“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
长安福特物流部供应链管理(pdf 20页)
最低成本方式到达工厂，以满足工厂生产需 要，而没有零件短缺。
5
供应链管理SCM
z 目标 供应商联系网络 发布订单 评估供应商交货绩效 控制库存水平 对供应商在物流的流程和系统运用方 面 进行培训
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供应链管理SCM
z 任务 协调解决任何与订单要求不符的交货，这
ASN。
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பைடு நூலகம்
供应商交货绩效评估
1.供应商交货联络系统（25分） 计算依据
¾ ASN 上传的是否准时和正确 ¾ 缺件是否有回报 ¾ 文件问题（运输单据不完整、承诺事件
未达成、重大问题联系失误、当月重复 缺件被催货等
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供应商交货绩效评估
2.供应商交货绩效（75分） 目的
¾ 全年保持良好的交货纪录 ¾ 没有任何过失导致生产或者服务的中断
（生产损失）
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供应商交货绩效评估
2.供应商交货绩效（75分） 计算依据
z 交货是否延迟，未按订单所要求的时间和数量送达 z 是否由于供应商的原因，造成停线/生产损失 z 包装是否得到确认、符合福特标准（一次性包装、周转箱、
料架、标签） z 交货累积符合度如何 z 交货是否有差异，如交货数量是否与ASN符合，零件号是
z 定义：通过网络传输、来自供应商的， 提供再途零件信息的通知。
z 目的：追踪在途零件，简化收货程序。 z 如何提交ASN：FSP
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供应商交货绩效评估
1.供应商交货联络系统（25分） 2.供应商交货绩效评估（75分）
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供应商交货绩效评估
1.供应商交货联络系统（25分） 目标
¾ ASN 必须100 %的按时提交 ¾ ASN的信息必须100%正确。 ¾ 供应商必须能够上网得到订单和发送
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。
正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。
可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。
更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。
所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。
目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。
进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。
网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。
谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。
（2）．对企业经营方式的影响。
以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。
电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。
目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。
（3）．对企业生产组织方式的影响。
福特公司供应链中采购管理
福特公司供应链中采购管理1. 简介福特公司（Ford Motor Company）是全球领先的汽车制造商之一，总部位于美国密歇根州迪尔伯恩市。
福特公司在全球范围内拥有广泛的供应链网络，为了保证产品质量和流程效率，采购管理在福特公司的供应链中扮演着至关重要的角色。
本文将深入探讨福特公司供应链中的采购管理流程和策略，包括采购的目标与意义、采购管理的关键流程以及福特公司在采购管理领域的创新实践。
2. 采购的目标与意义采购是指企业为了自身生产运营所需而购买物资、设备和服务的活动。
在福特公司供应链中，采购的目标主要包括以下几个方面：2.1 降低成本福特公司通过采购管理控制采购成本，提高采购效益。
采取战略性采购和供应商谈判等方式，优化供应商选择，寻找价廉物美的原材料和零部件，降低生产成本。
2.2 提高质量福特公司注重从源头上控制质量，并通过采购管理确保供应商提供的原材料和零部件符合福特的质量标准，以确保最终产品的质量达到要求。
2.3 保障供应福特公司通过采购管理与供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可持续性。
同时，采取供应链风险管理策略，加强对供应商的监控和评估，防止供应中断和缺货。
2.4 促进创新福特公司与供应商的密切合作促进了创新的发展。
通过与供应商开展技术创新和新产品开发合作，福特公司能够引入更先进的技术和更具竞争力的产品，提升市场竞争力。
3. 采购管理的关键流程福特公司供应链中的采购管理流程包括采购需求确认、供应商评估与选择、合同谈判与签订、供应商关系管理等环节。
3.1 采购需求确认福特公司根据生产计划和市场需求，确定采购需求并进行确认。
该环节主要包括对所需物资和服务的种类、数量、质量要求等进行明确。
3.2 供应商评估与选择福特公司通过供应商评估体系对潜在供应商进行评估和筛选。
评估指标包括供应商的质量控制能力、交货能力、价格竞争力、合作态度等，以便选择最合适的供应商。
3.3 合同谈判与签订在选择合适的供应商后，福特公司与供应商进行谈判并签订采购合同。
案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路
案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
福特汽车物流供应链的整合
Finance
Quality
IT
Supplier Parks
Short lead time Low shipping cost
Local supplier 1 Local supplier 2
Foreign supplier 3
Local supplier 3
10
What is Ford Looking for in China?
