营销渠道管理PPT课件
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渠道销售ppt课件
确定目标市场
01
目标市场分析
对目标市场进行深入分析，了 解市场规模、需求、竞争状况
等。
02
目标客户定位
明确目标客户群体，了解其需 求、购买行为和消费心理。
03
市场细分
根据客户差异将市场划分为不 同的细分市场，以便更有针对
性地开展销售。
选择合适的渠道
03
渠道评估
渠道策略
渠道管理
评估各种销售渠道的优缺点，选择最适合 企业特点和市场需求的渠道。
失败案例二：某品牌的销售支持不足
总结词
售后服务不到位，客户忠诚度低
详细描述
某品牌在销售过程中，售后服务不到位，导致客户忠诚度降低。同时，缺乏有效的客户 关系管理机制，无法及时解决客户问题和满足客户需求，进一步影响了销售业绩和市场
ห้องสมุดไป่ตู้口碑。
05
总结与展望
总结渠道销售的核心要素
建立稳固的渠道关系
与合作伙伴建立长期、互信的关系 ，是实现渠道销售成功的关键。
明确渠道策略
根据市场和产品特点，制定明确的 渠道策略，确保销售渠道的顺畅。
有效沟通与协作
保持与合作伙伴的良好沟通，及时 解决合作中的问题，提升渠道销售 效率。
激励与支持
为合作伙伴提供合理的激励措施和 支持，激发其销售积极性。
分析未来渠道销售的趋势和挑战
数字化转型
随着互联网技术的发展，数字化渠道销 售将逐渐成为主流，企业需加强线上营 销和电商平台的布局。
成功案例二：小米的线上销售模式
总结词
以用户为中心，创新驱动
详细描述
小米采用线上直销模式，以用户需求为导向，不断创新产品和服务，通过高效的供应链管理和精准的 市场定位，实现了销售业绩的持续增长。
《渠道基础理论》课件
覆盖能力。
渠道成本与利润贡献
分析渠道的运营成本、利润贡献率等 财务指标，以评估渠道的经济效益。
客户满意度
通过调查和反馈机制了解客户对渠道 的满意度，包括产品、服务、价格等 方面的满意度。
市场覆盖与渗透
评估渠道的市场覆盖范围和渗透率， 了解渠道在目标市场的竞争地位和影 响力。
渠道绩效评估的方法与流程
总结词
随着经济的发展和技术的进步，渠道的发展历程经历 了多个阶段，未来也将呈现出新的发展趋势。
详细描述
在传统经济时代，渠道主要是以实体店铺和直销为主 。随着互联网的普及，电子商务和网络营销逐渐成为 主流渠道。未来，随着人工智能、大数据、物联网等 新技术的应用，智能渠道和数字化渠道将成为主流趋 势。智能渠道能够实现精准营销和个性化服务，提高 用户体验和销售效率；数字化渠道则能够实现线上线 下融合，提高渠道的透明度和可控性。
案例分析
成功案例一：华为的渠道策略与管理
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，其渠道 策略与管理经验值得借鉴。
详细描述
华为注重建立多元化的渠道体系，包括直接 销售、代理商、增值经销商等，以满足不同 客户的需求。同时，华为对渠道商进行严格 的筛选和培训，确保渠道商具备专业能力和 良好的商业道德。此外，华为还通过渠道政 策、技术支持和激励机制等手段，加强与渠
仲裁与法律手段
在协商和调解无效的情况下，可以考虑通过仲裁或法律手段解决冲突 。
建立预防机制
通过建立预防机制，预防渠道冲突的发生，例如制定明确的渠道规则 和政策，加强与渠道成员的沟通与合作等。
CHAPTER 03
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准与指标
销售量与销售额
评估渠道在一定时期内实现的销售量和 销售额，以衡量渠道的总体表现和市场
渠道成本与利润贡献
分析渠道的运营成本、利润贡献率等 财务指标，以评估渠道的经济效益。
客户满意度
通过调查和反馈机制了解客户对渠道 的满意度，包括产品、服务、价格等 方面的满意度。
市场覆盖与渗透
评估渠道的市场覆盖范围和渗透率， 了解渠道在目标市场的竞争地位和影 响力。
渠道绩效评估的方法与流程
总结词
随着经济的发展和技术的进步，渠道的发展历程经历 了多个阶段，未来也将呈现出新的发展趋势。
详细描述
在传统经济时代，渠道主要是以实体店铺和直销为主 。随着互联网的普及，电子商务和网络营销逐渐成为 主流渠道。未来，随着人工智能、大数据、物联网等 新技术的应用，智能渠道和数字化渠道将成为主流趋 势。智能渠道能够实现精准营销和个性化服务，提高 用户体验和销售效率；数字化渠道则能够实现线上线 下融合，提高渠道的透明度和可控性。
案例分析
成功案例一：华为的渠道策略与管理
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，其渠道 策略与管理经验值得借鉴。
详细描述
华为注重建立多元化的渠道体系，包括直接 销售、代理商、增值经销商等，以满足不同 客户的需求。同时，华为对渠道商进行严格 的筛选和培训，确保渠道商具备专业能力和 良好的商业道德。此外，华为还通过渠道政 策、技术支持和激励机制等手段，加强与渠
仲裁与法律手段
在协商和调解无效的情况下，可以考虑通过仲裁或法律手段解决冲突 。
建立预防机制
通过建立预防机制，预防渠道冲突的发生，例如制定明确的渠道规则 和政策，加强与渠道成员的沟通与合作等。
CHAPTER 03
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准与指标
销售量与销售额
评估渠道在一定时期内实现的销售量和 销售额，以衡量渠道的总体表现和市场
销售-渠道.ppt
段解决严重争端。 （5）退出——冲突双方难以化解矛盾，一方或双方退出合作协议
冲突管理
恶意冲货的解决
冲货是指“越区销售”或“窜货”，即中间商为了 获得 非正常利益，以低于厂家的售价，向其规定的销售区域 外的市场倾销产品的行为。
包括以下几种情况： 1．销售价格体系混乱； 2．制定了不现实的销售目标； 3．激励措施使用不当； 4．报复心理所致。
（3）市场调查招商法——派出专门的调查人员，通过对中间商的 广泛调查，然后经过比较、筛选而确定经销商；
（4）综合招商法——综合使用广告、展览、调研的手段招商；
三、渠道运行的日常管理
中间商是企业的客户，企业管好中间商，为 中间商提供服务十分必要。
如果任中间商自生自灭，受损失的不仅仅是 中间商，还有企业自己。
对整条渠道的评估，不是 评估个别成员
绩效管理
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
绩效管理
