华为并购案例(终稿)汇总
华为并购港湾案例分析
一、华为技术有限公司概况是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析并购之前——华为1、公司成立之初（直线制）2、公司发展中期（直线职能制）3、成为大型公司之后（事业部制）并购之前——港湾（职能组织结构）（产品组织结构）并购后的组织结构分析（华为研发组织结构）股东大会（1）、决定公司的经营方针和投资计划。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析在当今全球化的经济背景下，跨国并购成为了许多企业扩张业务的重要手段。
本文将通过分析一个实际的跨国并购案例，来探讨这一现象对企业发展的影响。
案例背景，2015年，中国电子巨头华为公司宣布收购德国企业KUKA，这一交易引起了广泛的关注。
KUKA是一家专注于工业机器人制造的企业，在全球范围内享有盛誉。
而华为则希望通过收购KUKA来进一步扩大其在工业自动化领域的影响力。
首先，跨国并购对于企业的战略布局具有重要意义。
通过收购KUKA，华为得以快速进入工业机器人领域，弥补了自身在这一领域的短板。
同时，KUKA也能够借助华为在全球市场的渠道和资源，实现更快速的国际化发展。
这种战略布局不仅有利于企业提升竞争力，还能够为企业创造更多的商业机会。
其次，跨国并购对于企业的技术创新能力有着积极的推动作用。
在全球化背景下，不同国家和地区的企业往往具有各自独特的技术优势和创新能力。
通过跨国并购，企业可以实现资源的整合和优势互补，从而推动技术创新的跨越式发展。
华为收购KUKA后，不仅能够将自身在信息通信领域的技术优势与KUKA在工业机器人领域的专业知识相结合，还能够通过合作共享技术资源，实现更高水平的技术创新。
此外，跨国并购还对企业的国际市场拓展具有显著的促进作用。
通过收购KUKA，华为不仅能够进入德国市场，还能够借助KUKA在全球范围内的销售网络和客户资源，实现全球市场的快速拓展。
这种国际市场拓展不仅有助于企业在全球范围内提升品牌知名度和影响力，还能够为企业创造更多的商业机会和发展空间。
总的来说，跨国并购对于企业的发展具有重要的战略意义。
通过收购KUKA，华为不仅实现了在工业机器人领域的战略布局，还推动了技术创新能力的提升，同时实现了国际市场的快速拓展。
然而，跨国并购也面临着诸多挑战，包括文化融合、管理体系整合等方面的问题。
因此，企业在进行跨国并购时需要谨慎选择合作伙伴，充分评估风险，做好充分的准备工作。
只有这样，企业才能够实现跨国并购的双赢局面，为自身的发展开辟更广阔的空间。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
华为收购摩托罗拉的案例分析
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总结二 华为收购摩托罗拉可以成为中国跨国企 业进行海外并购的模范，中国企业要想 改变在全球化下的弱势地位，不应该只 有步步为营式的全球化的经营战略，在 符合自身发展情况下的海外并购也可以 令我们接受。我们不能因为联想、TCL 等中国企业海外并购的失败就因噎废食， 我们应该接受华为式的海外并购！
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1、“钱”的方面
（ ）
从 财 务 实 力 上 分 析
1
华为公司的的财务报表（摘录）
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财务综合分析参数：杜邦分析法
44.2%
权益报酬率
14.1%
利润率
总资产周转率
1、企业经营状况良好。
2、资产利用率及获利 能力好。 3、所有者权益比率合适， 企业安全性好。
爱立信
摩托罗拉该部 门缺乏规模优 势 ，已经成为 一个鸡肋部门
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第三、从国内环境的角度看 国内环 境
政府态度； 大力支持
法律
文化 整合
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(二)法律上
一、法律规制
A
A国家行政审批 规制。 B产业政策法律 规制。
二、经济技术可行性
B
A.生产规模要求 B.投资总额和企业业绩 要求。
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市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析近年来，中国企业赴美并购的现象逐渐增多，越来越多的中国企业将目光投向美国市场，寻求并购海外企业来拓展自身的业务版图。
中国企业赴美并购案例不仅有助于促进两国经济的交流与合作，也为全球化商业带来了新的动力。
本文将以几个典型的案例为例，分析中国企业赴美并购的形式、原因、影响和风险。
一、案例分析1. 华为收购美国企业3Leaf Systems华为技术有限公司是中国领先的全球信息和通信解决方案供应商，2010年，华为宣布收购美国服务器公司3Leaf Systems。
这次收购是华为在美国的首次并购，也是华为在美国投资的重大举措。
通过收购3Leaf Systems，华为可以加快在服务器领域的发展步伐，提升在全球市场的竞争力。
2. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电巨头美的集团以43亿美元收购了德国机器人制造商库卡集团。
这次收购让美的集团成为全球最大的工业机器人制造商之一，也将其在工业自动化领域的竞争力大大提升。
