第十二章 组织变革与发展
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
第十二章行政组织变革
行政组织变革的征兆
（1）行政组织职能的膨胀引起了与其他社会组织职 能的冲突。 （2）行政组织与国际政治系统其他组织的职责关系 不顺。 （3）行政组织部门林立、机构臃肿、职责不清、协 调困难。 （4）行政组织上下级的沟通困难，指挥不灵。 （5）行政组织内部开拓进取的动力不大，缺乏生机 和活力，空气沉闷。 （6）行政组织与其特定的社会环境不相适应，不能 很好地履行其职能，面对突发事件时缺乏快速的反应 能力，提不出有效的应对措施。
8.行使方式 9.情感因素 10.信息部门 11.分权式、扁平型 12.科学纵向授权 13直线型权力关系和参谋型权力关系并存 14横向分权 15反对变革
1.缺乏生机活力的行政组织具有哪些特点＿、 ＿、＿、＿。 2.行政组织变革的主要内容是＿、＿、＿。 3.从行政组织职能作用的性质来看，政府职能 是由保卫性、统治性为主转向＿、＿为主。 4.现代政府是现代社会及现代社会发展的＿、 ＿、＿、＿。 5.一个体系完整的行政组织系统包括＿、＿、 ＿、＿、＿。
1社会形态
2.社会群团组织的兴起与独立 3.官员自身利益追求 4.“往上爬原理” 5.职能 6.政治职能 7.越来越小
8.从行政组织职能的＿来看，政府职能是由以人治为主 转向以法治为主。 9.传统行政组织的职能行使方式更重视＿。 10.组织系统的“传感神经”是＿。 11.在纵向层级上，整个行政组织结构形式发展的趋势 是＿。 12. 从某种意义上说，现代组织成功的关键，也现代行 政领导成功的关键是＿。 13.行政组织权力关系变革中，权力体系趋向的状态是 ＿。 14.行政组织改革中，参谋部门权力增加属于＿。 15.组织内部人际关系基本达到平衡时，成员对组织变 革的态度是＿。
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
组织发展与变革
变革过程理论
试图解释组织提升和变革发生的动力机制 三个阶段
解冻：激励人们接受变革 运行：适应新的状态，改变工作绩效 再次冻结：重塑自我，强化理想工作绩效标准
变革的主要力量
个人需求的内部驱动 源自环境的力量
执行理论
关注的是可以用来引发变革的特定干预政策 四种基本理论
第十二章 组织发展与变革
组织发展理论与概念 变革过程理论与执行理论 干预政策的制订
第一节 组织发展理论与概念
组织发展
是通过有计划的干预措施来增强组织运作有 效性及其成员工作满意度的过程。
类型
变革过程理论 执行理论
第二节 干预政策的制订
人际过程干预策略 技术结构干预策略 社会技术系统设计策略 组织转型变革策略
人际过程干预 技术结构干预 社会技术系统设计 组织转型变革
全面质量管理
全面质量管理（TQM）就 是指一个组织以质量为中 心，以全员参与为基础， 目的在于通过顾客满意和 本组织所有成员及社会受 益而达到长期成功的管理 途径。
学习型组织
学习型组织基础：团结、协调及和谐。 学习型组织核心：在组织内部建立完善的
社会技术系统设计策略
关注的是组织的结构化需求与社会需求的 整合
常见策略
质量圈：员工参与有意义的工作决策 全面质量管理：从顾客的角度出发 自我团队管理：扁平化管理模式
组织转型变革策略
文化变革
用其他思维方式替代现行方式的复杂过程
战略变革
对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行 根本性变革
计划式：这种变革方式是通过对企业组织 结构的系统研究，制订出理想的改革方案， 然后结合各个时期的工作重点，有步骤， 有计划的加以实施。
组织变革与组织发展ppt课件
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13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
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7
五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
.