第三步 确定评估方法
顾客满意评价
有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流
运行状态评价 财务绩效评价
畅通性、覆盖率和流通力
销售分析、占有率分析、费用分 析、盈利分析、资产管理效率分析
渠道价值评价
收益现值法和重置成本法
渠道的层次
0-level channel 制造商
消费者
1-level channel 制造商
2-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
3-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
零售商
Retailer
消费者
零售商
Retailer
消费者
代理商
冲突管理
恶意冲货的解决
冲货是指“越区销售”或“窜货”，即中间商为了 获得 非正常利益，以低于厂家的售价，向其规定的销售区域 外的市场倾销产品的行为。
包括以下几种情况： 1．销售价格体系混乱； 2．制定了不现实的销售目标； 3．激励措施使用不当； 4．报复心理所致。
（3）市场调查招商法——派出专门的调查人员，通过对中间商的 广泛调查，然后经过比较、筛选而确定经销商；
（4）综合招商法——综合使用广告、展览、调研的手段招商；
三、渠道运行的日常管理
中间商是企业的客户，企业管好中间商，为 中间商提供服务十分必要。
如果任中间商自生自灭，受损失的不仅仅是 中间商，还有企业自己。
对整条渠道的评估，不是 评估个别成员
绩效管理
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
绩效管理
第三步 确定评估方法
顾客满意评价
有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流
运行状态评价 财务绩效评价
畅通性、覆盖率和流通力
销售分析、占有率分析、费用分 析、盈利分析、资产管理效率分析
渠道价值评价
收益现值法和重置成本法
渠道的层次
0-level channel 制造商
消费者
1-level channel 制造商
2-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
3-level channel
制造商
批发商
Wholesaler
零售商
Retailer
消费者
零售商
Retailer
消费者
代理商
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
营销管理(完整版)PPT课件
4.下降需求：每个组织或迟或早都会面临市场对一 个或几个产品的需求下降的情况。重振市场营销。
21
5.不规则需求：许多组织面临着每季、每天甚至每 小时都在变化的需求。协调市场营销。
6.充分需要：当组织对其业务量感到满意时，就达 到了充分需要。维持市场营销。
7.超饱和需求：有些组织面临的需求水平会高于其 能够或者想要达到的水平。降低市场营销。
▪ 功能说 企业通过这些功能可以刺激消费者用金钱
换取物品。它一方面使企业赚取利润，另一 方面可以使顾客得到满足。
9
什么叫市场营销
▪ 管理过程说 个人和群体通过创造产品和价值并同他人进行 交换以获得所需和所欲的一种社会和管理过程
重要术语： 需要、欲望和需求 对需求的理解
市场营销的核心
10
现代市场营销观念的演变
7
市场与市场营销
▪ 市场＝人口＋购买力＋购买欲望 ▪ 营销：以满足人类各种需要和欲望为目的，通过
市场变潜在交换为现实交换的活动 1)营销是一种创造性行为 2)营销是一种自愿的交换行为 3)营销是一种人们需要的行为 4)营销是一个系统的管理过程 5)营销是一种企业参与社会的纽带
8
什么叫市场营销
▪ 观念说 认为市场营销首先应是一种观念 观念是任何行为的基础，在市场营销领域 尤为重要 从市场营销的“起源”来考证
生产观念 Production concept 产品观念 Product concept 推销观念 Selling concept
市场营销观念 Marketing concept 社会营销观念 Societal concept
11
推销观念与营销观念的区别
出发点 重点
方法
目的
工厂
产品
21
5.不规则需求：许多组织面临着每季、每天甚至每 小时都在变化的需求。协调市场营销。
6.充分需要：当组织对其业务量感到满意时，就达 到了充分需要。维持市场营销。
7.超饱和需求：有些组织面临的需求水平会高于其 能够或者想要达到的水平。降低市场营销。
▪ 功能说 企业通过这些功能可以刺激消费者用金钱
换取物品。它一方面使企业赚取利润，另一 方面可以使顾客得到满足。
9
什么叫市场营销
▪ 管理过程说 个人和群体通过创造产品和价值并同他人进行 交换以获得所需和所欲的一种社会和管理过程
重要术语： 需要、欲望和需求 对需求的理解
市场营销的核心
10
现代市场营销观念的演变
7
市场与市场营销
▪ 市场＝人口＋购买力＋购买欲望 ▪ 营销：以满足人类各种需要和欲望为目的，通过
市场变潜在交换为现实交换的活动 1)营销是一种创造性行为 2)营销是一种自愿的交换行为 3)营销是一种人们需要的行为 4)营销是一个系统的管理过程 5)营销是一种企业参与社会的纽带
8
什么叫市场营销
▪ 观念说 认为市场营销首先应是一种观念 观念是任何行为的基础，在市场营销领域 尤为重要 从市场营销的“起源”来考证
生产观念 Production concept 产品观念 Product concept 推销观念 Selling concept
市场营销观念 Marketing concept 社会营销观念 Societal concept
11
推销观念与营销观念的区别
出发点 重点
方法
目的
工厂
产品
《营销渠道管理》PPT幻灯片
第13章 营销渠道管理
1
本章主要内容
• 营销渠道概念 • 营销渠道模式 • 设计营销渠道 • 营销渠道管理 • 零售与批发 • 物流与供应链
2
第一节 营销渠道概念
一、什么是营销渠道? 定义：
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使 用或消费的一整套相互依存的组织。
3
二、使用与不使用中介机构的经济效果
31
第六节 物流与供应链
32
物流与供应链的意义 物流的目标 物流的主要决策
33
思考题
1.营销渠道的含义及作用。 2.营销渠道级数分类及功能。 3.营销渠道选择方法及管理要点。 4.营销渠道系统分类及特点。 5.渠道中介商的选择及管理。 6.简述零售与批发主要服务对象的区别。
