hp喷墨打印机的供应链.pptx

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惠普打印机供应链资料

惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和 220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地 (FactoryLocalization)。
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。 ★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。

相关介绍
全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输
生产周期为6个月，成品装配厂直接进行客户化包装销售地包括美国、欧洲、亚洲三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单满足率。（一般为7周库存量）
问题
运输成本增加
决策
空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售 LOGO

解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息长鞭效应和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

案例分析-HP公司的供应链设计案例

11 中国矿业大学管理学院企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍案例目的案例问题案例分析
12 中国矿业大学管理学院企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例讨论问题
引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？
空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？
问题
• 增加了配送中心的工作量
• 产品及其配送流程的重新设计
• 增加产品的制造成矿业大学管理学院企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案
• 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案
• 卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理
– 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
– 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；
– 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见
问题根源
• 不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。 • 提前期长，导致预测难度大，安全库存多。 • 许多当地市场的不确定性使预测困难。
15 中国矿业大学管理学院企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——温哥华空运打印机
好处
• 缩短提前期 • 降低库存 • 提高反应能力 • 提高服务水平
– 在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

HP喷墨打印机的供应链PPT课件

420.2 203.9 97.7
98.3
15830.1 5624.6 3681.4 2712.4
2301.2 1168.5 535.1 563.5
4208.0 306.8
2204.6 103.1
978.6 71.3
1063.2 49.7
19
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
中国培训师大联盟
案例：HP喷墨打印机的供应链
2003年1月22日
.
1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍案例目的案例问题案例分析
.
2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍案例目的案例问题案例分析
好处
• 降低库存和库存成本 • 提高供应链的柔性 • 提高服务水平 • 本地化物料可以当地采购，降低成本
问题
• 增加了配送中心的工作量
• 产品及其配送流程的重新设计
• 增加产品的制造成本
• 相关设备的投资
• 相关. 人员的培训
20
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案
制成品
打印头驱动板原件
电缆，键区，启动器，塑料
指南手册
版本: A；AA；AB；AQ；AU；. AY；AK
5
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
供应链供应商
供应商
集成电路制
造
印刷电路板组

HP打印机的供应链管理1

惠普打印机以前的供应链模式
供应商亚洲分销中心供应商通用机生产制造中心供应商客户化美国分销中心经销商经销商各地的消费者
经销商
欧洲分销中心 ……
经销商
经销商
BACK
存在的问题
需求不确定性，需求不确定性，及其他各种因素
制造中心采积压，库存积压，资金周转困难
供应商通用机生产制造中心供应商欧洲分销中心 …… 经销商经销商亚洲分销中心经销商经销商客户化各地的消费者
供应商
美国分销中心
经销商
BACK
实施效果
• 缩短安全库存周期，降低了库存成本缩短安全库存周期， • 通用打印机的价格低于同类客户化产进一步节省了运输、品，进一步节省了运输、关税等项费用。 • 提高了对外部变化的适应性，能及时提高了对外部变化的适应性，作出决策。作出决策。
The SCM of HP printer
惠普打印机的供应链管理
一、惠普打印机概况二、存在的问题三、解决方案四、实施效果
惠普打印机概况
惠普（）公司成立于1939年。惠普（HP）公司成立于年总部设在硅谷。总部设在硅谷。惠普台式打印机于 1988年进入市场，是惠普公司的主要年进入市场，年进入市场成功产品之一。成功产品之一。1990年销量达到六十年销量达到六十万台，销售额达4亿美元亿美元。万台，销售额达亿美元。
如何有效地提高服务水平和降低库存？和降低库存？
解决方案：解决方案：方案一：方案一：改为从温哥华空运打印机？方案二：方案二：在欧洲建厂？方案三：方案三：在欧洲配送中心保持更多的库存？多的库存？方案四：方案四：改善预测？

HP打印机案例PPT课件

本
问题
增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训
.
11
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案
欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案
采用了延迟方案安全库存减少为5周，使库存总投资减少
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链
2008年9月26日
.
1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
介绍
• HP喷墨系列打印机
– 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
.
2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
HP喷墨打印机供应链
问题
工厂能够达到规模经济吗？
生产成本和管理成本的增加
工厂的投资成本与管理成本
决策
单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约
库存成本的降低
提高服务水平所增加的销售
.
8
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。
HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？
.
9
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
延迟策略实施的前提
产品可模块化生产零部件可标准化、通用化。经济上具有可行性适当的交货提前期
.
10
案例：HP喷墨系列打印机的供应链提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成

HP激光打印机物流与供应链管理案例

工厂能够达到规模经济吗？
生产成本和管理成本的增加
决策
工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——欧洲配送中心保持更多的库存
好处
提高反应能力提高服务水平
问题
进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，
导致仓库成本的增加
决策
提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——改善预测
好处
降低库存
型号
有针对性的设置库存，提高反应能力
A
提高服务水平
AA
AB
问题 AQ
能够提高预测的准确性
AU
吗？
AY
决策
平均月需求
月需求
标准方差
指南手册
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
供应链供应商
供应商
集成电路制
造
印刷电路板组
装与测试（ PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配(通用
打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱制
造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
产品销往欧洲、亚太和北美。
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——温哥华空运打印机
好处
缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平
问题
运输成本增加
决策Βιβλιοθήκη 空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售

