ERP沙盘模拟总结报告

2
总体战略——成为市场领导者。 产品战略——继续 Bery1 产品生产，研发 Crystal1 和 Ruby 产品。 市场战略——继续本地市场销售，开拓国内、国际市场。 竞争战略——领先一步，成本优势。 资金营运战略——有效、必要、节约。 （2） 经营方向 第 1-2 年：向本地市场提供 B 产品。 第 3-4 年：重点向国内市场提供 C 产品和 R 产品，辅之以向本地市场 B 产品 和 R 产品。 第 5-6 年：重点向国际市场提供 B 产品和 R 产品，辅之以向国内市场提供 B 产品和 R 产品。 （3） 生产线安排 在第 1 年二季度变卖第一条手工生产线，并投资一条柔性生产线。该柔性线 在第 2 年二季度安装完工后生产 B 产品，在三季度转产生产 R 产品，在四季度转 产生产 C 产品，在第 4 年四季度转产生产 B 产品。由于柔性线的转产的便捷和成 本低，我公司将之作为调节各产品产量的工具。 在第 1 年四季度购买法华厂房，并购买一条全自动生产线，在第二年三季度 安装完毕后生产 R 产品。 （4） 生产计划和销售计划 六年的生产和销售计划如下：
机器设备净值 12
在建工程
固定资产合计 52
资产总计
104
负债
短期负债
20
应付账款
0
应交税金
3
长期负债
0
负债合计
23
所有者权益
股东资本
70
以前年度利润
4
当年利润
7
所有者权益合计 81
负债和所有者权 104 益合计
起始 年
67 0 3 6 8 84
40 7 0 47 131
20 0 3 20 43
70 11 7 88 131
六年的年生产销售情况如下：
生产
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年
5B 4B, R,C 6B,4C,5R 4B,4C,4R 5B,2C,4R 3B,2C,2R
销售
5B 3B 4C,3R 2B,2C,3R 7B,5C,3R 10B,2C,7R
广告投入(具体 见广告单) 2M 2M 6M 7M 12M 10M
在这一方面，我公司做的不错。在编写六年经营计划书的过程中，对外部环 境和内部条件基础上，选择了适合我公司的经营战略，制定具体的总体战略、市 场战略、产品战略、竞争战略等等，并以此为依据确定经营方向、经营目标、经 营策略等。
然而，首先，我公司在制定总体战略——成为市场领导者的过程中出现了偏
8
差，既然要想成为市场领导者，那么我公司必然要采取激进的策略，扩大产能、 加大广告投入、扩大销售。但我公司却采取了稳健的策略，扩大了产能却没有完 全充分扩大，而且在广告投入上一开始也采取的保守方式。其次，在产品战略上 也出现了偏差，在产品选择上我们选择了研发成本和研发时间较少的 C 产品和 R 产品，但我们忽视了市场是激烈的，市场上与我们同性质的企业有五家，在这五 家中至少有 3—4 家会出现与我们相似的产品战略，故就产品而言，我公司不存 在产品优势。
五、 实验结果和分析
（一）实验结果
结束六年的生产经营模拟，我们根据每年的生产、销售。管理等情况，编制 了六年的资产负债表和利润表，以反映我公司每年末的财务状况和六年的经营成 果。具体经营成果如下：
4
资产负债表
流动资产
初始 状态
现金
24
应收账款
14
原材料
2
产成品
6
在制品
6
流动资产合计 52
固定资产
土地建筑净值 40
1
二、 实验原理
本实验完全模拟一个真实的竞争市场，将多个企业的经营置于市场之中，在 市场中完全按社会实际通过沙盘经营企业。实验以采购、生产、销售等业务流程 为连接线，将采购部、生产部、工商局等各个部门的各个职能岗位有机的链接在 一起，以系统性的经济业务深化筹资、投资、分配以及生产运作与资本运作等理 论与实践的全面结合。
2、毛利
23
24 14 9
45
32 75 81
综合费用（-） 8
8
25 18 20
21 25 21
折旧（-）
4
5
4
6
45
8
8
8
财务净损益（-） 1
1
3
5
6
6
6
7
3、营业利润 10
10 -18 -20 11
-3 36 45
营业外净收益 0
0
0
-1 0
0
0
4、利润总额 10
10 -18 -21 11
-3 36 45