8
MP&L In-plant Work Process In( China example )
Customer demand Purchasing
(STA / Commercial) * Identify suppliers * Confirm price & commercial terms * Supplier cost reduction
July , 2003
0
Agenda
Introduction
Ford Motor Company Overview 福特汽车公司概况 Ford Material Planning & Logistics ( MP&L ) 福特汽车物流简 介
Ford China Operations Support
Products Customer satisfaction
M
P&L
Cost
Quality
5
Ford Plant Operation Organization
President
M&SS
MFG
MP&L
Purch
PD
Finance
HR
PA/GA
物流学及供应链管理策划方案
物流学案例集第3章供应链治理案例案例1 福特汽车公司的全球资源配置策略福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。
目前它大约有60％的成本是用在采购原材料和零部件上。
在它的全球资源配置中，它要紧在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。
福特的全球范围的采购差不多有专门长的历史了。
从20时机70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。
最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装差不多上在全球范围内进行的。
福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于他的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。
这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。
许多国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，关于专门多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。
与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产打算变化的时候能迅速反应。
关于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。
福特汽车公司最近也尽量保证生产打算的稳定性，短期打算的调整频率也比往常更低。
考虑题:跨国公司的形成有其必要性。
依照福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？案例2 本田与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。
案例三 福特汽车公司：供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
福特汽车公司供应链管理报告
福特汽车公司供应链管理报告写作目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式。
立场陈述：仿效戴尔支持使用“虚拟整合”技术原因：支持虚拟整合，可以积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
节约供应链中的各种成本，从而提高公司的利润，增强公司的竞争力。
决策选项：1：支持虚拟整合，对基础性业务进行变革，由推动式转向拉动式；2：保留现有供应链系统，排斥戴尔的“虚拟整合”思想。
决策标准：1：适应汽车行业的发展2：使供应链更加流畅效仿戴尔的“虚拟整合”的论据：1：全球汽车市场竞争激烈美国三大汽车制造商目睹了它们本国市场被本土、丰田等外国汽车的扩张所侵蚀。
而发展中国家也都鼓励发展和扩张本国出口导向型汽车产业,这使的全球汽车产业面临着生产持续过剩的局面。
而互联网技术的迅猛发展，将不可避免的促进全新业务的盛行，所以福特应该从根本上重新设计它的供应链和其他活动，不然就会有被甩到后面的危险。
2：戴尔的“虚拟整合”戴尔用“虚拟整合”积极利用技术来减少流动资金和库存过期，使得它们的供应链更加的流畅，走在了同类公司的前面，为公司创造了大量的利润,这也为一些企业指出了一条明路。
戴尔近五年平均收入增长率每年为55%，而福特只有6%。
3：福特已有尝试，成效显然福特于96年发布了内联网，第二年将内联网扩展到组织边界之外，形成了外联网，这样福特就具有了企业对企业的电子商务能力，福特和克莱斯勒及通用汽车开发了汽车交易网。
公司相关人员开始对戴尔、思科模式进行思考，在98年底福特的利润突破69亿美元，销售利润稳步增长。
放弃仿效戴尔“虚拟整合”的原因：1：新技术的发展将促进全新业务模式的盛行，在如今全球汽车行业生产过剩的情况下，如何利用新兴信息技术来改变同供应商的交往方式就显得尤为重要，不然就会落后，虽然可能因为汽车产品的固有复杂性，使汽车业务变得复杂，但不可否认仿效戴尔的“虚拟整合”将减少流动资金和库存过期。
福特的汽车交易网就是一个证明。
战略管理案例福特汽车公司的战略选择
战略管理案例——福特汽车公司的战略选择福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。
在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年，就销售了10000多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。
本章案例福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]
![本章案例福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/aebfdff477a20029bd64783e0912a21614797f34.png)