3. 大中华区苏宁收购美国家居连锁商苏宁是中国领先的零售连锁企业，2016年，苏宁通过旗下美国子公司苏宁国际收购了美国家居连锁商欧衡。
这次收购让苏宁在美国市场占据了一席之地，并且为其在全球零售领域的发展奠定了基础。
二、赴美并购的形式中国企业赴美并购的方式多种多样，一般可以分为直接收购、收购股权和建立合资企业。
直接收购是指中国企业直接收购美国企业的资产，收购股权是指中国企业购买美国企业的股权或者进行合资合作。
中国企业赴美并购的原因主要包括寻求技术和品牌、拓展市场和资源、降低成本和风险等。
随着全球化的加大和中国经济实力的提升，中国企业赴美并购已经成为一种必然趋势。
不仅可以获取更多先进的技术和品牌，也可以开拓更广阔的市场和资源，同时也可以降低成本和风险。
中国企业赴美并购的影响体现在多个方面。
一方面，可以促进中美经济的互相交流和合作，增加两国的经济联系，推动世界经济全球化进程。
可以提高中国企业的国际竞争力，提升企业的盈利能力，实现企业自身的发展目标。
案例4_华为3COM案例
华为－3Com合资之路12003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。
华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。
3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。
此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。
3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。
“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？公司背景华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。
华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。
该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。
直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。
3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。
双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。
37个国内经典并购案例
37个国内经典并购案例1. 联想收购IBM个人电脑业务2. 阿里巴巴收购优酷土豆3. 中信集团收购香港银行业务4. 恒大集团收购广州恒大足球俱乐部5. 中国平安收购香港汇丰银行股份6. 腾讯收购掌阅科技7. 海尔集团收购美国通用电气家电业务8. 华为收购德国企业海思半导体9. 中国太平收购美国Pets Best保险公司10. 长城汽车收购意大利菲亚特克莱斯勒Jeep品牌11. 万达集团收购美国AMC影院12. 宝能集团收购万科股份13. 中国联通收购百度无线业务14. 高瓴资本收购万达电影股份15. 恒基兆业收购英国伦敦港口城市皇家阿尔伯特码头16. 京东收购沃尔玛中国业务17. 阿里巴巴收购银泰百货18. 航天科技集团收购中国卫星导航系统集团19. 招商局集团收购新加坡劲拓集团20. 海底捞收购小肥羊21. 京东收购苏宁易购家电业务22. 蒙牛收购雅士利23. 美的集团收购德国库卡家电品牌24. 中信证券收购华夏基金25. 恒生银行收购英国汇丰银行香港业务26. 宝钢集团收购韩国POSCO气体27. 中国铝业收购瑞士爱立信电缆业务28. 华大基因收购荷兰BGI Europe29. 航天科技集团收购上海航天计算技术研究所30. 中航工业收购南非格里芬石油31. 新东方收购美国儿童教育品牌Noah Education32. 中国中化收购挪威雅富顿化工33. 华谊兄弟收购乐视影业股份34. 阳光城收购朗诗绿色城市项目35. 三安光电收购荷兰ASML36. 希望集团收购英国布里斯托尔机场37. 海航集团收购希腊雅典国际机场。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析自改革开放以来，中国企业海外投资呈现快速增长的态势，其中对美国各项投资也不断增多。
中国企业的并购交易种类繁多，有的是为了获取前沿技术，开拓市场，有的则是为了资产重组或投资回报。
本篇文章将通过几个具体案例，探究中国企业在美国的并购策略和挑战。
案例一：华为收购美国企业3Com2007年华为以26亿美元的价值收购美国企业3Com的股权。
此举是华为进军美国市场的一大突破，并帮助公司获取到了一些新的技术。
但是，这一并购交易在美国的国家安全问题上引起了担忧，美国关于华为这一问题的监管持续至今。
案例二：安永收购德勤再保险业务2017年，中国最大的会计师事务所安永收购了德勤的再保险业务，交易金额达14亿美元。
此举为安永提供了新的客户资源和增强了其在全球再保险市场的地位。
同时也有利于德勤集中战略，缩减业务范围。
但是，中美贸易关系紧张，这一并购交易引起了美国对中国企业的担忧。
案例三：中国化工收购意大利普拉达化学品公司2017年，中国化工集团公司以7.5亿欧元的价格收购了意大利普拉达化学品公司，其是一家全球领先的高端特种化学品公司。
此次收购可使中国化工集团公司扩大在全球的品牌影响力，提供高质量的产品和服务。
但是，该股权交易因涉及国家安全和技术转移等问题，遭到了欧洲国家的资本和媒体的担忧。