ERP 沙盘模拟总结分析报告
摘要：通过 ERP 沙盘模拟实验，我们在分析市场、制定战略、营销策划、组 织生产、财务管理等一系列活动中，了解企业资源计划的全程，参悟科学的管理 规律，树立“在资源有限的情况下，合理组织生产，力求达到利润最大，成本最 低”的理念，全面提升我们的管理能力和综合素质。同时，帮助我们理解有关财 务概念、理论和方法，熟悉企业财务管理的全过程，认识现金流控制的重要性和 融资决策的必要性。
我们利用速动比率来分析我公司的变现能力，即短期偿债能力。速动比率 是从流动资产中扣除存货部分，与短期负债的比值。根据上述表格，我们不难发 现，在模拟的六年经营过程中，我公司的短期偿债压力较大，短期偿债能力较差， 尤其是第 2—4 年，速动比率小于 1，且处于较低水平。
6
（2）营运能力分析
（单位：M）
关键字：ERP 沙盘模拟，战略，资金，生产，销售，成本
一、 实验目的
本次 ERP 沙盘模拟是在一个已经经营了三年的生产型企业的基础上，模拟该 企业未来六年的生产经营，把企业运营所处的内部环境抽象为一系列的规则，由 受训者组成六个相互竞争的模拟企业，通过受训者的岗位分工、职位定义、沟通 协作，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系 列活动中，了解沙盘初始状态，熟悉背景企业的现金、应收账款与设备价值，厂 房、生产线与物料价值，以及企业目前的财务状况和经营成果；理解销售订单、 原材料采购、产品销售、生产、库存等物流管理的相互协调，以及产销排程、成 本控制、合理开支等概念和方法；理解现金流控制的重要性，熟悉企业财务管理 的全过程；了解 ERP 在企业中的实际运用。
第六 年
4 75 3 0 0 82
85 2 0 87 169
0 0 13 40 53
70 14 32 116 169
5
损益表
项目 1、销售收入
起始年 初 始 第 一 第 二 第 三 第 四 第 五 第 六
年年年年
年年年
40
36 24 15 73
56 121 137
成本（-）
17
12 10 6
28
24 46 56
营业收入 平均资产总额 总资产周转率
起始 第一 第二 第三
第五 第六
第四年
年
年
年
年
年
年
36
24
15
73
56 121 137
117.5 140.5 149.5 154.5 158．5 175 181
0.31 0.17 0.10 0.47 0.35 0.69 0.76
我们利用总资产周转率来分析我公司的营运能力，总资产周转率是营业收 入与平均资产总额的比值。根据上表数据可以得到，我公司的资产总额的周转速 度不快，资产利用率较低，反映我公司销售能力相对较弱。我们需要通过薄利多 销等方式，加速资产的周转，带来利润绝对额的增加。
3
（三） 正式经营过程
在六年的模拟经营中，我们主要按照经营计划书中确定的经营战略、经营方 向、生产线安排等进行生产、销售、管理。但由于外部市场环境的变化、市场竞 争对手的变化和内部生产外部销售不平等因素，我们在不改变公司战略和经营方 向的基础上，对公司的生产和销售情况作出调整，并适时改变广告费的投入情况。 如在第三年和第四年，由于市场竞争激烈，而我公司由于广告费投入较少，得到 的市场订单较少，产品销量不高，出现产销失衡，库存产品过剩情况，针对这一 情况，我公司适时作出广告费投入的调整，在第五年和第六年中加大广告费投入， 抢占国际市场，增大销售量，使产销平衡，调整库存情况。
销售计划
第一年 本地市场 4B
第二年 第三年 第四年
本地市场 4B 本地市场 3B，国内市场 3C，本地/国内市场 4R 本地市场 3B、4C ，国内市场 4R
第五年 国际市场 8B ，国内市场 5R
第六年 国际市场 6B ，本地/国内市场 5R
生产计划
5B 4B,2R 6B,4C,4R 3B,4C,4R 8B,4R 10B,4R
（3）长期偿债能力分析
根据上图所示，我公司在前 5 年的资产负债率总体上处于一个较高的水平， 表明我公司的长期偿债能力较低，但不可无视的，我公司从第四年开始，资产负 债率呈下降趋势，表明我公司的长期偿债能力在提高。总的说来，我公司的举债 规模处于一个合理的水平，一方面低于债权人的心理承受程度，使我公司不用借 高利贷来解决资金问题，另一方面，我公司的借款规模足以满足日常生产经营的 需求。
