时不断优化销售渠道和物流供应链。
此外，企业还需要加强人才引进和团队建设，提高管理能力和创新能力。
衰退期是企业发展的最后阶段，此时企业市场份额逐渐减少，盈利能力下滑，企业发展遇到了严峻的挑战。
在这个阶段，企业的经营策略应注重市场先占和转型。
企业需要加强产品创新和市场开拓，积极寻找新的市场和商机，同时需要加强管理和决策层面的改革，以适应市场的变化和求生存的需要。
总之，企业生命周期管理和经营策略是企业稳定运营和可持续发展的重要保障。
对于不同阶段的企业来说，制定适合的经营策略和规划，才能实现企业的发展目标。
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企业发展必须经历的几个时期及各个时期的管理重点
一、企业的创建期
1、选项目
概念：什么是项目？
项目是在一定时间、一定的预算范围内，需达到预定质量要求的一次性任务。
特征：惟一性、一次性、多目标性和寿命周期性。
外部环境的定义：
外部环境这一术语是指能够对企业绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
外部环境由两个要素组成，即具体环境和一般环境。
具体环境包括对管理决策和行动产生直接影响并与实现企业直接相关的要素。
每一个企业面对着不同的市场细分具体环境而不同。
一般环境包括可能影响企业的广泛的政治、经济、法律、社会文化、人口等条件。
与具体环境相比这些领域的变化对企业的影响通常要小一些，但是企业管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。
小结：对自身、项目、环境、资金的分析评价做出决定，同时形成公司早期骨架。
2、组建机构（设立公司）
概念：企业的分类
企业类型分为：非公司企业法人、有限责任公司、股份有限责任公司、个体工商户、私营独资企业、私营合伙企业。
重点阐述有限责任公司
有限责任公司其注册资本的最低限额及注册的基本要求如下：
⑴最低注册资本10万人民币
⑵股东符合法定人数即由1个以上50个以下股东共同出资设立；
⑶股东出资达到法定资本最低限额：以生产经营为主的公司需50
万元人民币以上；以商品批发为主的公司需50万元人民币以上；
以商品零售为主的公司需30万元人民币以上；科技开发、咨询、
服务公司需10万元人民币以上；
⑷股东共同制定公司章程；
⑸有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构;
(6)有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
概念：什么是组织结构？
所谓组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
阐述人力资源管理的过程。
人力资源管理过程
小结：设立公司这个阶段面临的风险、适应当前项目的机构设置、适合于公司现状的人员配置等是重点考虑的部份。
3、运行管理
概念：什么是项目管理?
项目管理是在一个确定的时间范围内，为完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
小结：根据公司当时的现状，公司管理具有项目管理的特征；员工素质的要求提高；管理辐射面加大；外环境的多头多面管理，财务管理是口袋账式的财务管理。
4、创建期特性
风险性
风险的承担
亲和力
人性化
二、企业的发展转型期
1、公司项目业务运行
选项目准备识别某一可能的项目机会：通过特殊形式的临时性运行机制分析、论证、识别项目，最终确定准备实施该项目。
识别项目机会的特殊形式的临时性运行机制成为项目公司的基础……。
2、管理方式的雏型
经过企业创建期，完成了快速成长的过程，具备了企业的典型特征，有效和实用的管理模式已初见雏型，采用现代企业管理模式的条件日益成熟。
公司已具备一定规模，为有效减少经营风险，稳定和节约成本，实现企业迅速立足和快速发展，企业必须走集团化、现代化、国际化的道路，随着管理职能的分工，将按照一定的已经确定的规则来逐步推动企业管理。
有管理但较粗放。
2、员工及管理人才的需求
人力资源的管理过程已作阐述；
随着企业经营范围和生产规模的扩大，受到过应有的素质教育和具备必要的基本知识技能基础的员工和管理人才的需求显现。
3、管理矛盾
在企业的发展转型期在具体的管理过程中，管理矛盾冲突明显。
更多的体现在是看待事物的世界观，价值观，思维方式或是人生态度；有管理体系，有组织架构，有规章制度，
但管理粗放，矛盾重重……。
4、财务管理
制定财务管理部份的初规
5、人员素质要求逐步提高
在转型发展期提高员工素质是企业发展和科技进步、信息化时代的需要。
具体到企业那就是要逐步提高专业技能和自身的适应能力，从而最终实现“人尽其才、才尽其用”，公司与个人双赢。
但是，需要说明的是，职业发展的通常做法是企业为帮助员工在企业工作中能使其职业生涯得到发展而设计，然而，随着公司的发展，越来越广的公司变革，传统的做法已不适应变化的因数。