34
随时供应品种齐全、低价、优质的商品。 各种直接销售帮助。 对零售店的陈列、设计和说明书提供协助。 对零售商在管理方面给予指导与建议。
3)对商业和工业使用者的服务
将大体积货品从制造商转换到存货批发商； 提供自动和半自动的订购服务； 提供所订购产品的一天内发货。
30
2.批发业发展趋势
国际批发业的发展趋势 (1) 聚焦战略 (2) 营销支持理念 (3) 加强技术装备 (4) 开拓国际市场
一些为得到合作而可采用的各种力量： 强制力量 报酬力量 法律力量 专家力量 相关力量
15
二、评价渠道成员
16
三、渠道的改进
17
四、渠道的冲突、竞争和合作
18
第五节 零售与批发
19
一、零 售
20
零售商的主要类型
商店零售商 专业商店
百货商店 超级市场 便利商店 超级商店 联合商店 特级市场 折扣店 独立减价零售店 仓储俱乐部
1
本章主要内容
• 营销渠道概念 • 营销渠道模式 • 设计营销渠道 • 营销渠道管理 • 零售与批发 • 物流与供应链
2
第一节 营销渠道概念
一、什么是营销渠道? 定义：
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使 用或消费的一整套相互依存的组织。
3
二、使用与不使用中介机构的经济效果
31
第六节 物流与供应链
32
物流与供应链的意义 物流的目标 物流的主要决策
33
思考题
1.营销渠道的含义及作用。 2.营销渠道级数分类及功能。 3.营销渠道选择方法及管理要点。 4.营销渠道系统分类及特点。 5.渠道中介商的选择及管理。 6.简述零售与批发主要服务对象的区别。
34
随时供应品种齐全、低价、优质的商品。 各种直接销售帮助。 对零售店的陈列、设计和说明书提供协助。 对零售商在管理方面给予指导与建议。
3)对商业和工业使用者的服务
将大体积货品从制造商转换到存货批发商； 提供自动和半自动的订购服务； 提供所订购产品的一天内发货。
30
2.批发业发展趋势
国际批发业的发展趋势 (1) 聚焦战略 (2) 营销支持理念 (3) 加强技术装备 (4) 开拓国际市场
一些为得到合作而可采用的各种力量： 强制力量 报酬力量 法律力量 专家力量 相关力量
15
二、评价渠道成员
16
三、渠道的改进
17
四、渠道的冲突、竞争和合作
18
第五节 零售与批发
19
一、零 售
20
零售商的主要类型
商店零售商 专业商店
百货商店 超级市场 便利商店 超级商店 联合商店 特级市场 折扣店 独立减价零售店 仓储俱乐部
《营销渠道》第9章 渠道纵向一体化
第9章 渠道纵向一体化
纵向一体化
整合的方式： ☀向前整合或向下游整合，制造商向分销职能整合， 由自己的员工完成分销工作。 ☀向后整合或向上游整合，分销商或零售商向后整合 生产自由品牌的产品。
营销渠道纵向一体化的成本和收益
收购 古典市场契约 第三方完成 （按某个价格） 第三方人员 第三方资本 第三方承担风险和 责任 自营
准纵向一体化 （关系治理）
如何完成工作
纵向一体化 制造商自己完成
成本 制造商和第三方共同 承担成本收益
自己的人员 自己的资金 自己承担风险的责任
第三方运营（控制） 第三方获益或损失
收益
自己运营（控制） 自己获益或损失
营销渠道纵向一体化的成本和收益
纵向一体化的程度 ☀在外购模式的范例中，制造商和下游渠道成员是： •可以相互交换的； •完全独立和以非人格方式对待对方； •每一笔交易都要谈判，好像双方只有这笔交易一样； •只根据当前提供的价值决定是否交易。
决定何时前向一体化
投资回报：传统的标准 ☀（收入-直接成本）/管理费用=净效益/管理费用=效率 外包作为分销的六个理由 •动机 •专业化 •经济适应性 •规模经济 •更大的市场覆盖率 •独立于任何单一的制造商
竞争不充分时的前向一体化
六种分销领域的公司特有能力 •专用知识 •关系 •与渠道伙伴合作产生的品牌资产 •定制化的有形设施 •专用能力 •地点专用性
应对环境不确定性的纵向一体化
为了减少绩效模糊而采取纵向一体化
评价基准 评价方法的不☀纵向一体化是一种市场观测器，还是针对经 济理性或合理化的一种选择？ ☀渠道作为市场观察
纵向一体化
整合的方式： ☀向前整合或向下游整合，制造商向分销职能整合， 由自己的员工完成分销工作。 ☀向后整合或向上游整合，分销商或零售商向后整合 生产自由品牌的产品。
营销渠道纵向一体化的成本和收益
收购 古典市场契约 第三方完成 （按某个价格） 第三方人员 第三方资本 第三方承担风险和 责任 自营
准纵向一体化 （关系治理）
如何完成工作
纵向一体化 制造商自己完成
成本 制造商和第三方共同 承担成本收益
自己的人员 自己的资金 自己承担风险的责任
第三方运营（控制） 第三方获益或损失
收益
自己运营（控制） 自己获益或损失
营销渠道纵向一体化的成本和收益
纵向一体化的程度 ☀在外购模式的范例中，制造商和下游渠道成员是： •可以相互交换的； •完全独立和以非人格方式对待对方； •每一笔交易都要谈判，好像双方只有这笔交易一样； •只根据当前提供的价值决定是否交易。
决定何时前向一体化
投资回报：传统的标准 ☀（收入-直接成本）/管理费用=净效益/管理费用=效率 外包作为分销的六个理由 •动机 •专业化 •经济适应性 •规模经济 •更大的市场覆盖率 •独立于任何单一的制造商
竞争不充分时的前向一体化
六种分销领域的公司特有能力 •专用知识 •关系 •与渠道伙伴合作产生的品牌资产 •定制化的有形设施 •专用能力 •地点专用性
应对环境不确定性的纵向一体化
为了减少绩效模糊而采取纵向一体化
评价基准 评价方法的不☀纵向一体化是一种市场观测器，还是针对经 济理性或合理化的一种选择？ ☀渠道作为市场观察
第五章+营销渠道成员管理(二)
近年来为了更好地解决生产商和经销商的渠道 冲突问题，一些学者提出了“关系营销理论”， 这里的关系正是指渠道内部上下游之间的关系， 它发生在不同的企业之间，以战略联盟的形式出 现。
2 新型的渠道关系--渠道战略联盟
波导和西门子的渠道和技术联盟（2004-6-22 9:51:48 ）
2004年6月20日晚，西门子和波导在上海宣布，“西 门子――波导”战略联盟正式启动。双方定下的合作方案 是：波导向西门子全面开放自己的渠道，而西门 子则向 波导提供自己的部分手机开发技术。双方放言，将合作夺 取国内手机市场的最大份额。
