“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略

三、建立战略合作伙伴关系
供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注 企业内部的局限，供 应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、 生产、 竞争策略等方面良好的协调。
价格优势
相对于增值转销而言， 由于绕过了零售商，价 格较为低廉，因而真正 发挥了生产力的优势
按照客户要求制造计算 机，并向客户直接发货， 这个直接的商业模式消 除了中间商，允许戴尔 公司能以富有竞争性的 价位，为每一位消费者 定制并提供具有丰富配 置的强大系统。
戴尔直销模式
销售渠道和服务质量 客户忠诚度体系
福特的供应链战略
福特的供应链战略
为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进
1
改变采购策略
2
实施业务外包
3
建立战略伙伴关系
4
改变与供应商关系
5
整合供应链信息系统
6
整合和优化供应链的前端和后端
7
加强成本控制
一、福特公司的主要采购策略
在上世纪 30 年代到 90 年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到 70%、5 0%和 30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制 造商和 供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大 汽车集团 的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出， 这导致了美国汽车公司的产 品成本要高 于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
未来的生产方式将是以用户为 中心的大规模个性化定制模式， 其中模块化是实现用户定制的 基础。从用户交互平台、供应 商到整个制造过程，都是基于 模块来确定一个产品。
ＣＨＡＮＧＥＳ
模块化设计颠覆了传统的 采购模式，要求供应商必 须从零件商转化为模块商， 事先参与模块的设计
对市场用户需求的响应速 度，将决定企业成败
福特汽车公司：供应链战略
G12
目录
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅵ
福特公司简介 互联网技术对企业的影响
戴尔的直销模式 福特的供应链战略
福特汽车公司简介
１.福特汽车公司发展简史 ２.福特汽车公司品牌
福特汽车公司发展简史
1896
1903
1913
1948
1954
今天
亨利·福特将他 的第一部汽车 （一部手推车 车架装在四个 自行车车轮上 的四轮车）开 上了底特律大 街
生产方式革命
保罗·麦基里提出：
第一次工业革命
18世纪后期，英国 以蒸汽机技术为标 志的，使得机器生 产取代了作坊式的 手工制作，典型行 业是纺织业
第二次工业革命
20世纪初，开创规 模化生产时代，典 型案例是福特汽车 的大规模流水生产 线
第三次工业革命
当前发生，核心是数 字化制造，新软件、 新工艺、机器人和网 络服务正在逐步普及， 大量个性化生产、分 散式就近生产将成为 重要特征，大规模流 水线的生产方式将终 结
缺点： 1、 汽车企业与类似与计算机制造的相对新兴企业之间的差异是 重大并且实质性的，相对于戴尔，福特的供应商网络有着更多的 层次和企业，并且福特的采购部门历来扮演着比戴尔更为显赫和 对立的角色，当仔细考察这些差异和其他因素时，复杂性便凸显 出来，这使得很难确定过程再造的适宜和可行范围。 2、 相对与戴尔，福特汽车产品固有的复杂性，汽车业务的复杂 ，加之一些历史原因使福特不能像戴尔那样轻松的整合。
生产方式革命
从信息技术走向“互联网+实体经济”
互联网+汽车：新汽车产业生态系统
传统模式
•加工制造为主的传统厂商 •OEM、 ODM与业务外包 •主机厂——配套厂 •金字塔式的供应链 •金字塔式的内部科层组织 •巨型企业主导下的高市场 集中度 •中小微企业的依附与微利 •发达国家和与发展中国家 的垂直分工
亨利·福特和 １１个初始投 资人签署了公 司成立文件。 自此福特汽车 公司步入正轨
福特汽车公司开 发出了世界上第 一条流水线，这 一创举使T型车 一共达到了 1,500万辆的销 售额，缔造了一 个至今仍未被打 破的世界记录
生产了第一部 Ｆ——系列 皮卡，这在汽 车史上是最成 功的汽车系列
•推出了 thunderbird 车型，这是 美国历史上 迄今为止最 成功的小型 运动车
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福特及其众多子 公司组成了两大 业务集团：福特 汽车业务和金融 服务集团，福特 卡车与轿车的销 售网遍及6大洲、 200多个国家
福特汽车公司品牌
互联网技术对企业的影响
１.生产方式革命 ２.从信息技术走向“互联网＋实体经济” ３.互联网＋汽车 ４.汽车生产方式的变化 ５.互联网对福特汽车公司的影响
互联网
新模式
•传统厂商向服务型企业转型 •外包、内包与众包 •网络型供应链 •扁平化的管理组织 •中小微企业的高盈利时代 •发达国家与发展中国家的混 合分工体系 •企业国际化（国籍被弱化）
汽车生产方式的变化
模块化 大规模个性化定制与智能化
美国人伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆 曾说过： “ 21世纪是乐高世 纪” ，所有的产品像积木一样 可以随时变化。模块化生产方 式正由汽车制造向所有制造业 甚至服务业延伸。
戴尔的直销模式
1.戴尔简介 2.戴尔的直销模式 3.福特运用戴尔的直销模式的优缺点分析
戴尔简介
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立,其 总部设在美国德克萨斯州奥斯汀，是全球 领先的IT产品及服务提供商。业务包括帮 助客户建立自己的信息技术及互联网基础 架构，提供随需定制的台式机，笔记本电 脑，打印机，服务器，存储器，投影机， 网络产品等。
利用最流行的网络进行 服务，使顾容的购买以 及售前售后服务更加方 便快捷，因而大大提高 了企业的运作效率 ●建立了一个与网络、 数据库技术相结合的呼 叫中心，顾客可通过80 0免费电话与公司进行 对话 ●建立起了一支优秀的 销售、服务队伍，以保 证顾客机器出了问题后 有足够的工程师及时前 往维修
