情境化管理训练模式(人才).pptx
合集下载
情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力PPT课件
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受
的水平吗？
是
否
是的
高 R4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
何为领导？
权变
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针 对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的 行为。”
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度 知识 经验 技能
准备度 =
能力 意愿
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
情景领导力训练课程(ppt 41页)
由机器到生命的变革!
2020/11/26
我们现在 已经实现 了巨大的 突破,
为什么还 要改变呢?
2020/11/26
学习型组织的领导者是什么样 ？
学习型组织中的领导者具备卓越的领 导能力，这是更深层次的能力，是统 领部属精神的能力，主要是指带领一 个团队的能力（即组建、带领一只队 伍奔向并实现目标的能力）。包括有 建立愿景能力、深度沟通能力、激励 团队能力以及培养队员使其成长的能 力等。
1.角色分配： 店长：任职已有1年，具备很强的带队伍能力 老员工：刚刚转正，已成为店内主力
新员工：入司一个月，有能力，有潜质，但思想上有惰性， 对于指派的工作能较好完成，做事前欠思考，没有计划性。
2.背景：你觉得第一套三方的签订对新员工很重要，现在该员工正 在反复撮合买卖双方已多次始终未成交。
3.过程：今天中午你决定应对其予以指导，你该如何做？
• 西方经理人在组织信息、思考与分 析、部署与绩效较强。
• 中国经理人在与事有关的工作能力 群和认知能力群有较佳表现，但与 人有关的沟通能力群及领导能力群 差强人意。
2020/11/26
领导力：
2020/11/26
我们追求的领导者 传统组织中的领导者 学习型组织全局，再静心去做
工作要讲求方法，才能提高效率
2020/11/26
我们是否也要这样呢？让我们静下心来好好打磨自己的利刃！
2020/11/26
投资时间才能节省时间
年轻的伐木工人第一天砍了10棵树，他身强 力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。第 二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他 比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明 天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了 7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第 五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就 觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时 候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下 来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正 忙着砍树呢！”
2020/11/26
我们现在 已经实现 了巨大的 突破,
为什么还 要改变呢?
2020/11/26
学习型组织的领导者是什么样 ？
学习型组织中的领导者具备卓越的领 导能力，这是更深层次的能力，是统 领部属精神的能力，主要是指带领一 个团队的能力（即组建、带领一只队 伍奔向并实现目标的能力）。包括有 建立愿景能力、深度沟通能力、激励 团队能力以及培养队员使其成长的能 力等。
1.角色分配： 店长：任职已有1年，具备很强的带队伍能力 老员工：刚刚转正，已成为店内主力
新员工：入司一个月，有能力，有潜质，但思想上有惰性， 对于指派的工作能较好完成，做事前欠思考，没有计划性。
2.背景：你觉得第一套三方的签订对新员工很重要，现在该员工正 在反复撮合买卖双方已多次始终未成交。
3.过程：今天中午你决定应对其予以指导，你该如何做？
• 西方经理人在组织信息、思考与分 析、部署与绩效较强。
• 中国经理人在与事有关的工作能力 群和认知能力群有较佳表现，但与 人有关的沟通能力群及领导能力群 差强人意。
2020/11/26
领导力：
2020/11/26
我们追求的领导者 传统组织中的领导者 学习型组织全局，再静心去做
工作要讲求方法，才能提高效率
2020/11/26
我们是否也要这样呢？让我们静下心来好好打磨自己的利刃！
2020/11/26
投资时间才能节省时间
年轻的伐木工人第一天砍了10棵树，他身强 力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。第 二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他 比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明 天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了 7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第 五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就 觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时 候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下 来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正 忙着砍树呢！”
情景自我管理ppt课件
在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
诊断发展阶段---工作能力、工
作
意
愿
A
工作能力
差/平平
高
B
工作能力
差/平平
高
C
工作能力
差/平平
高
工作知识 工作技巧
工作意愿 差/平平 高
工作意愿 差/平平 高
工作意愿 差/平平 高
我的工作能力强吗？
技能和知识通常来自什么地方？ 1、 2、 3、 4、 ……
16
我的工作意愿高吗？
工作意愿是我的积极性和信心的程度
Commitment is a measure
of my motivation and confidence.