可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株 的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控 制的渠道系统的失控。
• 4）契约型关系
渠道成员之间通过不同的契约来确定彼此的分工 协作和权力义务关系而形成的一种渠道关系。例 如特许经营形式。
这四种渠道关系各有利弊，企业可根据自己的 实际和发展的需要选择一种或多种渠道关系混合 形式，可能会更好。
此前，业内认为，今年将是手机市场洗牌加速
的一年，实力较差的中小厂商将被清洗出局。 京瓷振华副总孙有安认为，占据全球手机市场 第四位的西门子和国产手机老大波导的合作， 将对整个手机市场和竞争对手形成很大的冲击， 而土洋手机企业的合作，也将开辟手机生产厂 家新一轮发展的新思路。同时，国产手机品牌 必须培养自己的核心竞争力，而以日韩企业为 代表的二线洋品牌也必须贴近国内手机市场规 律，否则，将有大批厂商惨遭清洗的命运. 《来源：新华网》
• 家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召 权，这种感召权又可以转化为对与家电制造商的奖赏权， 强迫权。由于这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖 于他们，并成为其重要的渠道力量。在这种失衡的权力下， 双方签订了一些不平等“条约”，又赋予了家电连锁企业 以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进 其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中， 家电制造商便成了被剥削和压榨的对象，于是成就了 “四大霸王规则”。这是从权力-基础说这个角度诠释的，
2 新型的渠道关系--渠道战略联盟
波导和西门子的渠道和技术联盟（2004-6-22 9:51:48 ）
2004年6月20日晚，西门子和波导在上海宣布，“西 门子――波导”战略联盟正式启动。双方定下的合作方案 是：波导向西门子全面开放自己的渠道，而西门 子则向 波导提供自己的部分手机开发技术。双方放言，将合作夺 取国内手机市场的最大份额。
可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株 的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控 制的渠道系统的失控。
• 4）契约型关系
渠道成员之间通过不同的契约来确定彼此的分工 协作和权力义务关系而形成的一种渠道关系。例 如特许经营形式。
这四种渠道关系各有利弊，企业可根据自己的 实际和发展的需要选择一种或多种渠道关系混合 形式，可能会更好。
此前，业内认为，今年将是手机市场洗牌加速
的一年，实力较差的中小厂商将被清洗出局。 京瓷振华副总孙有安认为，占据全球手机市场 第四位的西门子和国产手机老大波导的合作， 将对整个手机市场和竞争对手形成很大的冲击， 而土洋手机企业的合作，也将开辟手机生产厂 家新一轮发展的新思路。同时，国产手机品牌 必须培养自己的核心竞争力，而以日韩企业为 代表的二线洋品牌也必须贴近国内手机市场规 律，否则，将有大批厂商惨遭清洗的命运. 《来源：新华网》
• 家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召 权，这种感召权又可以转化为对与家电制造商的奖赏权， 强迫权。由于这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖 于他们，并成为其重要的渠道力量。在这种失衡的权力下， 双方签订了一些不平等“条约”，又赋予了家电连锁企业 以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进 其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中， 家电制造商便成了被剥削和压榨的对象，于是成就了 “四大霸王规则”。这是从权力-基础说这个角度诠释的，
营销渠道管理咨询
选择营销渠道的意义
选择适当的营销渠道可以降低企业成本、提高效率，同时适应市 场需求变化，增加企业竞争力。
营销渠道管理的核心原则
合作共赢原则
企业应与中间商建立长期合作关系，实现 共赢发展。
目标导向原则
企业应制定明确的渠道目标，并以此为指 导制定相应的渠道政策和管理措施。
沟通顺畅原则
企业应加强与中间商的沟通，提高合作效 率。
设计合理的渠道结构，包括长度、宽度和广度等，以满足企业销售和客户服务的 需求。
渠道选择
根据企业实际情况和市场需求，选择适合企业的渠道，如传统实体店、电商平台 、社交媒体等。
渠道成员招募与选择
招募渠道成员
通过多种途径招募合格的渠道成员，如发布招募信息、参加行业展会等。
选择合适的渠道成员
根据企业需求和渠道策略，筛选出符合条件的渠道成员，如具有良好销售业绩、拥有良好的客户关系 等。
营销渠道管理咨询
2023-11-07
目 录
• 营销渠道管理概述 • 营销渠道设计 • 营销渠道运营 • 营销渠道冲突管理 • 数字化时代的营销渠道变革 • 营销渠道管理咨询方法论
01
营销渠道管理概述
营销渠道的定义与重要性
营销渠道定义
营销渠道是指商品或服务从生产者向消费者转移的过程中，所经过的、由各 中间环节联结而成的路径。
和缺货现象。
库存控制
通过有效的库存控制方法，保持 合理的库存周转率，降低库存成 本。
库存预警与调整
建立库存预警机制，及时调整库存 水平，确保渠道销售的稳定性和盈 利性。
渠道物流与配送管理
01
02
03
物流网络规划
合理规划物流网络布局， 提高物流效率和降低运输 成本。
选择适当的营销渠道可以降低企业成本、提高效率，同时适应市 场需求变化，增加企业竞争力。
营销渠道管理的核心原则
合作共赢原则
企业应与中间商建立长期合作关系，实现 共赢发展。
目标导向原则
企业应制定明确的渠道目标，并以此为指 导制定相应的渠道政策和管理措施。
沟通顺畅原则
企业应加强与中间商的沟通，提高合作效 率。
设计合理的渠道结构，包括长度、宽度和广度等，以满足企业销售和客户服务的 需求。
渠道选择
根据企业实际情况和市场需求，选择适合企业的渠道，如传统实体店、电商平台 、社交媒体等。
渠道成员招募与选择
招募渠道成员
通过多种途径招募合格的渠道成员，如发布招募信息、参加行业展会等。
选择合适的渠道成员