经典案例分析4-HP供应链管理

问题
• 能够提高预测的准确性吗？
AB AQ AU AY
上海交通大学管理学院运营与物流研究管理中心
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。
• • • • • • • • • 降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训
印刷电路板组装与测试（ PCAT）在温哥华完成
总机装配(通用打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱制造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
• • • • •
产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
上海交通大学管理学院运营与物流研究管理中心
好处
问题
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案 • 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 • 采用了延迟方案 • 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了 18%，每年节省3000万美元的存储费用 • 对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平

《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》

-缩短提前期
-提高反应能力 -提高交付水平
-缩短提前期 -降低库存 -提高反应能力 -提高交付水平
缺点
-运费增加
-销售额还未足够
大到建立新厂
-增加管理成本 -增加生产成本
-继续增加库存 -库存成本上升 -呆滞风险增加 -消价风险增加
-预测仍然难以准确把握
-预测具有很大的不确定性
决策
行业竞争异常激欧洲的销售额度
为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明显。
打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平的可获得性的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。
09:26:25
6
配送流程
1，接收各个供应商
09:26:25
18
欧洲样板数据的库存分析
（假设提前期L=5,要求的CSL=98% )
参数
A AA AB AQ AU AY 总计汇集
平均月需求u 42.3 420.2 15830.1 2301.2 4208.0 306.8 23108.6 23108.6
月需求标准方差δ 32.4 203.9 5624.6 1168.5 2204.6 103.1
09:26:25
8
案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能随时满足客户对于各自产品的需求，又能够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
09:26:25
9
目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程

惠普打印机的供应链

HP打印机的供应链 HP打印机的供应链
The SCM of HP printer
内容概要：
• • • • 一、惠普打印机概况二、存在的问题三、解决方案四、实施效果
公司简介
惠普公司成立于1939年惠普公司成立于1939年。 1939 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（Palo Alto）。 Alto）。马克•赫德（ Hurd）任公司总裁兼首席执行官。马克•赫德（Mark Hurd）任公司总裁兼首席执行官。惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。在截止 2007年10月31日的2007财年中收入达1043亿美元。日的2007财年中， 1043亿美元至2007年10月31日的2007财年中，收入达1043亿美元。 2007年美国财富500强中排名第14位年美国财富500强中排名第14 在2007年美国财富500强中排名第14位。
通用机生产
供应商
制造中心
分销中心
客户化
消费者经销商
• 缩短安全库存周期，降低了库存成本缩短安全库存周期， • 通用打印机的价格低于同类客户化产品，通用打印机的价格低于同类客户化产品，进一步节省了运输、关税等项费用。进一步节省了运输、关税等项费用。 • 提高了对外部变化的适应性，能及时作提高了对外部变化的适应性，出决策。出决策。
☻惠普台式打印机于1988年进入市惠普台式打印机于1988 1988年进入市
场，是惠普公司的主要成功产品之一。是惠普公司的主要成功产品之一。 1990年销量达到六十万台销售额达4 年销量达到六十万台， 1990年销量达到六十万台，销售额达4 亿美元。成电路制造印刷电路板组装与测试 PCAT）（PCAT）在温哥华完成消费者总机装配( 总机装配(通用打印机) 用打印机) FAT）（FAT）分销中心欧洲经销商欧洲代理商) (欧洲代理商) 美洲经销商消费者

惠普供应链分析PPT课件

料等都有各地的供应商供应。
货质量需求等因素导致不能及时补充
分销中心的库存，导致库存堆积和分
销中心的重复订货。
第5页/共20页
旧
新
• 旧的供应链中，由于产品的运输时间长，导致分销中心没有足够的时间对快速变化的市场需求做出反应，并且要以大量的安全库存来满足顾客，以致占用了大量的流动资金，而且造成了很多的浪费
第3页/共20页
供应链运作方式
• 惠普打印机现有运作模式：第4页/共20页
新旧对比
旧
新
• 旧的供应链中采用了备货生产的模式， • 新的供应链中的的主要生产过程都
所以导致分销中心成为大量库存的库
在温哥华完成，并进行测试。
存点。
• 新的供应链中，各种零部件和原材
• 旧的供应链中，零部件、原材料、交
• 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式，叫“复合供应链模式”。
第11页/共20页
复合供应链模式
1、不接触式（直销模式）
• 客户在指定网站订购惠普产品，从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销，核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂，在中国启动直销模式。
第9页/共20页
对供应商来说：
• 目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的 “牛鞭效应”，最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。

供应链-惠普

（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？答:费舍尔认为供应链的设计要以产品为中心。

打印机寿命超过两年功能型产品，一般用于满足客户基本需求，变化很少具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期，但他们的边际利润较低。