这些案例中，中国企业在美国进行并购交易时，不仅需要考虑到市场前景，也需要考虑到国家安全问题及各国反垄断法规的限制。
并购涉及到的诸多因素，使得很多并购交易失败或遇到重重困难。
为了保障并购交易的成功，企业需要具备以下能力：首先，对被收购企业进行充分的尽职调查。
企业需要全面了解被收购企业的法律、财务和商业性质，评估可能存在的风险和挑战。
其次，制定清晰的并购战略。
企业需要明确目标和收益，并将其与现有公司文化融合，以实现长期增长战略。
最后，建立对话与沟通渠道。
企业需要面对政策的变化和不确定的环境，并积极与政府部门和各利益相关者进行合作。
资本运营华为并购港湾
华为并购港湾华为并购港湾案例分析摘要第 1 页共12 页随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。
从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。
并购充满风险，这一点已经为人们所认识。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
【关键词】：企业并购整合案例启示与思考Abstractwith the development of China's economic, the events about merger will第 2 页共12 页be more and more. There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger. Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development the merger should be cause people's considerable attention. This paper select a case about the issue, in order to give merger and combine some useful inspire【Key words】：Enterprise Merger Combine Inspire and think目录摘要 (1)第 3 页共12 页英文摘要 (2)前言 (4)一企业并购概述 (5)1．企业并购的定义 (5)2．企业并购的类型 (5)3．企业并购的目的和价值 (5)3.1企业并购的目的和动机 (5)3.2企业并购的价值 (6)二并购案例介绍 (6)1．案例背景 (6)2．案例各方的概述 (7)2.1华为技术有限公司 (7)2.2港湾网络有限公司 (7)三并购动因分析 (8)1.谋求管理协同效应 (8)2.谋求经营协同效应 (8)3.实现战略重组 (9)4.获得特殊资产 (9)5.港湾上市失败，寻求出路 (9)6.感情因素 (9)四并购过程与结果 (9)五并购双方的影响 (10)1.并购对华为的影响 (10)2.并购对港湾的影响 (11)六并购启示与思考 (11)1.发挥“双品牌”优势 (11)2.慎重选择风投 (11)3.资源的优化整合 (11)【参考文献】： (11)前言随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
华为收购案例
华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。
一、文化整合在文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。
从华为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。
如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。
可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。
对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。
收购后合理科学的人员整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场从而提高效益。
二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。
华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。
为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。
华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。
港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。
李一男的回归，让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的活力。
李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
华为并购海湾案例分1
企业并购与重组案例分析——华为VS港湾摘要：纵观世界著名的大企业集体，几乎没有哪一家不是在某种程度上、以某种方式通过资本的市场化运作，即资本运营而发展起来的。
并购是企业资本运营的重要形式，在市场经济环境下，发挥着越来越重要的作用。
企业并购的目的并不是在于简单的追求企业形式的扩大化，而是在于并购以后所能给公司带来的效益即竞争优势，达到资源的互补和内部一体化，从而产生1+1>2的效果。