根据企业需求和渠道策略，筛选出符合条件的渠道成员，如具有良好销售业绩、拥有良好的客户关系 等。
营销渠道管理咨询
2023-11-07
目 录
• 营销渠道管理概述 • 营销渠道设计 • 营销渠道运营 • 营销渠道冲突管理 • 数字化时代的营销渠道变革 • 营销渠道管理咨询方法论
01
营销渠道管理概述
营销渠道的定义与重要性
营销渠道定义
营销渠道是指商品或服务从生产者向消费者转移的过程中，所经过的、由各 中间环节联结而成的路径。
和缺货现象。
库存控制
通过有效的库存控制方法，保持 合理的库存周转率，降低库存成 本。
库存预警与调整
建立库存预警机制，及时调整库存 水平，确保渠道销售的稳定性和盈 利性。
渠道物流与配送管理
01
02
03
物流网络规划
合理规划物流网络布局， 提高物流效率和降低运输 成本。
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118维护渠道平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
营销渠道建设与管理
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渠道管理的重要性
有效的渠道管理能够提高市场份额、降低成本、增强客户满意度 ，从而提高企业的竞争力。
渠道管理的基本要素
渠道管理包括渠道设计、渠道关系建立源自维护、渠道冲突解决、 渠道绩效评估等多个方面。
渠道管理的實際操作
确定渠道战略
根据产品或服务的特性、目标 市场、竞争状况等因素，制定
合适的渠道战略。
监控执行过程
定期对实施计划进行监控，确保计划的顺利执行，并及时解决 执行过程中的问题。
评估改进效果
定期评估渠道改进的效果，根据评估结果进行调整和优化，以 确保改进策略的有效性。
04
營銷渠道案例分析
成功案例一：可口可乐的營銷渠道建設
1 2
多元化的渠道
可口可乐采用了多元化的营销渠道，包括直营 、经销商、大型超市、便利店等，以满足不同 消费者的需求。
渠道低效
当渠道不能有效覆盖目标市场 时，会导致销售业绩不佳。解 决方案包括优化渠道结构、提 高渠道覆盖率、加强渠道培训
等。
串货问题
不同地区、不同级别的经销商 之间可能发生串货现象，影响 销售秩序。解决方案包括加强 区域保护、建立防串货机制、
严厉打击串货行为等。
03
營銷渠道評估與改進
渠道效菓評估
销售数据
精准的市场定位
小米手机针对不同消费者群体，精准定位其产品特点，并通过营销渠 道传递给目标消费者。
03
与渠道商建立紧密合作关系
小米手机与各渠道商建立了紧密的合作关系，通过数据共享、联合营
销等方式提高渠道效率。
失败案例一：百事可乐的營銷渠道建設失敗
单一化的渠道
百事可乐在营销渠道建设上过于依赖传统的零售渠道，而忽视了新兴的电商 渠道，导致在市场变化中失去了一部分消费者。
《渠道营销培训》PPT幻灯片
8 2020/10/5
渠道中的角色
生产商
零售商
消费者和终端客户
代理商
经销商/ 批发商
9 2020/10/5
渠道管理概念
渠道的概念 渠道的类型和特点 渠道营销管理的概念
10 2020/10/5
渠道的类型
直接渠道
生产商不通过中间商环节，直接将产品销
售
工业产品
给消费者。如，工业产品 销售人员
– 多渠道
使用多种渠道方式的组合销售模式。
15 2020/10/5
渠道的特点
具有无限的深度和广度
由于中国大陆幅员辽阔，人口众多，因此无论在营销，还 是在渠道建立和拓展上，都会令每一个想加入者想入非非。 举例来说： - IBM在中国大陆拥有200-300 个城市的渠道覆盖能力 - DELL号称可以覆盖全国2000个城市和乡镇 这些数字显示着中国所具有的市场潜能
service, content @ application add value service – Outsource manufacture and distribution
23 2020/10/5
Mobile Phone Industry - SE
Channel Model
– 3 level distribution channel
17 2020/10/5
渠道的特点
例如： 以Sony Ericsson为代表的国际品牌的渠道结构 是典型的三级代理制，即总代理 – 地区分销 商 – 授权零售商（零售商） 而国产品牌的渠道结构就不同，是分公司 - 地 区分销商 – 零售商 二者的区别在于中间商在产品分销所承担的 角色不同，企业和销售人员对于渠道成员和 环节关注程度不同。
渠道建设与经销商的开发管理ppt课件
超市 商场 各类零售店 酒店餐饮 娱乐场所
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(2)
网状销售（纯净水、方便面） 制造商
经销商
经销商
二批商
二批商
二批商
二批商
零售终端 零售终端
零售终端 零售终端
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(3)
平台式销售（三得利、可口可乐） 制造商
精品课件
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 ➢连锁 ➢专卖
➢代理 ➢经销公司
主营市场 周遍区域市场
01.03.2021
精品课件
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
01.03.2021
精品课件
销售通路的新变化
1. 通路体制：从金字塔式向扁平化方向发展 2. 通路运作：从总经销为中心，变为终端市场建设为中心 3. 通路建设：从交易型关系向伙伴型关系转变 4. 市场重心：从大城市向地、县级市场下沉 5. 通路激励：从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 6. 赚钱模式: 从卖产品转向卖服务和体验 7. 营销意识: 从被动营销转向主动营销
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理
➢ 投资低
— 经销商正在做试验
— 较容易认识地域情况
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(2)
网状销售（纯净水、方便面） 制造商
经销商
经销商
二批商
二批商
二批商
二批商
零售终端 零售终端
零售终端 零售终端
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(3)
