浅谈如何做好绩效管理工作正文

引言绩效管理工作作为人力资源管理工作的一个重要组织部分，是整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。

在这个知识决胜时代，“技术决定企业的成败”、“管理决定企业的盈亏”、“策略决定企业的存亡”。

可操作性强、运行高效的绩效管理体系可帮助企业在激烈的竞争中调整焦距，摆脱困境，拟定行动时，更能融入知识改进技术与经验，然后全力以赴，将远景、行动、绩效紧密结合，以整合成一股强劲力量，实现企业远景目标。

企业该如何做好绩效管理工作？如何提高工作质量与效率？员工绩效又该如何评估呢？要想回答上述问题，主要通过对绩效管理的四个环节内容的要求、有效执行的方法、应注意的问题等方面进行阐述。

第一章绩效管理环节绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评估与绩效反馈。

这四个环节更加关注战略意图在企业内如何具体运行的细节，从初始计划、执行、评估到最终反馈，形成一个周而复始的循环过程，它远非制订某项工作制度那样简单与轻易，而是由一系列环环相扣的理论、模型和方法组成的，需因时因地因实际情况进行权衡运作的体系。

只有严格按照各环节要求逐项做实做细，才能保证绩效管理工作有效运行。

第一节计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。

远景是指公司的终极目标；战略是指公司今年的生产经营目标及为达到目标应采取的几项中心工作。

而绩效管理中的目标则是转化远景，建立共识，将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的与战略相关的几项关键工作任务与绩效指标，以一套整合的目标和指针来长期推动。

关键绩效指标确立要视部门、岗位具体情况而定。

企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下三个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。

第三是绩效考核的指标应尽可能少而精。

经理和员工一起讨论计划，以搞清楚在计划期内员工应该做什幺工作，做到什幺地步，为什幺要做这项工作，何时应做完；以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。

通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。

绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：如员工本年度的主要职责是什幺？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工工作的好坏对部门和公司有什幺影响？经理如何才能帮助员工完成他的工作？员工是否需1要学习新技能以确保完成任务？等等。

第二节绩效执行是员工具体完成工作计划的关键环节。

这环节涵盖员工工作、执行任务的整个过程，是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订，同时要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。

记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议等。

执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

第三节评估环节也就是对员工的绩效进行评估。

这是绩效管理中最为明显的环节，管理层填写大量的评估表格或撰写评估报告。

由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也容易令人紧张。

绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估应重视“实用性”。

如果企业对绩效评估的制定“可操作性不强且不能持之以恒”，效果将会大打折扣。

绩效考核条件须要严谨。

考核中出现的问题公司要通过改进管理来解决，而不是简单通过处罚员工来了结。

同时在考核过程中应秉持“公正”原则，考核的最终目的是将员工和企业的命运连在一起，帮助员工落实企业、部门目标，改进工作质量，充分发挥潜能。

第四节反馈是员工总结经验，以利再战的环节。

回馈与学习，使企业有能力从事“策略学习”。

回馈及检讨流程的重点集中在公司、部门或个人是否达成财务预算目标，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发等。

也为下一轮绩效管理提供了借鉴，做出了指导。

如果发现了某种问题，不管是员工还是部门没有完成目标任务，最重要的工作就是找到原因。

不找到原因，我们怎幺能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。

是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？是组织内部有人不配合还是经理本人都不清楚应该做什幺？有时也许同员工本人没有任何关系。

因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。

第二章绩效管理的方法第一节沟通是绩效管理最有效的方法绩效管理就是沟通。

沟通是最根本最实用最有效的方法。

执行环节需要持续不断的沟通，其它环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有上述信道；不论将结果用于薪酬、还是职位变动都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：如：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什幺意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除。

持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责。

常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通等。

通过坚持不断的有效沟通，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。

有了定期的交流，到年终评定时他们就不会再吃惊。

由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什幺和为什幺要这样做，因此它能够让员工了解到自己的3权力大小——进行日常决策的能力。

员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会在其中尽情地发挥。

第二节平衡分数卡和6σ（6西格玛）循环管理法则是绩效管理较系统的方法。

为了持续提升企业的业绩，不少企业引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法运用于人力资源管理实践中。

目前企业界流行的有代表性的提升企业绩效管理业绩的工具有：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。

1.平衡分数卡由哈佛教授罗伯.柯普朗与诺顿研究所最高执行官大卫.诺顿首创的“平衡计分卡”制度是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度，即顾客如何评价、运营质量、企业特色与创新、持续提高与创造价值。

传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。

平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。

2. 6σ管理法6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法。

6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定？如果发现问题，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。

在流程绩效和顾客满意度上取得显着改进的组织被称为6σ组织；在组织中形成的不断发现问题、不断革新创优、大幅提高质量的企业文化就是6σ文化。

为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施，把二者有机结合起来。

在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。

运用6σ管理法并设立6σ项目，再通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，在必要时进行业务流程的重组，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。

目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。

6σ管理法的应用已在服务业领域得到广泛推广。

第三章绩效管理中的几个误区在日常绩效管理中，存在着一些问题需要引起重视，采取相应措施及时走出绩效管理的误区。

误区一：认为绩效管理的目的是扣减绩效工资绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。

从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。

但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的。

另外，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

误区二：害怕冲突一些经理之所以执行绩效管理有困难，是因为害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。

但当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处;有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少。

误区三：反馈和观察问题一些经理抱怨他们不能给员工及时反馈，其原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。

但在大多数情况下，不必总是监视员工，经理的职责不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。

误区四：评估失效常见的失效包括：评估结果中庸，既无特别差也无特别好；或是普遍优秀，因为理论上下属的绩效之和就是经理的绩效。

即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。

最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进。

总之，常见的评估误区还有标准不明确、人际关系化效应等等。

结论在实际的管理工作中，只要我们能够深入了解绩效管理的四个具体环节，掌握沟通和平衡分数卡、6σ两种管理方法，避免进入绩效管理的几个误区，就能够提高我们的工作效率和质量，在工作中不断进步。