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第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革
组织变革与发展课件
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工
高组织效能。
组织变革与发展
2
组织结构变革的动因（一）
• 企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
组织变革与发展
3
组织结构变革的动因（二）
• 企业自身成长的需要 小企业
大企业
单一品种企业
品种多样化企业
简单产品企业
高技术产品企业
士气低落，不满增加
率、病假率、离职率增高。
组织变革与发展
6
企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
评价
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
组织变革与发展
13
组织诊断之二——组织分析（续）
• 单位工作负荷分析
• 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估 计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单 位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷 分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。
管理心理学《第十二章 组织变革与发展》
三、组织变革的阻力与克服
心理原因
经济原因
社会群体原因
进行力场分析 让组织成员参与变革 利用群体动力 奖励变革中的创新者
四、组织变革的过程
解冻
变革ห้องสมุดไป่ตู้
再冻结
五、组织变革与发展的措施
目标管理 敏感性训练 职工事业发展计划的辅导 组织行为改造
道格式发展
调查反馈 过程咨询 团队建设 学习型组织
组织变革与发展
一、组织变革和发展的概念
组织变革指通过对组织的结构进行调整修正，使其适 应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进 行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和 发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
二、组织变革的动因
市场竞争的加剧 科学技术的迅猛发展 员工队伍的变化 企业社会责任的增加
组织变革与发展
组织变革与发展随着时代的不断发展，组织也面临着日新月异的挑战与机遇。
在这样的环境下，组织变革与发展成为了一个永恒的课题。
本文将探讨组织变革与发展的重要性、影响因素以及有效实施的方法。
一、组织变革的重要性组织变革是组织适应外部环境变化的必然选择。
随着市场竞争的加剧，技术的革新以及消费者需求的不断变化，传统的组织结构和经营模式已经无法适应新时代的要求。
因此，组织需要及时进行调整和改变，以保持竞争力和生存能力。
另外，组织变革也是促进组织发展的重要手段。
通过变革，组织可以优化资源配置，提高运营效率，促进创新和进步，实现可持续发展。
只有不断进行变革，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、组织变革的影响因素1. 领导力：组织变革的成功与否很大程度上取决于领导者的能力和决策。
领导者需要有远见卓识，能够准确判断形势，做出正确的决策，并有效地引领组织走向成功。
2. 员工参与：员工是组织的基础和核心，他们的积极参与对于变革的推动至关重要。
组织需要建立相应的机制，激发员工的积极性和创造力，使他们能够全力支持和参与变革过程。
3. 组织文化：组织文化是组织的灵魂和精神风貌，对于变革的接受和实施具有重要影响。
如果组织文化具有保守、守旧的特点，那么变革将面临极大的阻力；反之，如果组织文化积极开放，那么变革将更容易被接受和实施。
三、有效实施组织变革的方法1. 制定清晰的变革目标和计划：在进行组织变革之前，组织需要明确变革的目标和方向，制定详细的变革计划，包括时间表、资源配置、责任分工等方面的安排。
2. 充分沟通和信息共享：组织变革过程中，需要进行全员沟通和信息共享，及时向员工传达变革的意义和目的，解答他们的疑虑和困惑，增强员工的信心和决心。
3. 培训和激励员工：为了增强员工对变革的支持和参与度，组织需要开展相应的培训和激励措施，提升员工的技能和能力，增强团队凝聚力和战斗力。
4. 监测和评估效果：组织变革是一个持续的过程，需要不断进行监测和评估，及时调整和优化变革方案，确保变革的顺利实施和有效推进。
第12章_组织变革与组织发展
12 - 28
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组织行为学 （一）什么是组织发展
组织发展（Organization Development，OD）致力于 增进组织的有效性和员工的主观幸福感。
在过去的很多年里，不同的研究人员已经提出了很多定义， 但是下面几个定义是最具代表性的，也表明了OD的核心特点 ，即它是知识和组织管理实践相结合的产
步骤。
12 - 4
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组织行为学
一、组织变革
（一）什么是组织变革 （二）组织变革的目标 （三）组织变革的基本模型
12 - 5
北京师范大学管理学院
组织行为学 （一）什么是组织变革
组织变革概念的历史沿革
12 - 6
早在七十20世纪70年代，Morgan(1972)便认为组织通过 变革的过程，可使组织更有效率的运作，以达成平衡的成长 ，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。在面对 压力源时，对机体自然能力资源的普遍的、有规律的、无意 识的调动。
组织行为学 1、组织变革的阻力—组织 阻力
对已有资源 分配的威胁
结构惰性
对已有权力 关系的威胁
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有限的 变革关注
群体惰性
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2、克服组织变革阻力的
组织行为学
策略
教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制
12 - 25
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组织行为学 3、组织变革的步骤
1、组织变革的压力 2、组织变革的动力
12 - 18
北京师范大学管理学院
组织行为学 1、组织变革的压力
（1）科技快速发展:自从个人计算机和网络运用普及 后，使得讯息传递的速度及广度快速增长，组织 为了更有效的应对这种变化，必须对结构予以调 整。