(1)成立客户俱乐部，捆住 老客户 (2)做客户回馈卡，有了积 分客户可以得到很多的回馈 (3)回馈客户奖劵或礼劵 (4)做一个客户杂志、报纸 或者给客户写几封信，告诉 客户公司发生了什么事情加 大跟客户之间的沟通 (5)邀请客户参加一些特殊 的事件，找机会去跟客户建 立和加深关系 (6)建立自己的呼叫中心或 到呼叫中心买几个座席，让 客户在需要的时候找到你
二、实施外包业务
实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的 关 键能力，提高竞争优势。
实例： 2001 年初，福特公司先后与美国联邦快递公司(FedEx)和美 国联合包裹运 送服务公司(UPS) 签定了合作协议，这两家公司分别为福特卡车零 部件和 整车的运送提供物流服务。根据协议，对重要零部件的运送，FedEx 将本 着优先服务的原则， 保证所订货物在第二天到达客户手中。 其中， 从周 一至周六， 将以美国东部时间的午夜为接单截止时间，保证绝大多数货物 能在第二天付运， 在周日和其他节假日则通过无线传呼系统接收重要零部 件的订单， 从而实现不间断服务。该合作将使福特整车的运送时间减少 4 天，比原来的时间节省 26%，随着公司网络系统日益精确和完善，运送时 间也将进一步缩短。 外包业务不仅缩短了零部件和成品的交付时间，还降低了运输和库存成本。
互联网对福特汽车公司的影响
福特的互联网+
福特2006年陷入困境，艾伦·穆拉利入主，此后福特就开始了互 联网化的转型。第一个明显的变化出现在车载信息系统上。从2 007年推出第一款Sync车载智能娱乐系统开始，福特对汽车内 那块中控屏幕表现出了很强的兴趣，此后八年Sync操作系统经 历了两次更新。 福特在2009年迈出了重要一步。他们推出了叫做AppLink的开 放接口，这一接口连结了SYNC系统和智能设备上的应用，让消 费者将其在智能手机终端使用的内容带到车内平台，并适应车 上使用环境。2013年首批在中国无缝对接的九款新应用程序就 是手机端的热门APP，如百度地图、新浪微博、搜狗语音助手 等。
从设计、开发到交运， 全 过程高度关注产品质量的 可靠性。 (1)戴尔的7小时库存 (2)戴尔质量的提高 ●设计中充分考虑实际使 用中可能遇到的各种问题 ●设计/开发测试及失败情
况后果分析 (FMEA) ●供应商资格认证及管理 ●生产开箱 (Out of box experience - OBE)测试
福特还在研发自动驾驶技术。2015年的CES展上福特CEO马 克·菲尔茨宣布开发全新车辆智能自动驾驶技术。这套自动驾驶 系统可对车辆进行高度的自主控制，利用车辆预装的控制软件 和激光雷达传感器对车辆进行引导，并可根据实时收集的交通 流量选择最佳行驶路线。目前在已实现的半自动驾驶系统中， 包括了车道保持系统、自适应巡航控制、带行人监测功能的预 碰撞辅助系统和智能交通流量统计，预计这些功能也将应用于 全自动驾驶系统。
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戴尔通过互联网将自己的市场、销售、订 货系统以及服务和支持能力连入顾客自己 的互连网络，直销业务模式获得了巨大的 成功。现在客户除了在在线网站，还可以 在戴尔指定的零售商和电话订购。
戴尔直销模式
供应链：直接经营为客户创造价值
市场需求
客 户 订 单
上
游 供
商
应
制造
戴 尔 公 司
市 场预 调测 查
上零电
目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着 重于评 价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术 提供者。 它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制 造、采购以 及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世 界各地的供应 商在美国开设仓库， 但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特 汽车公司评价选 择供应商的关键标准， 这也是全球资源配置成功与效率的关键所 在。 福特汽车公 司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。 对于大多数 零部件的供应商而 言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近 也尽量保证生产计划 的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。 “横向一体化”的全球资源配置策 略思想，集中资源建立核心竞争优势，以 此为基础来规划和构建供应链。最近几年， 福特公司致力于采用集成化的“福特 2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全 球制造的汽车生产环境，零部件的 设计、制造、采购以及组装都将在全球范围内进 行。为企业带来核心竞争优势。
成
游 供
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商
部 件
存
脑厂 制商
品 库
应库造
存
渠道
总
分
经
代
销
销
理
商
商
戴尔的直销模式与其他公司分销模式的对比
用户
客 户
客 户
戴尔直销模式
直接同顾客联系
快捷高质量产品
整个设计、制造和销售过程 都是以聆听顾客意见、反映 顾客需求为出发点，满足顾 客多样化、个性化的需求。
戴尔公司根据客户的状况， 把客户分成三类： T型客户:公事公办 ，价格型; 最基层的人处理 R型客户:注重价格 ，注重关 系;高级一点的人，放在管理 这类客户上面，这类客户得 到的好处会更多 大客户:一个顶几十个或者几 百T型客户或者R型的客户;戴 尔会派一个人甚至一个小组 去管，专门为这个大客户服 务
福特运用戴尔的直销模式的优缺点分析
优点： 1.选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从 订单到交付的时间（模式比较如资料1）。 2、 可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2 ）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很 多。 3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动 式向拉动式过程转变的变革。相比戴尔，福特在需求预测方面做 的比较薄弱，而需求预测拉动整个价值链。