本章案例福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]第一篇：本章案例福特汽车公司的战略选择概要本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。
其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。
在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。
19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。
福特汽车公司又推出了A 型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。
当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。
下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。
(1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。
(2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
(3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
案例之福特汽车公司物流供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。
高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。
人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。
公司的卡车业务位于全球第一。
公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年J．D．发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。
战略管理福特案例详细分析
战略管理福特案例详细分析福特汽车公司是一家国际性的汽车制造商，成立于1903年。
在过去的一百多年里，福特汽车一直是全球汽车制造业中的重要参与者。
在21世纪初，全球汽车制造业经历了许多挑战，福特汽车也面临着巨大的竞争压力和一系列的问题。
为了应对这些挑战，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，下面我们将进行详细分析。
1. 发展和应用新技术随着科技的不断发展，汽车制造业也在不断创新和变革。
福特汽车意识到了这一点，并在战略管理中强调了技术发展和应用。
福特汽车推出了车联网技术，让汽车与网络连接起来，实现无缝通信。
此外，福特汽车也在研发电动汽车和混合动力汽车，以应对环保问题和节能问题。
这些新技术的应用不仅提高了福特汽车的产品竞争力，也为公司的可持续发展打下了基础。
2. 加强品牌建设和营销随着消费者需求和市场环境的不断变化，品牌建设和营销也越来越重要。
福特汽车在战略管理中注重加强品牌建设和营销，通过各种广告和促销活动，提高了品牌知名度和消费者的认知度。
此外，福特汽车还注重了消费者的需求，推出了更符合市场需求的产品，例如SUV车型，满足了消费者对于空间和越野性能的需求。
3. 优化供应链和生产管理供应链和生产管理对于汽车制造业来说，是非常关键的一环。
福特汽车在战略管理中也注重了供应链和生产管理的优化。
福特汽车通过优化供应链管理，提高了供应链的稳定性和效率。
福特汽车还通过引进现代化生产设备，提高了生产效率和产品质量，降低了生产成本。
这些优化措施不仅提高了企业的竞争力，也为企业的可持续发展打下了基础。
4. 加强组织变革和人才管理企业的变革和人才管理也是企业战略管理中的重要环节。
福特汽车在战略管理中注重了组织变革和人才管理。
福特汽车加强了公司内部的沟通和协作，优化了公司的组织结构和流程。
福特汽车还通过招聘和培训优秀的人才，提高了公司的技术和管理水平，增强了企业的核心竞争力。
总的来说，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，以应对市场环境和竞争压力。
从战略匹配角度诠释福特的供应链战略
..从战略匹配角度诠释福特的供应链战略赵沙沙（重庆交通大学交通运输学院,重庆 400074）摘要:作为世界性的一大汽车制造商的福特汽车公司，面对汽车产业激烈的竞争，通过仿效戴尔的“虚拟整合”对其自身的供应链模式做出改变，从而取得了巨大的成功。
本文主要分析福特公司的竞争战略、供应链战略以及供应链战略与竞争战略之间的战略匹配，从而揭示福特公司供应链的成功之处。
关键词:福特公司;供应链战略;竞争战略;战略匹配中图分类号:F506 文献标识码:AInterpretation of the supply chain strategy from the angle of strategic fitZHAO Sha-sha（Traffic and Transportation College，Chongqing Jiaotong University，Chongqing 400074，China）Abstract:As the world’s big car manufacturers,Ford Motor Company changes its supply chain model by emulating Dell “virtual integration”when facing the fierce competition in automobile industry,which is a huge success.The paper mainly analyses the Ford Company’s competitive strategy,supply chain strategy and strategic fit between competitive strategy and supply chain strategy,and reveals the supply chain success.Key words:Ford Motor Company；supply chain strategy；competitive strategy；Strategic fit0 引言福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商—通用汽车、福特和克莱斯勒目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