平台式销售（三得利、可口可乐） 制造商
精品课件
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 ➢连锁 ➢专卖
➢代理 ➢经销公司
主营市场 周遍区域市场
01.03.2021
精品课件
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
01.03.2021
精品课件
销售通路的新变化
1. 通路体制：从金字塔式向扁平化方向发展 2. 通路运作：从总经销为中心，变为终端市场建设为中心 3. 通路建设：从交易型关系向伙伴型关系转变 4. 市场重心：从大城市向地、县级市场下沉 5. 通路激励：从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 6. 赚钱模式: 从卖产品转向卖服务和体验 7. 营销意识: 从被动营销转向主动营销
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理
➢ 投资低
— 经销商正在做试验
— 较容易认识地域情况
营销渠道管理PPT课件
制定渠道方案的经济性分析与评估
总结词
评估经济性
详细描述
对制定的渠道方案进行经济性分析与评估，包括成本效益分析、投资回报率分析等。通过评估，可以 筛选出最优的渠道方案，提高营销效果。
制定渠道方案的经济性分析与评估
总结词
评估经济性
详细描述
对制定的渠道方案进行经济性分析与评估，包括成本效益分析、投资回报率分析等。通过评估，可以 筛选出最优的渠道方案，提高营销效果。
渠道冲突的解决与预防
识别冲突源
及时发现和识别渠道冲突的根源， 如价格冲突、区域划分冲突等。
协商与调解
通过协商、调解等方式，寻求双方 都能接受的解决方案，化解冲突。
制定预防措施
通过制定明确的规则和政策，预防 潜在的渠道冲突发生，维护渠道稳 定。
渠道冲突的解决与预防
识别冲突源
及时发现和识别渠道冲突的根源， 如价格冲突、区域划分冲突等。
长渠道是指商品和服务经过多个中间环节到达消费者手中； 短渠道是指商品和服务经过较少的中间环节到达消费者手 中。
宽渠道与窄渠道
宽渠道是指企业同时使用多种类型的中间环节进行销售； 窄渠道是指企业只使用少数几种中间环节进行销售。
营销渠道管理的目标与任务
营销渠道管理的目标
实现企业销售目标，提高市场份额和 销售额，同时降低销售成本和风险。
营销渠道管理的实践案例
案例一：某快消品的营销渠道策略与实践
总结词
多层次、多元化渠道布局
详细描述
该快消品企业采用多层次、多元化的 渠道布局，通过线上和线下多种渠道 销售产品，包括传统零售、电商平台、 社交媒体等，以满足不同消费者的需 求。
案例一：某快消品的营销渠道策略与实践
总结词
营销渠道 ppt课件
(1)Biblioteka 销渠道构成：厂家分销商
经销商 批发商 代理商 终端零售商 经纪人
消费者
个人 组织
供应商
原材料 人力资源
资金
(2) 营销渠道构成：
厂家
分销商
经销商 批发商 代理商 终端零售商 经纪人
服务商
调研、广告 咨询、会计 法律、投资
等机构
消费者
个人 组织
(3) 营销渠道与分销渠道的比较：
供应商
制造商 制造商
垂直渠道组织系统
公司型
契约型
管理型
批发商发起的 自愿连锁
特许经营 安排
零售商发起的 合作
制造商发起的特 许零售（汽车）
制造商发起的 特许批发（饮料）
服务商发起的特 许零售（餐饮）
垂直渠道组织系统的类型
混合型渠道组织
• 混合型渠道组织也称多渠道组织，即对同一或不同的细 分市场采用多条渠道的组织系统。
制造商 制造商 制造商 制造商
经销商
批发商 批发商
零售商 零售商 零售商
不同层级的消费品分销渠道
消费者 消费者 消费者 消费者
重要知识点
• 什么是营销渠道？
• 如何区分营销渠道与分销渠道？
• 营销渠道的结构分别有哪几种？
• 营销渠道的流程包含哪些内容？具体的组织形式有 哪几种？
区分营销渠道与分销渠道
仓 储 企 业
运 输 企 业
食 品 零 售 商
仓 储 企 业
食 品 消 费 者
分销渠道
重要知识点
• 什么是营销渠道？
• 如何区分营销渠道与分销渠道？
• 营销渠道的结构分别有哪几种？
• 营销渠道的流程包含哪些内容？具体的组织形式有 哪几种？
经销商 批发商 代理商 终端零售商 经纪人
消费者
个人 组织
供应商
原材料 人力资源
资金
(2) 营销渠道构成：
厂家
分销商
经销商 批发商 代理商 终端零售商 经纪人
服务商
调研、广告 咨询、会计 法律、投资
等机构
消费者
个人 组织
(3) 营销渠道与分销渠道的比较：
供应商
制造商 制造商
垂直渠道组织系统
公司型
契约型
管理型
批发商发起的 自愿连锁
特许经营 安排
零售商发起的 合作
制造商发起的特 许零售（汽车）
制造商发起的 特许批发（饮料）
服务商发起的特 许零售（餐饮）
垂直渠道组织系统的类型
混合型渠道组织
• 混合型渠道组织也称多渠道组织，即对同一或不同的细 分市场采用多条渠道的组织系统。
制造商 制造商 制造商 制造商
经销商
批发商 批发商
零售商 零售商 零售商
不同层级的消费品分销渠道
消费者 消费者 消费者 消费者
重要知识点
• 什么是营销渠道？
• 如何区分营销渠道与分销渠道？
• 营销渠道的结构分别有哪几种？
• 营销渠道的流程包含哪些内容？具体的组织形式有 哪几种？
区分营销渠道与分销渠道
仓 储 企 业
运 输 企 业
食 品 零 售 商
仓 储 企 业
食 品 消 费 者
分销渠道
重要知识点
• 什么是营销渠道？
• 如何区分营销渠道与分销渠道？
• 营销渠道的结构分别有哪几种？
• 营销渠道的流程包含哪些内容？具体的组织形式有 哪几种？
相关主题
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可量化的渠道效率，如销售额、利润额、市场占有率、 市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的各种投入相 比
不可量化渠道效率通过一些主观判断或认知来测量， 如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合 作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各种投入相比
目的是找出企业渠道的差距和问题，为渠道和渠道策 略的调整提供依据
.