随着中国的经济的不断发展，国内企业的并购也层出不穷，当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题也随之而来。
本文将选取一个特殊案例——华为并购港湾进行分析，旨在学习理解并购与重组的一些相关问题如并购动因与战略，及带给我们启示与思考。
关键字：企业并购案例动因战略启示与思考一、并购背景与过程案例背景：6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。
据悉，港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。
此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。
2 000年底，当时就任于华为副总裁的李一男离开华为，成立港湾网络，公司成立之初，50%的中层都来自于华为，这些人成为港湾的骨干。
2001年，创办一年的港湾网络，获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金。
为此，创业者李一男不得不让出了50％的股权给华平，并由此开始面对资本套现的压力，而李一男也开始丧失对港湾前途的话语权。
华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。
此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆了华为、港湾之战。
此后，华为开始对港湾痛下杀手。
成立了专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。
“这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。
就是为了全面打击港湾的业务。
”从2004年开始，由于华为对港湾展开猛烈竞争，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争，以“惩罚”出走港湾的华为原高层，导致港湾发展放缓，利润下降，进而其在纳斯达克的IPO失败。
华为收购案例
国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%；2010年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。
【来源：广州日报】
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
专家建议
根除跨国公司的超国民待遇
2010年我国企业在海外投资达到590亿美元，其中40%通过并购实现，但我国企业在海外并为，中国应从屡屡受阻中吸取教训，前面还有很长的路要走。
谢明敦说，美国外国投资委员会要求华为撤销购买美国小型科技公司专利和产品，以及最近摩托罗拉有可能会将华为的专利技术出售给诺基亚西门子，表面上这两件事是法律层面的问题，背后反映的是在中国崛起的过程中，中美两个国家在高科技产业利益上的博弈，核心还是在于产业利益，而非单独的企业权益。
境外壁垒可能增多
华为跨境并购避开337条款仍遭打压
中国兰州网2月25日消息 数据显示，过去两年，中国企业跨境收购失败率全球最高。知识产权专家指出，未来，西方国家以国家安全为名，行贸易保护之实的案例还会更多，对此，一方面中国要加强立法和执法；另一方面要尽快从法理上根除跨国公司的超国民待遇。
美国对中国企业设置三重防线
【编辑：马亮】
华为并购再失意
就在几天前，华为公司迫于压力，放弃了对美国三叶公司（3Leaf）的收购，这也是华为公司近年来受阻的多起跨境并购案之一，这也是在“337条款”无法生效的情况下，美国将外国投资委员会（CIFUS）审查作为新的干涉手段。而有数据显示，过去两年，中国企业跨境收购失败率全球最高。
企业并购兼并案例分析
企业并购兼并案例分析随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购兼并已经成为了商业领域的常见操作。
而企业并购兼并的成功与否，关系到企业的未来发展和市场地位的变化。
为此，本文将从实例分析的角度，探讨企业并购兼并的实践经验和运营策略。
案例一：华为收购盛大网络华为作为中国最重要的通信设备供应商之一，一直以来积极布局智能终端市场。
而在2011年，华为宣布将收购盛大网络旗下大部分业务，正式进军互联网领域。
这也是华为“走出去”战略实践的一次重要案例。
在这次收购中，华为获得了盛大网络在线游戏等业务的控制权，并将这些业务整合进自己的“华为游戏”平台。
同时，华为还在收购后成立了一家新的公司，将盛大网络的在线音乐和社交业务进行整合，并独立运营。
通过这次收购，华为不仅扩大了互联网业务的版图，也增强了公司在国内市场的竞争实力。
而在业务整合和人员安置方面，华为也采取了一系列细致周到的举措，让各方面工作得到高效而顺畅的推进。
案例二：谷歌收购YouTube2006年，全球最大的网络视频分享平台YouTube的创始人陈士骏接受了谷歌的收购要约。
在这次收购中，虽然YouTube成为了谷歌的子公司，但仍然保持了相对独立的运营地位。
在收购后，谷歌把YouTube的用户群和广告规划整合到自己的综合平台中，并为其提供更好的技术和市场资源支持。
而在品牌策略上，谷歌则保留了YouTube的独立性，维持了其独特的品牌形象和用户口碑。
通过这次收购，谷歌进一步完善了自己的视频业务版图，增加了用户流量和市场份额。
同时，受益于收购，YouTube也可以获取到更多的广告收入和技术支持，稳固了在视频分享平台领域的领先地位。