需要强调的是：员工个人，而非公司，要对自己的职业生涯负责。
6、人事结构的初步调整
进入发展转型期后，随着管理职能的分工，原有的具有项目管理特征的机构设置有必要进行调整，新的机构调整后逐步取代原来创建期的机构设置。
同时，员工层面的录用逐步趋向受过或有专业培训或学习经历，学历起点为大专。
7、公司初步确定战略发展目标
概念：什么是战略管理？
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了企业的长期绩效。
战略管理包括了几乎所有的基本管理职能，也就是说企业的战略必须被计划、组织、实施和控制。
在产业发展方面，适应市场需要，根据产业发展规划，细化落实产业发展资源配置的管理体系，加强创新力度，提高产业运作能力，优化资源配置，拓展产业空间，提升主业的核心竞争力。
8、公司团结、稳定
什么是团结？团结的真正含义是什么？
团结就是力量，团结就是进步，团结就是胜利。
只有团结一心，才能获得成功。
大家一定听过“八个男子折筷子”的故事——八个男子是兄弟，他们从小就打打闹闹，一点儿也不团结。
他们的父亲十分着急，就拿出八枝筷子，吩咐八个儿子每人折断一枝，儿子们不废一点力气就折断了筷子。
见状，父亲又拿出八枝筷子，把它们捆在一起，然后让儿子们折。
这次，无论儿子们花多大的力气，筷子都不断了。
是啊，众人拾柴火焰高，一个人的力量是很渺小，可那么多人一起努力，力量还会渺小吗。
这一股精神食粮，贯穿整个社会，大到国家小到家庭。
也正是有了这一股强大的团结力量，才能走向公司的今日。
以此类推，一个集体，一个班级也同样，需要这种精神动力……。
二、企业的发展转型期
1、管理规范化
创业期具有项目特征的管理模式和发展转型期形成的管理雏型的基础作为一种过渡的管理模式，对企业的成长是有利的，能有效解决企业的内部及遇到的外部环境的问题，但当企业经过快速发展，进入转型成型稳定期后，随着企业的资产、销售规模的急速扩大、产品生产的增加及下一部可能的研发，对企业发展和管理提出了更高的标准和要求。
早期的管理模式客观上制约了企业快速发展，企业管理模式需在发展转型期形成的管理雏型的基础上要更加规范。
具体体现在：制定完成各种管理制度，如薪资、内部流程报批、审批程序等……。
在经营管理方面，逐步适应经营需要，细化落实经营目标，逐步完善“全面预算管理”的管理体系，继续推进精细化管理，与市场对标，提高管理的有效性和风险控制能力，增强综合成本竞争力……。
2、企业文化建设
概念：什么是企业文化？
企业文化是企业的成员共同的价值和信念体系。
这个定义包含着几个方面的含义：
首先，文化是一种感知。
其次，尽管每个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述企业的文化，这个就是文化的共有方面。
最后，企业文化是一个描述性的术语。
它与企业的成员如何看待企业有关，而无论他们是否喜欢他的企业，它是描述而不是评价。
3、人力资源规划
概念：什么是人力资源规划？
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分配任务的一个过程。
人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：（1）评价现有的人力资源；（2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源的行动方案。
4、管理层的结构调整
调整一词是否能理解为变革，如果可以是，那么结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务的再设计及其它结构变量。
企业发展变化的条件和战略要求结构作相应的改变……。
也就是围绕上述提到的逐步建立与公司规模发展相适应的产业基础；推进改革创新，实施精细化管理，初步建立了与公司规模发展相适应的管理基础。
5、培训学习
企业培训的目的是规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团发展的需要。
但是，公司的培训学习是以符合集团业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
培训内容主要为管理技能、领导力提升、决策思维能力、角色转变、项目管理培训、项目团队管理、文化制度培训等。
6、思想观念的改变更新
人类是会思考的动物，现在世界的特征是：快速、多变、危机等等。
面对那么多的变化，更好的方式就是：学习、改变。
改变就是更新、转变观念，适应发展……。
7、人事任用薪资普及制度
薪资是人力资源的范畴，一个企业的薪资制度应该是反映工作性质的变化和工作环境。
综上：在企业发展的不同时期涉及的管理重点和程度都是不同的，然而，企业发展转型期和转型成型稳定期的梳理是周而复始、循环往复的。
四、结束语
思路决定出路量变到质变。