—组织变革与发展
—组织变革与发展组织变革与发展是指为了适应外部环境变化和实现长期发展目标，组织采取的一系列行动和策略。
在当今快速变化的商业环境下，组织变革与发展是不可避免的。
只有通过变革和发展，组织才能在激烈的竞争中保持竞争力和可持续发展。
组织变革与发展通常涉及改变组织的结构、流程、文化和战略等方面。
它必须从领导层开始，进行全员参与，全面推进。
组织变革与发展的过程通常包括以下几个步骤：识别变革的需要和目标、制定变革计划、实施变革、监控和评估变革效果。
首先，识别变革的需要和目标是组织变革与发展的第一步。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。
组织领导者应该对市场趋势和竞争情况进行分析，并识别组织需要进行哪些方面的变革。
变革的目标应该明确，并与组织的长期战略目标相一致。
第二，制定变革计划是组织变革与发展的重要一步。
变革计划应该包括变革的范围、时间表、资源需求和变革的实施方式等方面的详细信息。
制定变革计划的过程应该充分考虑组织内外环境的因素，并建立有效的沟通机制，确保变革计划的顺利实施。
第三，实施变革是组织变革与发展的核心环节。
组织领导者应该在变革过程中发挥积极的作用，并为变革提供必要的资源和支持。
变革的实施过程中，应当充分考虑组织内部员工的意见和反馈，并与员工进行有效的沟通和培训，提高员工的变革接受度和执行力。
第四，监控和评估变革效果是组织变革与发展的重要一环。
组织领导者应该建立有效的变革评估机制，并通过定期评估和监控变革的效果来不断优化变革计划和行动。
评估的标准应当明确，并涵盖组织的各个方面，如财务、营销、员工满意度等。
从以上几个步骤可以看出，组织变革与发展是一个复杂而持久的过程。
组织变革与发展的成功需要组织领导者具备合适的管理技巧和运筹能力，同时也需要组织成员具备变革适应能力和积极参与态度。
值得注意的是，组织变革与发展不是一次性的事件，而是一个连续不断的过程。
组织领导者应该时刻关注市场和行业的变化，及时调整和改变组织的战略和运营方式。
组织行为学,第十二章 组织变革与发展
“土虱”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
17
改变
再冻结
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构 任务 技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 人员
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价 3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、
群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划
的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、
价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更
好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因
第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件
五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
点击打开能力拓展目录 或点击打开案例：附件12－1
第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展是一个组织在适应环境变化、提高竞争力的过程。
随着社会的不断发展和变化，组织变革与发展已经成为现代企业不可或缺的一个重要环节。
在这个竞争激烈的时代，只有不断变革和创新，企业才能够在市场中立足并获得成功。
组织变革与发展是一个较为复杂的过程，需要有系统性的规划与实施。
首先，组织需要进行全面的环境分析，了解市场的需求和竞争对手的情况。
其次，组织需要制定适应环境变化的战略和目标，并明确实施的时间和责任。
在执行过程中，组织需要进行有效的沟通和协调，将变革理念和目标传达给全体成员，并鼓励员工积极参与变革过程。
在组织变革与发展的过程中，领导力起着至关重要的作用。
领导者需要具备良好的人际关系能力和沟通能力，以便顺利推动组织变革和发展。
此外，领导者还需要有远见和洞察力，能够准确分析形势和趋势，并及时做出调整和决策。
组织变革与发展的关键是人才的发展和培养。
在不断变革的环境中，组织需要有适应能力强的员工，他们能够在变革中保持积极的态度和灵活的思维方式。
因此，组织需要重视人才的培养和发展，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
通过培养人才，组织能够更好地适应市场的变化，并保持竞争优势。
组织文化也是组织变革与发展的重要因素之一。
组织文化能够影响员工的行为和态度，决定组织的运作方式和风格。
在组织变革和发展过程中，组织需要树立一种积极向上、创新开拓的文化氛围，激发员工的工作热情和创造力。
组织应该鼓励员工提出自己的想法和建议，并充分发挥他们的潜力和创新能力。
同时，组织变革与发展也需要合理利用信息技术和先进的管理工具。
信息技术可以提高组织的运作效率和员工的工作效率，加快决策过程和响应速度。
先进的管理工具可以帮助组织更好地组织和管理变革过程，确保变革的顺利进行。
通过信息技术和管理工具的引入和应用，组织能够更好地适应市场的变化和提高竞争力。
最后，组织变革与发展是一个动态的过程。
组织需要不断进行自我反思和调整，及时对付现有的问题和挑战。
第十二章 组织发展与变革习题和答案
第十二章习题及答案1.下列哪一个不属于激发变革的力量?A.技术B.经济冲击C.技能减少D.社会潮流E.劳动力队伍的性质2、库尔特·卢因变革的三步骤是( )。
A.解冻、变革、重新结冻B.变革、解冻、变革C.解冻、教育、沟通D.沟通、教育、解冻E.解冻、沟通、教育3.下列哪一个不是个体变革阻力的来源?A.习惯B.安全感C.对未知的恐惧D.惰性E.经济因素4.人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是( )。
A.依赖性心理B.保守性心理C.习惯性心理D.求稳性心理E.革新性心理5.从组织应达到的功效来看，以下不属于组织变革和发展应达到的具体目标的是( )。
A.使组织具有各种合理的规章、制度和条例B.使组织具有先进可行的经营目标和工作目标C.使组织具有科学、合理和系统的组织结构D.使组织具有足够的持续性E.是组织保持活力和竞争力6、下列哪一个不是来自组织的变革阻力（）？A.结构惰性B.安全性C.有限的变革范围D.对已有权力关系的威胁E.群体惰性7.下列哪一个不是应对变革阻力策略（）?A.加速B.操纵和收买C.参与D.强制E.教育和沟通8.以下组织变革的内容中，属于组织结构方面改革的是( )。