案例三：苹果收购Beats2014年，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats Electronics和Beats Music两家公司的商标和业务权。
这次收购的主要目的是为了进一步追求高端音乐市场的增长，朝更广泛的娱乐细分市场拓展。
在这次收购中，苹果将Beats的音乐服务整合到自己的iTunes 商店以及App Store中，并在销售渠道上为Beats产品提供更多的支持。
近三年中国并购案例
近三年中国并购案例
近年来，中国并购市场繁荣发展，国内外企业之间的并购交易不断增加，下面为大家总结了近三年中国并购案例。
2019年：
1. 海尔智家并购GE＇s Appliance事业部：2019年1月14日，海尔智家宣布以50亿美元收购美国通用电气的电器业务部门。
2. 浙江上城收购瑞士加德纳：2019年2月12日，浙江上城以60亿美元收购瑞士加德纳。
3. 华为并购上海某数字技术公司：2019年6月12日，华为以2亿美元收购上海某数字技术公司。
4. 比亚迪增持香港上市公司：2019年9月10日，比亚迪以4.62亿港币增持香港上市公司MRI股份有限公司。
2020年：
1. 中信证券收购新光圆成证券：2020年1月13日，中信证券以34.38亿元人民币收购新光圆成证券。
2. 百度收购YY旗下游戏直播业务：2020年11月17日，百度以17.5亿美元收购YY旗下的游戏直播业务。
3. 贝因美并购盒马：2020年12月31日，贝因美以16亿人民币收购盒马鲜生。
2021年：
1. 顺丰控股增持顺丰速运：2021年1月18日，顺丰控股以35.84亿元人民币增持顺丰速运。
2. 中国平安收购中银普惠：2021年5月17日, 中国平安以97.5亿元人民币收购中银普惠。
3. 腾讯收购英国游戏公司Sumo Digital：2021年7月19日，腾讯以7.5亿英镑收购英国游戏公司Sumo Digital。
4. 微信支付收购微客：2021年8月23日，微信支付以10亿元人民币收购微客。
总体来说，近三年中国并购案例涵盖了多个行业，涉及国内外企业，体现了中国企业对于加强国际化战略、提高品牌影响力、优化产业布局等方面的重视。
2021年中国科技公司海外并购交易案例
2021年中国科技公司海外并购交易案例随着中国科技公司在全球范围内的崛起，海外并购交易成为它们快速扩张和拓展国际市场的重要手段。
在2021年，一些中国科技公司积极参与了海外并购交易，以下是其中几个典型案例：1. 腾讯收购Riot Games作为国内最大的游戏公司之一，腾讯一直在寻求扩大其全球业务。
2021年初，腾讯宣布收购美国游戏公司Riot Games的剩余股权。
此前，腾讯已于2011年收购了Riot Games的92.78%的股权，而这次的交易则将腾讯的持股比例增至100%。
通过收购Riot Games，腾讯得到了《英雄联盟》等热门游戏的所有权，进一步巩固了其在全球游戏市场的地位。
2. 小米投资Roborock中国智能硬件公司小米也积极参与了海外并购交易。
今年，小米投资了位于美国的智能家居机器人公司Roborock。
Roborock以其智能扫地机器人产品而闻名，是全球领先的智能家居品牌之一。
通过投资Roborock，小米能够进一步拓展其智能家居业务，并加强在人工智能和机器人技术领域的实力。
3. 华为收购SNP作为中国最大的通信设备制造商，华为一直在全球范围内寻找合适的机会进行海外并购交易。
今年，华为正式宣布收购英国芯片设计公司SNP。
SNP是一家专注于高性能芯片设计的公司，拥有众多核心技术和专利。
通过收购SNP，华为能够进一步加强其在芯片设计领域的实力，并提升其产品的竞争力。
4. 字节跳动收购Wired在2021年，中国科技公司字节跳动进一步扩大了其海外业务版图。
字节跳动宣布收购美国科技媒体公司Wired，该媒体公司以其深入报道科技和互联网行业而闻名。
通过收购Wired，字节跳动能够进一步加强其在全球范围内的媒体传播能力，以及扩大其在科技行业的影响力。
5. 净利润扭亏为盈的阿里巴巴收购Paytm阿里巴巴，中国最大的电商平台，也在2021年积极参与了海外并购交易。
阿里巴巴收购了印度移动支付公司Paytm的部分股权。
华为并购港湾案例分析
华为并购港湾案例分析华为是一家全球知名的通信设备和解决方案供应商，而港湾是一家在电信行业领域具有重要地位的公司。
本文将对华为并购港湾的案例进行分析，以了解并购的动机、影响和结果。
1. 并购动机：华为并购港湾的动机可以从多个方面解读。
首先，港湾在电信行业具有强大的技术和市场地位，华为希望通过并购来获得更多的技术和市场份额。
其次，港湾在某些领域拥有独特的专利技术，华为可以通过并购来获得这些技术的控制权。
此外，港湾在某些地区拥有强大的客户关系和渠道，这对于华为进一步扩大市场份额也具有重要意义。
2. 并购影响：华为并购港湾对双方和整个行业都有重要影响。
对于港湾来说，通过并入华为，可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步扩大市场份额和技术实力。
对于华为来说，通过并购港湾，可以获得更多的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
整个行业也会受到影响，因为并购可能会导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
3. 并购结果：并购的结果可能因具体情况而异。
如果并购成功，华为可以获得港湾的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