什么是积极性？
我对一项任务的激情！ Motivation is my
•双向沟通 •聆听及提供意见与鼓励 •员工能够参与决策过程 •知道/鼓励员工自我解决问题
40
创造模式
高
支 持 行 为
低
指导行为
高
41
在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
6
在日常生活中，随处都可以看到浪费 粮食的 现象。 也许你 并未意 识到自 己在浪 费，也 许你认 为浪费 这一点 点算不 了什么
我想要由我的工作里得到什么?
有趣的工作 工作完成时所获得的充分赏识 感到了解内情 工作的稳定性 优厚的薪资 在企业里的晋升和发展. 好的工作条件 对员工的忠诚 对员工的个人问题给予同情的帮助 有策略的训戒
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
使用情境领导提升管理技能(PPT54页)
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 ) 使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )
内容
1. 什么是情境领导？ 2. 员工发展的四个阶段 3. 什么是领导风格？ 4. 四种领导风格 5. 员工不同发展阶段VS领导风格
2
内容
1. 什么是情境领导？
2. 员工发展的四个阶段 3. 什么是领导风格？ 4. 四种领导风格 5. 员工不同发展阶段VS领导风格
D3：员工对于目标具
备相当的技巧和经验， 但信心不足或对重复工 作感到厌倦，意愿波动
D4：员工对于目标得
心应手，充满自信，对 公司认同，工作动机强 烈
D2：员工对于目标有
些技巧和经验，但因为 无法达成期望，导致意 愿下降
D1：员工对于目标热
心，兴趣很高，可是缺 乏相应的技巧和经验
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
19
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
案例
case 1, 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加 一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了 很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少 了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 工作意愿时高时低
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
16
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
内容
1. 什么是情境领导？ 2. 员工发展的四个阶段 3. 什么是领导风格？ 4. 四种领导风格 5. 员工不同发展阶段VS领导风格
2
内容
1. 什么是情境领导？
2. 员工发展的四个阶段 3. 什么是领导风格？ 4. 四种领导风格 5. 员工不同发展阶段VS领导风格
D3：员工对于目标具
备相当的技巧和经验， 但信心不足或对重复工 作感到厌倦，意愿波动
D4：员工对于目标得
心应手，充满自信，对 公司认同，工作动机强 烈
D2：员工对于目标有
些技巧和经验，但因为 无法达成期望，导致意 愿下降
D1：员工对于目标热
心，兴趣很高，可是缺 乏相应的技巧和经验
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
19
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
案例
case 1, 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加 一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了 很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少 了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 工作意愿时高时低
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
16
使用情境领导提升管理技能(PPT54页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
情境领导培训课件
未来情境领导的挑战与机遇
未来情境领导面临的主要挑战包括全球化带来的文化差异和不确定性、 数字化转型带来的技术更新和变革、多元化和包容性问题的日益凸显等 。
为了应对这些挑战，未来情境领导需要具备跨文化沟通、数字化转型、 多元化和包容性等方面的知识和技能，同时还需要具备创新思维和灵活
应对的能力。
未来情境领导的机遇主要包括新技术和数字化转型带来的发展机会、跨 文化和跨地域的团队合作带来的协同效应、多元化和包容性问题的解决 带来的组织可持续发展等。
情境领导问题