7
二、营销渠道管理 特点
营销渠道管理属于跨组织管理
营销渠道管理有一个跨组织目标体系
营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特 点
计划，不仅仅要考虑本企业做什么、怎样做，还要考 虑渠道中其他成员做什么、怎样做
组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于 机构而非个人的角色分配
领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥
.
4
三、管理职能
计划 组织 领导 控制
.
5
第二节 营销渠道管理的特点
定义 一、营销渠道管理的内涵
通过计划、组织、激励、控制等 环节来协调与整合营销渠道中所 有参与者的工作活动，与他们合 作，有效和高效率地完成分销任 务
.
6
内涵四个方面
管理的目的，是为了使整个渠道的运行过程有更 高的效率（efficiency）和富有成效 （effectiveness）
在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或 权力，较多地依靠合同、契约或一些规范
.
8
三、渠道管理人员及其职责
渠道管理人员一般位于企业的中、低层，属于专业 管理者，主管企业营销渠道的设计、开发与维护
渠道管理人员的具体职责 ：
渠道设计 渠道组织 渠道激励 渠道控制
.
9
第三节 渠道管理程序
企业的总体战略 与营销战略
• 确定可量化目标，主要是决定企业通过渠道管理活动 要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占 有率、市场覆盖范围等
• 确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时， 企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠 道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等
.
12
三、确定渠道策略
企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、企业 的营销战略和企业的渠道目标，确定企业的渠道策 略
一轮渠道调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和 渠道策略 企业的营销渠道管理，由此循环往复，不断进行下去
.
17
练习与思考
1. 什么是渠道管理？ 2. 渠道管理有什么特点？请举例说明。 3. 简述渠道管理的程序，并说明它与管理四大职能的对应关系。
.
18
案例讨论
案例2-1 四大行业巨头纵论营销渠道 请比较一下四大行业巨头关于营销渠道相
• 对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进 行监控：与一般的组织内部控制有很大区别，它是要 对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制， 属于渠道控制中特有的跨组织控制问题
.
15
六、渠道效率评估
渠道效率就是渠道活动的投入-产出比
• 与企业过去的表现相对比 • 与竞争者的表现相对比 • 与企业的渠道任务相对比
确定企业的渠道策略，一般分为三个步骤
• 制订多套可行的渠道策略 • 对每一套可行的渠道策略进行评价 • 在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠
道策略或将多套渠道策略进行组合
确定渠道策略涉及的内容很多，比如渠道结构和构 成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、 渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式 的决定、信息沟通方式的决定、渠道控制方法的决 定等
14
五、渠道控制
渠道控制有两个重要的方面
• 对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调 控：虽然也会涉及到其他渠道成员，如生产企业对各 级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行 评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它 是站在一个企业的角度，对渠道策略实施的过程进行 控制，是企业内部控制
营销渠道管理
.
1
内容
管理的基本知识 营销渠道管理的特点 渠道管理程序
.
2
第一节 管理的基本知识
一、管理的内涵
管理指协调与整合他人的工作活 动，与他人合作，有效
（effectively）和高效率 （efficiently）地完成工作任务
的程序。
.
3
二、管理者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
非管理者的一般工作人员
渠道调查与分析
渠道与渠道策 略调整
渠道效率评估
确定渠道目标
确定渠道策略
渠道控制
.
渠道策略实施
10
一、渠道调查与分析
目的：了解企业的营销渠道环境，为企业 的渠道管理提供真实可靠的信息
• 企业渠道外部环境的调查与分析 • 企业渠道内部环境的调查与分析 • 企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、
管理的对象，是营销渠道中所有参与者，既有可 能是企业内部的员工（比如在直销渠道中）或外 设机构（如企业的销售公司），也可能是其他的 企业（如中间商）或个人（经纪人）
管理的具体内容，是营销渠道的各种功能流，实 物、资金、信息、促销等
管理所采用的主要措施是计划、组织、激励和控 制，渠道管理者通过执行这些职能，协调与整合 营销渠道中所有参与者的工作活动
.
13
四、渠道策略实施
渠道策略的实施首先是组织问题，而后是 领导、激励与协调问题
涉及的内容，包括渠道成员的选择、渠道 成员之间渠道功能的分配、渠道成员权力 与义务的规定、合约的签订和执行、物流 配送计划的实施，以及渠道这一超级组织 的领导、激励和协调
渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体 现
.