我们设计效率型供应链来匹配，借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产、采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从而增强竞争力（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？答：1、供货及时性的压力，不得不采用备货生产。

2、分销中心的库存不足。

3、市场反应按慢。

4、产品在地区之间调动难。

生产本地化的生产组织策略，交货质量、内部业务流程、市场需求等不确定性因素、产品提前期长、产品的二次包装（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。

答：1、主要的生产制造过程由HP公司完成，其他零部件有子公司或各地供应商供应。

优势降低库存的投资2、所有产品在分销地生产，各种零部件再当地生产或由他地运输到生产地优势在于减少报关、海外运输等费用、部分零部件更能符合当地要求不足：零部件质量不一、生产技术易流失3、在大地区设立生产中心，负责所有生产过程，拥有一定的安全库存，分销地需要时运送优势：减少地方库存、生产过程易于监管不足：地区生产中心的压力大（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？答：分销中心本地化；分销中心JIT供应本来所有的生产过程都在温哥华的公司完成，现在温哥华公司只要完成通用机的生产，剩下的配件和客户定制都在分销中心完成；降低库存量，稳定的原材料供应库存投资减少18%，每年减少3000万美元；节省运输，关税等费用。

运营管理案例分析-hp系列打印机的供应链

运营管理案例分析-H P系列打印机的供应链-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：HP 系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。

利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。

在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。

公司要求服务水平应不低于98%。

在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。

首先，由表1中数据可以算出以下结果。

假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3周。

2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。

3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。

4．一年按52周计算。

分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=产品平均月需求标准差平均周需求U 周需求标准差安全库存SS 安全库存周期 A AA AB 15, 5, 3, 2, 12, AQ 2, 1, 2, AU 4, 2, 1, 4, AY TOTAL 23, 6, 5, 20,服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zS LT T ++=M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M *(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=z σL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2. 比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。

案例：HP喷墨打印机的供应链课件

产品成品检测
在产品下线后，进行全面的质量检测，确保产品符合设定的
质量标准。
供应链风险管理
供应商选择与评估
选择具有良好信誉和稳定生产能力的供应商，并定期对供应商进行评估，确保供应商始终符合HP
公司的要求。
库存管理
建立有效的库存管理制度，以避免产品缺货或积压现象，同时优化库存结构，确保合理利用库存
hp喷墨打印机的供应链网络结构
hp喷墨打印机的供应链网络结构包括供应商、制造商、分销商和消费者等环节。
消费者则是最终用户，他们购买打印机来满足自己的打印需求。
分销商负责将打印机销售给消费者，并提供售后服务和支持。
供应商负责提供原材料和零部件，如墨盒、喷头、电路板、外壳等。
制造商负责组装和生产打印机，并进行质量检测和测试。
建立紧密的供应商合作关系
企业应与供应商建立长期稳定的合作关系，通过信息共享和协同计划，实现原材料的稳定供应和质量控制。
实施精细的库存管理
企业可以引入先进的库存管理技术，根据销售数据和市场预测，合理安排库存，避免库存积压和降低成本。
持续改进与优化
企业应关注市场变化和客户需求，不断改进和优化供应链管理流程，提高效率和降低成本。
成立专门的应急响应小组，负责应急预案的执行和应对措施的实施。
为应对可能出现的紧急情况，提前储备一些关键的原材料和零部件，以确保产品的正常生产。
建立有效的应急沟通机制，及时获取供应链中的紧急信息，并迅速做出响应和决策。
06
供应链优化与改进
供应链流程优化
1 2
减少交货时间
通过简化操作流程，减少订单处理时间，提高交货速度。
04

作业：惠普台式打印机的供应链

作业：惠普台式打印机的供应链案例:惠普台式喷墨打印机的供应链布伦特?卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。

这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。

更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。

布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。

在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

背景惠普公司由威廉?惠利特(William Hewe-lett)和大卫?帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。

经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。

1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7(39亿美元。

惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。

当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。

新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。

案例hp打印机供应链设计【-】

➢ 占用大量流动资金 ➢ 过早的客户化包装给产品调剂带来不便,造成浪费
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
整 • 供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者组成台式打印机供应链的各节点，进行物流规划重新设计供应链
体 • 实施销售地包装(包括电源,插头,说明书)策略，定制化工作推迟到分销中心进行
考 • 客户化需求的部件设计成即插即用型 • 分销中心实行目标库存，供应链上实施JIT管理
• 卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理
– 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
– 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；
– 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见
了解面向SCM的产品及过程设计思路分析各种策略对供应链绩效的影响提高从供应链角度分析企业具体问题的能力
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍案例目的案例问题案例分析
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例讨论问题
引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？
空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？
决策
型号
A AA AB AQ AU AY
平均月需求
月需求
标准方差
平均周需求
周需求标准方差
42.3
32.4
9.8
15.6
420.2 203.9 97.7
98.3
15830.1 5624.6 3681.4 2712.4