案例12-4：福特——顶级供应链之旅
案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。
由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。
大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。
1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。
最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。
而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。
不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。
因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
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福特还在研发自动驾驶技术。2015年的CES展上福特CEO马 克·菲尔茨宣布开发全新车辆智能自动驾驶技术。这套自动驾驶 系统可对车辆进行高度的自主控制，利用车辆预装的控制软件 和激光雷达传感器对车辆进行引导，并可根据实时收集的交通 流量选择最佳行驶路线。目前在已实现的半自动驾驶系统中， 包括了车道保持系统、自适应巡航控制、带行人监测功能的预 碰撞辅助系统和智能交通流量统计，预计这些功能也将应用于 全自动驾驶系统。
三、建立战略合作伙伴关系
供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注 企业内部的局限，供 应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、 生产、 竞争策略等方面良好的协调。
福特的供应链战略
福特的供应链战略
为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进
1
改变采购策略
2
实施业务外包
3
建立战略伙伴关系
4
改变与供应商关系
5
整合供应链信息系统
6
整合和优化供应链的前端和后端
7
加强成本控制
一、福特公司的主要采购策略
在上世纪 30 年代到 90 年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到 70%、5 0%和 30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制 造商和 供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大 汽车集团 的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出， 这导致了美国汽车公司的产 品成本要高 于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
互联网
新模式
•传统厂商向服务型企业转型 •外包、内包与众包 •网络型供应链 •扁平化的管理组织 •中小微企业的高盈利时代 •发达国家与发展中国家的混 合分工体系 •企业国际化（国籍被弱化）
汽车生产方式的变化
模块化 大规模个性化定制与智能化
美国人伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆 曾说过： “ 21世纪是乐高世 纪” ，所有的产品像积木一样 可以随时变化。模块化生产方 式正由汽车制造向所有制造业 甚至服务业延伸。
福特及其众多子 公司组成了两大 业务集团：福特 汽车业务和金融 服务集团，福特 卡车与轿车的销 售网遍及6大洲、 200多个国家
福特汽车公司品牌
互联网技术对企业的影响
１.生产方式革命 ２.从信息技术走向“互联网＋实体经济” ３.互联网＋汽车 ４.汽车生产方式的变化 ５.互联网对福特汽车公司的影响
生产方式革命
保罗·麦基里提出：
第一次工业革命
18世纪后期，英国 以蒸汽机技术为标 志的，使得机器生 产取代了作坊式的 手工制作，典型行 业是纺织业
第二次工业革命
20世纪初，开创规 模化生产时代，典 型案例是福特汽车 的大规模流水生产 线
第三次工业革命
当前发生，核心是数 字化制造，新软件、 新工艺、机器人和网 络服务正在逐步普及， 大量个性化生产、分 散式就近生产将成为 重要特征，大规模流 水线的生产方式将终 结
福特汽车公司：供应链战略
G12
目录
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅵ
福特公司简介 互联网技术对企业的影响
戴尔的直销模式 福特的供应链战略
福特汽车公司简介
１.福特汽车公司发展简史 ２.福特汽车公司品牌
福特汽车公司发展简史
1896
1903
1913·福特将他 的第一部汽车 （一部手推车 车架装在四个 自行车车轮上 的四轮车）开 上了底特律大 街
福特运用戴尔的直销模式的优缺点分析
优点： 1.选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从 订单到交付的时间（模式比较如资料1）。 2、 可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2 ）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很 多。 3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动 式向拉动式过程转变的变革。相比戴尔，福特在需求预测方面做 的比较薄弱，而需求预测拉动整个价值链。
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互联网对福特汽车公司的影响