港湾也可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步发展壮大。
然而，如果并购失败，可能会导致双方资源浪费和机会损失。
此外，失败的并购也可能对双方的声誉和市场地位造成负面影响。
总结起来，华为并购港湾的案例分析表明，并购动机可以从技术、市场和客户关系等多个方面解读。
并购对双方和整个行业都有重要影响，可能导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
并购的结果可能因具体情况而异，成功的并购可以带来双赢的局面，而失败的并购可能导致资源浪费和声誉损失。
华为并购
华为并购美IT公司何以遇挫2011-02-28 03:44:47来源: 广州日报(广州)跟贴1 条手机看新闻华为并购三叶案显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。
对中国而言，一方面需要促进中美战略互信，另一方面则要提升自身的科技水平。
2月18日，中国华为公司宣布放弃对美国三叶公司包括知识产权在内的特定资产的收购，这笔价值区区200万美元的交易以失败告终。
华为此次收购的失败，最直接的原因就是未能通过美国外国投资委员会的安全审查，不过，更深层的原因却是，在高科技产品领域，美国对中国一贯采取的封锁政策。
众所周知，在外资并购美国企业的问题上，美国早就建立了一整套严密的安全审查机制。
近年来，多家中国企业就先后在这套安全审查机制面前“碰壁”。
华为收购三叶公司只是最新的例证。
在这一交易中，最令人关注的是三叶公司的一项技术专利：它可以让一组电脑捆绑，形成一台功能更加强大的电脑。
这项技术或可称高科技，但已经倒闭的三叶，其专利和部分资产的全部费用仅为200万美元，这却引起了美国国防部的关注，进而使收购在安全审查下胎死腹中。
而为阻挠华为收购三叶，曾有5名美国国会议员致信同为美国外国投资委员会成员的财政部长盖特纳和商务部长骆家辉，称华为收购举动似乎肯定会导致美国先进计算机技术转移到中国，给美国国家安全带来风险。
事实上，华为收购遇挫并非个案，正如商务部的声明所说，近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。
华为并购三叶案显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。
虽然封锁在很多情况下披上了合法外衣，但究其实质，一方面是因为美国对中国企业和中国所抱有的种种疑虑乃至敌意，另一方面则是为了维持和巩固美国对中国的高科技优势。
2009年，美国官员曾放风说要放宽对华高科技产品出口管制；2010年，美国又说要取消对华出口C130大型运输机管制。
企业并购的财务风险与防范措—以华为公司为例-财务管理-毕业论文
摘要并购作为现代企业中非常常见的一种企业行为，因其能促使企业实现规模经济、资源配置、企业协同效应，因此被广大企业所运用，尤其是那些资金实力雄厚的大企业。
但是从以往国内外专家的研究中发现，在数以千万计的并购案例中，并购成功的只占30%左右，而引起失败的一部分原因归根结底还是在财务风险上。
本文将以华为公司为例，介绍企业并购和财务风险的定义、内容、分类和特点。
分析华为公司并购Caliopa 公司时的现状，由现状分析出华为公司在并购之后的财务风险及成因。
同时针对并购方面发生的财务风险提出相应的防范措施。
关键词：并购财务风险华为公司AbstractMerger and acquisition (M&A), as a common enterprise behavior in modern enterprises, is widely used by enterprises, especially those with strong capital strength, because it can promote enterprises to achieve economies of scale, resource allocation and enterprise synergy. However, from previous studies by experts at home and abroad, it is found that in tens of millions of M&A cases, the success of M&A accounts for about 30%, and part of the cause of failure is in the final analysis of financial risk. This paper will take Huawei Company as an example to introduce the definition, content, classification and characteristics of M&A and financial risk. This paper analyses the current situation of Huawei's merger and acquisition of Caliopa and the financial risks and causes of Huawei's merger and acquisition. At the same time, it puts forward corresponding preventive measures against the financial risks in M&A.Keywords: Merger and Acquisition Financial Risk Huawei Company目录引言 (1)1.