A.增设新的部门B.开辟新市场C.工艺流程自动化D.报酬制度改革E.改变组织的文化9.在卢因的组织变革程序中，利用必要的强化方法将所期望的新态度和新行为长久保持下去，这一阶段叫做( )。
A.解冻B.改变C.冻结D.演变E.变革10.组织发展的目标有两方面:一是改进组织的效能;二是（）。
A. 提高组织成员的认同度B. 增进组织成员的满意程度C. 增加组织成员的参与度D. 增加组织成员的经济收入E. 变革组织的文化参考答案：1.C 2.A 3.D 4.B 5.A 6.B 7.A 8.A 9.C 10.B。
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第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式 ３、欧文斯模式
第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分， 第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分，即 子系统，而且还必须改变整个系统。 子系统，而且还必须改变整个系统。 第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任务 第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存， 重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。 重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。 第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、 第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、 现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。 现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。 第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。 第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。
分析问题 确定变革方案 的目标 识别限制条件资源、 识别限制条件资源、 结构技术、 结构技术、时间
要求变革的压力 外部和内部
识别问 题所在
反馈 方案贯彻后 的结果与目 标对应 反馈 贯彻方案 时机、地点、深度 时机、地点、 选择方案 对各种方案和技术 的了解
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式 １、格雷纳模式
反
馈
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
1、卢因模式 、
第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的 第一阶段：解冻（ ） 创造变革的 动力 第二阶段：变革（ 第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方 ） 指明改变的方 向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 实施变革， 第三阶段：再冻结（ 第三阶段：再冻结（Refreezing）——稳定变革 ） 稳定变革
单方的权力 凭借命令 更换人员 调整结构 分享的权力 群体决策 群体解决问题 授权的权力 案例讨论 敏感性训练
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式
２、莱维特模式
（1）以组织结构为重点的变革方式。 ）以组织结构为重点的变革方式。 （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。 ）以工作任务和技术为重点的变革方式。
唐纳利组织变革模式
组 织 变 革 力 量 进 行 变 革 的 需 要 批 判 分 析 问 题 找 出 组 织 发 展 的 方 法 和 策 略 认 识 限 制 条 件 选 择 方 法 策 略 实 施 计 划 评 价 计 划
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
4、吉普森模式 、
吉普森组织计划向发展和变革模式
OD的特征
１、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； ２、注重群体和组织过程，而不是在任务部分； ３、工作小组是OD工作的基本单位； ４、强调工作群体的协作； ５、采用行动研究模型； ６、有变革专业人员的参与； ７、必须得到最高领导的支持； ８、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决 和提建议。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织发展（Organization development,简称ＯＤ）含义 是“组织的自我更新和开发”。 以贝克哈德（Ｂeckhard) 为代表的组织发展理论家从目 的性和方法论的角度定义了ＯＤ，认为它是：①有计划 的；②包括组织各部门；③运用行为科学；④通过对组 织各过程有计划的干预；⑤所作的自上而下的努力。
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
3、唐纳利模式 、
八个环节： 八个环节：
第一，变革的力量； 第一，变革的力量； 第二，认识变革的需要； 第二，认识变革的需要； 第三，诊断问题； 第三，诊断问题； 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； 第五，认识限制条件； 第五，认识限制条件； 第六，选择方法与策略； 第六，选择方法与策略； 第七，实施计划； 第七，实施计划； 第八，评价计划。 第八，评价计划。
第十二章 组织变革与发展
组 织 行 为 学
引例 美国运通公司ห้องสมุดไป่ตู้
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性； 组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下 列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标； 足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的 变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部 的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件 适宜时富于主动性（实行变革）。