劣势、机会与威胁为分析框架，对以上关于企 业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理， 作为确定渠道目标和渠道策略的依据
.
11
二、确定渠道目标
企业为了实现总体战略和营销战略，希望通过渠 道管理活动在一定时间内达到的结果
确定渠道目标，就是确定企业渠道管理活动的方 向和目的
• 确定目标市场：主要是回答企业通过渠道管理活动为 谁服务和怎样服务的问题
.
16七、渠道和渠道策Fra bibliotek调整调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整 局部市场区域的渠道，以及更新整个渠道网络
局部的——只调整和改进某个或某些环节 全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建 渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一
步，也是新一轮渠道管理活动的开始 一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要新
不可量化渠道效率通过一些主观判断或认知来测量， 如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合 作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各种投入相比
目的是找出企业渠道的差距和问题，为渠道和渠道策 略的调整提供依据
.
7
二、营销渠道管理 特点
营销渠道管理属于跨组织管理
营销渠道管理有一个跨组织目标体系
营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特 点
计划，不仅仅要考虑本企业做什么、怎样做，还要考 虑渠道中其他成员做什么、怎样做
组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于 机构而非个人的角色分配
领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥
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4
三、管理职能
计划 组织 领导 控制
.
5
第二节 营销渠道管理的特点
定义 一、营销渠道管理的内涵
通过计划、组织、激励、控制等 环节来协调与整合营销渠道中所 有参与者的工作活动，与他们合 作，有效和高效率地完成分销任 务
.
6
内涵四个方面
管理的目的，是为了使整个渠道的运行过程有更 高的效率（efficiency）和富有成效 （effectiveness）
在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或 权力，较多地依靠合同、契约或一些规范
.
8
三、渠道管理人员及其职责
渠道管理人员一般位于企业的中、低层，属于专业 管理者，主管企业营销渠道的设计、开发与维护
渠道管理人员的具体职责 ：
渠道设计 渠道组织 渠道激励 渠道控制
.
9
第三节 渠道管理程序
企业的总体战略 与营销战略
• 确定可量化目标，主要是决定企业通过渠道管理活动 要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占 有率、市场覆盖范围等
• 确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时， 企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠 道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等
.
12
三、确定渠道策略
企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、企业 的营销战略和企业的渠道目标，确定企业的渠道策 略
一轮渠道调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和 渠道策略 企业的营销渠道管理，由此循环往复，不断进行下去
.
17
练习与思考
1. 什么是渠道管理？ 2. 渠道管理有什么特点？请举例说明。 3. 简述渠道管理的程序，并说明它与管理四大职能的对应关系。
.
18
案例讨论
案例2-1 四大行业巨头纵论营销渠道 请比较一下四大行业巨头关于营销渠道相
• 对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进 行监控：与一般的组织内部控制有很大区别，它是要 对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制， 属于渠道控制中特有的跨组织控制问题
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15
六、渠道效率评估
渠道效率就是渠道活动的投入-产出比
• 与企业过去的表现相对比 • 与竞争者的表现相对比 • 与企业的渠道任务相对比
确定企业的渠道策略，一般分为三个步骤
• 制订多套可行的渠道策略 • 对每一套可行的渠道策略进行评价 • 在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠
道策略或将多套渠道策略进行组合
确定渠道策略涉及的内容很多，比如渠道结构和构 成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、 渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式 的决定、信息沟通方式的决定、渠道控制方法的决 定等
14
五、渠道控制
渠道控制有两个重要的方面
• 对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调 控：虽然也会涉及到其他渠道成员，如生产企业对各 级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行 评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它 是站在一个企业的角度，对渠道策略实施的过程进行 控制，是企业内部控制
营销渠道管理
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1
内容
管理的基本知识 营销渠道管理的特点 渠道管理程序
.
2
第一节 管理的基本知识
一、管理的内涵
管理指协调与整合他人的工作活 动，与他人合作，有效
（effectively）和高效率 （efficiently）地完成工作任务
的程序。
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3
二、管理者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
非管理者的一般工作人员
渠道调查与分析
渠道与渠道策 略调整
渠道效率评估
确定渠道目标
确定渠道策略
渠道控制
.
渠道策略实施
10
一、渠道调查与分析
目的：了解企业的营销渠道环境，为企业 的渠道管理提供真实可靠的信息
• 企业渠道外部环境的调查与分析 • 企业渠道内部环境的调查与分析 • 企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、
管理的对象，是营销渠道中所有参与者，既有可 能是企业内部的员工（比如在直销渠道中）或外 设机构（如企业的销售公司），也可能是其他的 企业（如中间商）或个人（经纪人）
管理的具体内容，是营销渠道的各种功能流，实 物、资金、信息、促销等
管理所采用的主要措施是计划、组织、激励和控 制，渠道管理者通过执行这些职能，协调与整合 营销渠道中所有参与者的工作活动
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13
四、渠道策略实施
渠道策略的实施首先是组织问题，而后是 领导、激励与协调问题
涉及的内容，包括渠道成员的选择、渠道 成员之间渠道功能的分配、渠道成员权力 与义务的规定、合约的签订和执行、物流 配送计划的实施，以及渠道这一超级组织 的领导、激励和协调
渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体 现
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劣势、机会与威胁为分析框架，对以上关于企 业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理， 作为确定渠道目标和渠道策略的依据
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二、确定渠道目标
企业为了实现总体战略和营销战略，希望通过渠 道管理活动在一定时间内达到的结果
确定渠道目标，就是确定企业渠道管理活动的方 向和目的
• 确定目标市场：主要是回答企业通过渠道管理活动为 谁服务和怎样服务的问题
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16七、渠道和渠道策Fra bibliotek调整调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整 局部市场区域的渠道，以及更新整个渠道网络
局部的——只调整和改进某个或某些环节 全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建 渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一
步，也是新一轮渠道管理活动的开始 一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要新