企业并购财务风险概述 (2)1.1企业并购的概念 (2)1.2财务风险的概念 (2)1.3企业并购财务风险的类别 (2)1.4企业并购财务风险的特点 (3)2.华为技术有限公司的并购现状 (4)2.1华为公司简介 (4)2.2华为公司并购现状 (4)3.华为公司并购过程中存在的财务风险 (5)3.1华为公司并购前的财务风险 (5)3.2华为公司并购时的财务风险 (5)3.3华为公司并购后的财务风险 (7)4.华为公司并购产生财务风险的原因 (8)4.1华为公司并购前财务风险产生原因 (8)4.2华为公司并购时财务风险产生原因 (8)4.3华为公司并购后的财务风险产生原因 (9)5.华为公司并购时财务风险防范措施 (10)5.1华为公司并购前存在财务风险防范措施 (10)5.2华为公司并购时存在财务风险防范措施 (10)5.3华为公司并购后财务风险防范措施 (11)结论 (12)参考文献 (13)致谢 (14)引言在经济全球化的大背景下，企业兼并现象越来越多。
华为公司的企业社会责任投资案例【范本模板】
华为公司的企业社会责任投资案例第一部分引言2010年5月，华为宣布以200万美元收购美国三叶系统公司（3Leaf Systems)。
3Leaf创立于2004年6月，是美国一家专业的服务器虚拟化技术的小型科技型企业，其解决方案在云计算和高性能计算领域拥有广阔的应用前景。
但华为宣布收购3Leaf的交易随后被美国外国投资委员会（CFIUS）以国家安全为由建议双方终止交易，但华为最初拒绝接受这一建议，仅一周后即2011年2月19日,华为迫于压力正式宣布放弃收购3Leaf公司。
面对媒体和公众的疑问，2011年2月25日，华为美国副董事长破天荒的在官方网站的首页上发表了长达2000字的公开信，让公众得以了解此事件的来龙去脉以及裹着“神秘"面纱的华为公司的基本情况。
虽然华为可以克服北极圈的寒冷、攀登珠穆朗玛的高峰、穿越无人的沙漠，拥有对前沿技术的机敏嗅觉，但却始终无法在美国白宫旁边建立属于自己的办公室。
各类媒体评论华为相关海外投资失败的原因的时候，都有意无意的提到了华为政府和军方的背景、当地国的贸易保护主义；而西方国家都以“国家安全”为由阻止华为在当地的投资。
但是，事实真的是这样的吗？我们认为:华为种种的海外投资困境,其根本的原因在于华为缺少企业社会责任所导致的！本文意图以观察的角度来剖析华为国际化战略下企业社会责任形象转型和业务拓展中的挣扎与困难,并结合国内外海外投资案例经验的介绍，来阐述中资企业社会责任形象营造体系建设的迫切性与重要性.第二部分企业背景1987年,作为中国裁军转业下海大军中的一员,一位建筑专业毕业的南下追梦者——任正非，在深圳南油新村一个居民楼里和几个合伙人成立了华为技术有限公司。
从代理销售电信设备开始起步，到1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，再到2002年执行全球化战略。
短短20年华为已发展成为了中国最大、全球第二大通信设备制造商,跻身世界500强企业.目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口,员工总数达146，000人。
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港湾网络（被并购方）：
港湾网络有限公司从事宽带网络通信技 术和产品的研究开发、生产销售和服务， 提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN 综合接入网等具有特色的产品和方案，产 品规模服务于电信、网通、移动、联通、 铁通等各大运营商和政府、教育、金融、 电力等行业市场，同时一定规模地进入日 本、欧洲、东南亚等海外市场及香港地区 ，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络 主流设备供应商。
并购后的整合：
业务整合： 员工整合： 人力资源是企业的活资源，在企业的生 华为的业务与港湾业务相 产经营活动中起着决定性的作用。并购后， 似，在业务整合中要避免业务 李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最 重复，提高效率，业务互补， 值得关心的问题。华为的组织人事整合结果 发挥并购的优势。 是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“ 首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也 抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据 工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的 决策，可以很好地凝聚人心。
并购的影响
二、对港湾的影响： 港湾虽然获得了大量资金，解决了企 业面临的巨大债务问题，但是出售了大部 分的核心资产和业务，使得产品线缩短， 业务减少，无论是技术、员工，还是市场 都被华为迅速地消化，时至今日也不能重 现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生 重大变化，失去了市场竞争力，必须改变 企业的发展战略及目标，根据市场发展， 对企业的主营业务重新定位。
动因分析
其它动因：