由于 ERP 沙盘模拟是融合理论和实践于一体、集角色扮演与岗位体验与一身 的设计思路，使受训者在参与、体验中完成从知识到技能的转化。一方面，ERP 沙盘模拟克服专业壁垒对学习者的发展空间和思维的禁锢，对企业经营管理的全 方位展现，通过学习，使受训者拓宽知识体系，提升管理技能，树立战略管理、 营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、信息管理的理念，提高商业决 策敏感度，提升决策能力及其长期规划能力。另一方面，也是本次沙盘模拟的根 本目的，使受训者的全面提高综合素质，树立共赢意识、全局观念，体会团队协 作的重要性，保持诚信，职业定位，感悟人生。
80 0 0 20 100
70 -21 11 60 160
第四 年
48 0 3 36 12 99
40 18 0 58 157
80 0 0 20 100
70 -10 -3 57 157
第五 年
45 56 4 26 12 143
40 10 0 50 193
60 0 9 40 109
70 -13 27 84 193
第一 年
59 0 0 6 6 71
55 1 23 79 150
60 0 源自文库 20 80
70 18 -18 70 150
第二 年
26 0 2 18 14 60
55 34 0 89 149
80 0 0 20 100
70
-21 49 149
第三 年
7 44 3 26 14 94
40 26 0 66 160
7
（4）盈利能力分析
营业净利率是指净利润与营业收入的百分比，反映了每一元营业收入带来的 净利润是多少，表示营业收入的收益水平。如图所示，我公司前几年的营业净利 润为负，这是因为前几年投资规模较大、销售规模较小，净利润为负造成的，这 是我公司扩大生产规模和开拓市场等必经的历程。但值得关注的是后几年，我公 司的营业收入的收益水平仍较低，表明我公司的盈利能力不高，销售规模有待提 高，以及在成本和费用上也需要降低。我公司需要通过分析营业净利润的升降变 动，促使公司在扩大营业业务收入的同时，注意改进经营管理，提高盈利水平。
六、 实验总结
（一） 战略方面
企业经营犹如在波涛汹涌的大海中航行，虽有风平浪静，更有惊涛骇浪。正 如我们所知，企业要想在瞬息万变的环境中生存和发展，就离不开企业战略，而 成功的企业一定有着明确的企业，包括产品战略、市场战略、竞争战略和资金运 用战略等。因而我们要以战略的眼光看待企业的业务和经营，保证业务和经营一 致，争取获得战略性的成功而非机会性成功。
所得税（-） 3
1
0
0
0
0
9
13
净利润
7
7
-18 -21 11
-3 27 32
（二）实验结果分析
（1）变现能力分析
（单位：M） 速动资产 短期负债 速动比率 短期偿债能力
起始 第一 第二 第三 第四 第五 第六
年
年
年
年
年
年
年
67
59
26
51
48 101
79
20
60
80
80
80
60
0
3.35 0.98 0.33 0.64 0.60 1.68 0.00 良好 偏低 较差 较差 较差 一般
三、 实验基本步骤
(一) 确定团队成员的职能定位。 (二) 接手企业经营教学年。 (三) 编写六年生产经营计划书，制定经营战略，编写销售计划、财务预
算、生产计划、采购计划、 (四) 开始正式经营。 (五) 第六年经营完毕后做出总结，并分析结果。
四、 实验基本内容
（一） 新管理团队组建和磨合
公司新管理团队有 5 人组成，总经理陈李萍，营销总监陈军，财务总监杨文 苑，采购总监王景，生产总监陈军海。新管理团队经过初期组建、短期磨合、逐 渐形成团队默契，完全进入协作状态。
（二） 编制经营计划书
在外部市场评估和公司内部条件分析的基础上，针对原管理层在生产经营 中存在的问题，我们制定了六年内的经营战略，包括总体目标、市场选择、产品 选择、竞争处理、资金营运等方面，编制了六年经营计划书，包括销售计划、生 产计划、采购计划、财务预算等方面。
具体的六年经营计划请查看我公司编制的经营计划书，其中，主要关注部 分见下： （1） 经营战略