福特的互联网+
福特2006年陷入困境，艾伦·穆拉利入主，此后福特就开始了互 联网化的转型。第一个明显的变化出现在车载信息系统上。从2 007年推出第一款Sync车载智能娱乐系统开始，福特对汽车内 那块中控屏幕表现出了很强的兴趣，此后八年Sync操作系统经 历了两次更新。 福特在2009年迈出了重要一步。他们推出了叫做AppLink的开 放接口，这一接口连结了SYNC系统和智能设备上的应用，让消 费者将其在智能手机终端使用的内容带到车内平台，并适应车 上使用环境。2013年首批在中国无缝对接的九款新应用程序就 是手机端的热门APP，如地图、新浪微博、搜狗语音助手 等。
戴尔的直销模式
1.戴尔简介 2.戴尔的直销模式 3.福特运用戴尔的直销模式的优缺点分析
戴尔简介
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立,其 总部设在美国德克萨斯州奥斯汀，是全球 领先的IT产品及服务提供商。业务包括帮 助客户建立自己的信息技术及互联网基础 架构，提供随需定制的台式机，笔记本电 脑，打印机，服务器，存储器，投影机， 网络产品等。
从设计、开发到交运， 全 过程高度关注产品质量的 可靠性。 (1)戴尔的7小时库存 (2)戴尔质量的提高 ●设计中充分考虑实际使 用中可能遇到的各种问题 ●设计/开发测试及失败情
况后果分析 (FMEA) ●供应商资格认证及管理 ●生产开箱 (Out of box experience - OBE)测试
价格优势
相对于增值转销而言， 由于绕过了零售商，价 格较为低廉，因而真正 发挥了生产力的优势
按照客户要求制造计算 机，并向客户直接发货， 这个直接的商业模式消 除了中间商，允许戴尔 公司能以富有竞争性的 价位，为每一位消费者 定制并提供具有丰富配 置的强大系统。
戴尔直销模式
销售渠道和服务质量 客户忠诚度体系
未来的生产方式将是以用户为 中心的大规模个性化定制模式， 其中模块化是实现用户定制的 基础。从用户交互平台、供应 商到整个制造过程，都是基于 模块来确定一个产品。
ＣＨＡＮＧＥＳ
模块化设计颠覆了传统的 采购模式，要求供应商必 须从零件商转化为模块商， 事先参与模块的设计
对市场用户需求的响应速 度，将决定企业成败
利用最流行的网络进行 服务，使顾容的购买以 及售前售后服务更加方 便快捷，因而大大提高 了企业的运作效率 ●建立了一个与网络、 数据库技术相结合的呼 叫中心，顾客可通过80 0免费电话与公司进行 对话 ●建立起了一支优秀的 销售、服务队伍，以保 证顾客机器出了问题后 有足够的工程师及时前 往维修
(1)成立客户俱乐部，捆住 老客户 (2)做客户回馈卡，有了积 分客户可以得到很多的回馈 (3)回馈客户奖劵或礼劵 (4)做一个客户杂志、报纸 或者给客户写几封信，告诉 客户公司发生了什么事情加 大跟客户之间的沟通 (5)邀请客户参加一些特殊 的事件，找机会去跟客户建 立和加深关系 (6)建立自己的呼叫中心或 到呼叫中心买几个座席，让 客户在需要的时候找到你
缺点： 1、 汽车企业与类似与计算机制造的相对新兴企业之间的差异是 重大并且实质性的，相对于戴尔，福特的供应商网络有着更多的 层次和企业，并且福特的采购部门历来扮演着比戴尔更为显赫和 对立的角色，当仔细考察这些差异和其他因素时，复杂性便凸显 出来，这使得很难确定过程再造的适宜和可行范围。 2、 相对与戴尔，福特汽车产品固有的复杂性，汽车业务的复杂 ，加之一些历史原因使福特不能像戴尔那样轻松的整合。
亨利·福特和 １１个初始投 资人签署了公 司成立文件。 自此福特汽车 公司步入正轨
福特汽车公司开 发出了世界上第 一条流水线，这 一创举使T型车 一共达到了 1,500万辆的销 售额，缔造了一 个至今仍未被打 破的世界记录
生产了第一部 Ｆ——系列 皮卡，这在汽 车史上是最成 功的汽车系列
•推出了 thunderbird 车型，这是 美国历史上 迄今为止最 成功的小型 运动车
戴尔通过互联网将自己的市场、销售、订 货系统以及服务和支持能力连入顾客自己 的互连网络，直销业务模式获得了巨大的 成功。现在客户除了在在线网站，还可以 在戴尔指定的零售商和电话订购。
戴尔直销模式
供应链：直接经营为客户创造价值
市场需求
客 户 订 单
上
游 供
商
应
制造
戴 尔 公 司
市 场预 调测 查
上零电
生产方式革命
从信息技术走向“互联网+实体经济”
互联网+汽车：新汽车产业生态系统
传统模式
•加工制造为主的传统厂商 •OEM、 ODM与业务外包 •主机厂——配套厂 •金字塔式的供应链 •金字塔式的内部科层组织 •巨型企业主导下的高市场 集中度 •中小微企业的依附与微利 •发达国家和与发展中国家 的垂直分工
目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着 重于评 价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术 提供者。 它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制 造、采购以 及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世 界各地的供应 商在美国开设仓库， 但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特 汽车公司评价选 择供应商的关键标准， 这也是全球资源配置成功与效率的关键所 在。 福特汽车公 司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。 对于大多数 零部件的供应商而 言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近 也尽量保证生产计划 的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。 “横向一体化”的全球资源配置策 略思想，集中资源建立核心竞争优势，以 此为基础来规划和构建供应链。最近几年， 福特公司致力于采用集成化的“福特 2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全 球制造的汽车生产环境，零部件的 设计、制造、采购以及组装都将在全球范围内进 行。为企业带来核心竞争优势。