2、谋求战略重组。 华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入 了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心 业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风 险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场 份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还 拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术 、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业 务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性 ，实现了战略重组。
华为（并购方）：
华为技术有限公司1988年 成立，是由员工持股的高科技 民营企业。华为从事通信网络 技术与产品的研究、开发、生 产与销售，专门为电信运营商 提供光网络、固定网、移动网 和增值业务领域的网络解决方 案，是中国电信市场的主要供 应商之一。
华为（并购方）:
华为每年将不少于销 售额的10%投入研发。在 坚持在自主开发的基础 上进行开放合作，现在 已经与TI、摩托罗拉、 英特尔、三星、微软等 世界一流企业广泛开展 技术与市场方面的合作 。
其它动因：
动因分析
1、谋求协同效应。 华为和港湾的业务都有很多相类 并购的最常见动机就是协同效应，协同 似的情况，由于这种业务上的同类型 效应是指并购后竞争力增强，导致净现金流 和互补性，华为并购港湾后可以扩大 量超过两家公司预期现金流之和，或者合并 市场占有率，达到规模经济的效益。 后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业 这是属于经营协同效应的范畴 。 绩高。并购产生的协同效应包括经营协同效 应和财务协同效应。（P183）
并购类型：
横向并购实质是处于同行业、 生产同类产品或生产工艺相似的企 业间的并购（P181）。 华为与港湾都是研究、开发、 生产通信产品的，是同行业、同类 产品的企业间的并购。所以按并购 双方所处的行业状况划分，华为并 购港湾属于横向并购。
动因分析
主要动因： 华为并购港湾的主要动因 是保证华为和港湾的生存和尽 力扩大华为对周围的影响力。 根本目的就是为了追求在并购 后实现的价值最大化，增强华 为的竞争力。还有另一个动因 来源于市场竞争的巨大压力。
动因分析
其它动因：
3、港湾上市失败，谋求出路。
从港湾方面来看，被华为并购也 是一条新的出路。其上市失败后陷入 困境，面对日益增加的竞争力以及对 手的不断挤压，再加上假账风波和与 华为知识产权纠纷都使得港湾日益疲 软，开始谋求出路。故而港湾寻求出 售资产来解决资金困惑。
并购过程和整合
并购后的整合： 并购过程： 企业并购的目的是通过对目标企业 在整个并购流程中，目标公司 的运营来谋求目标企业的发展，实现企 分析（以便评估）、目标公司价值 估算和并购后的整合策略最为关键 业的经营目标，因此，通过一系列程序 （P186） 取得了目标企业的控制权，只是完成了 并购目标的一半。在收购完成后，必须 对目标企业进行整合，使其与企业的整 体战略、经营协调相一致，互相配合， 具体包括：战略整合、业务整合、制度 整合、组织人事整合和企业文化整合。
启示
2、选择适当的并购目标。
根据目前公司的经营情况等选择 目标公司，考虑到两者间的相容性和 合理性，华为并购港湾的大部分的品 牌资产都是源于自身的生产经营符合 且重叠，并且着眼于整个产业链的完 整，并由此拓宽未来的道路。
并购的影响
一、对华为的影响：
华为通过对港湾一些核心业务的收购，最 直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务 就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模 效益，在并购港湾后，华为的管理能力及管 理队伍如虎添翼。华为并购港湾是优势企业 并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究 人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华 为的价值创造，实现了资源的优化配置。同 时，也存在着一些关于双方业务重叠问题的 挑战。比如如何整合企业文化，如何解决并 购后的员工等问题。
启示
1、慎重选择风险投资。
从港湾的发展及被并购的结果可以看出 ，风险投资对创业者有利也有弊。港湾创始 人李一男是个技术天才，他对技术趋势等前 瞻性把握精准，他把大部分资金投入研发产 品。由于港湾的发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需要资金，于是港湾引 入了风险投资，公司股权占比有了明显变化 ，影响了企业的正常运作，为将来财务危机 的爆发埋下了隐患。
华为并购港湾网络
第三组成员：xxx
本组成员分工
资料收集：xxx 资料整理：xxx PPT制作：xxxx PPT讲解：xxx
Go......
知识概要：
企业并购是指一个企业购买 另一个企业的全部或部分资产或 产权，从而影响、控制被收购的 企业，以增强企业的竞争优势， 实现企业经营目标的行为。并购 的实质是在企业控制权运动过长 中，个权利主题依据企业产权做 出的制度安排而进行的一种权利 让渡行为。（P181）