亚马逊在一些团队中过于强调指令型 领导风格，导致员工缺乏自主性和创 造性。同时，亚马逊也忽略了不同员 工的需求和能力差异，没有采用个性 化的领导风格。这些问题导致了一些 员工的离职和团队的不稳定。
失败原因
亚马逊的情境领导问题导致了员工的 工作积极性和创新能力下降，同时也 削弱了团队的凝聚力和协作能力。这 些问题对亚马逊的业务发展和市场竞 争力产生了负面影响。
感谢您的观看
THANKS
积极性和绩效。
促进员工发展
情境领导理论着眼于促进员工 的发展和成长，通过评估员工 的发展阶段和需求，为员工提 供相应的指导和支持，帮助员 工实现自我提升和组织目标。
提高组织绩效
情境领导理论的应用可以帮助 组织更好地了解员工的需求和 发展，从而制定更加合理的人 力资源策略，提高组织绩效和
竞争力。
情境领导的起源与发展
情境领导在团队中的应用
目标设定
情境领导与团队成员共同 制定明确的工作目标，并 根据每个成员的能力和需 求进行合理分配。
沟通协调
情境领导积极倾听团队成 员的意见和建议，促进信 息的流通和共享，提高团 队的协同效率。
激励发展
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切依情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
建立伙伴关系
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
建立伙伴关系
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情景领导培训讲义53页PPT
情景领导培训讲义
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
情境化管理训练
知识——情境——方案 情境——方案——知识——方案——知识 典型场景——情境案例——解决方案——系统知识
情境化管理训练如何做？
“情境化管理训练模式”八个模块介绍
1、情境案例：案例描述 2、情境分析：案例暴露了什么问题；出此问题的关键原因是什么 3、举一反三：寻找工作中的类似情境 4、他山之石：优秀做法参考 5、建构方案：团队共建，共同研讨方案 6、知 识 点：相应知识讲述 7、工具模型：解决此类事件可能用到的模型和工具 8、绩效行动：训后需要立刻采取的行动——行动计划
互动：
1、培训效果如何？ 2、咨询效果如何？
人才是生长出来的——需要人才培育体系
• 人才不是培训出来的，真正的人才教不出来 • 反思：你的能力是哪里来的？遇到问题——探索答案 • 寻找答案的过程就是能力提升的过程 • 在解决问题中成长，在系统引导中修炼
理想状态
• 一边工作一边培养人才 • 不花钱还能挣到钱 • 培训员工与管理团队一体化 • 员工培育与企业升级完美对接
情境化
管理训练模式
林俞丞
回答一个核心问题——如何用培训引爆绩效
• 人才培训可否引爆绩效？——培训人才的目的 • 如何培训人才效果最佳？——培训人才的方法 • 培训人才如何链接工作？——培训人才的基础
说到人才培养的时候你最头疼的是什么？
1、花钱不见效？ 2、周期太长？ 3、培养了留不住 4、人才培养和绩效不挂钩 5、依赖外部公司，缺造血能力
2.1.4：培训设计做四件事
设计解决方案
客户提出的问题是真问题吗？
设计课程内容
你的课程与真实需求匹配吗？
设计教导方式
你的培训方式是最适合的吗？
设计赋能流程
你的培训流程是最有效的吗？
2.1.5：培训管理做四件事
培训前的兴趣激发 培训前的目标梳理 培训后的落地流程 培训中的实施管理
你的学员是主动学还是被动听？ 你的学员是带目标和项目来吗？ 你的学员训后会落实为行动吗？ 你的学员培训活动热情参与吗？
• 找到关键问题 • 情境化案例呈现 • 提炼情境 • 抽取关键点 • 综合最优知识 • 系统化解决方案 • 经验复制
引爆绩效的培训怎么做？
• 培训效果是如何失去的？ • 培训引爆绩效的关键点
渐退式培训失效模式
培训失效模式
接受衰减 行动衰减 接结受 果衰减 持续衰减
• 接受衰减：心理抗拒、注意不足、表达衰减、理解衰减。 • 行动衰减：从知道到做到之间存在的障碍 • 结果衰减：从做到做出结果还是存在着一个鸿沟 • 持续衰减：指培训效果不能持续下去形成习惯
情境化管理训练模式介绍
情境化管理训练模式是林俞丞老师自主研发的一套集实践性、针对 性、落地性和全面性于一体的管理训练模式，该模式颠覆了传统管 理训练方式，采用情境化案例为核心展开360度教学，打破了过去 传统管理培训条块分割的知识分类体系，更接近并适合学员实际工 作场景，有利于学员的吸收、转化和落地实施工作，可以做到直接 用驱动企业绩效增长
情境化管理训练模式——引爆绩效
• 以工作情境为核心而不是以知识为核心 • 以学员为主导而不是以讲师为主导 • 聚焦绩效增长而不是能力提升 • 围绕绩效问题展开研讨并设计教学活动 • 打破知识区隔，聚焦情境学习 • 强调解决方案和绩效行动
情境化管理模式——客户收益
学员爱参与 身临其境的案例，豁然开朗的感觉 课上见绩效 直接解析瓶颈问题，课上寻找解决方案 被动变主动 课上学员是主动一方，而老师是支持者 现场做落地 一套完整的流程保证落地行动执行到位 培训促管理 培训管理与绩效提升系统一体化设计
人才培育体系的关键
• “线上+线下”体系 • 三位一体培训模式 • 项目式落地操作流程 • 情境化管理训练模式
产品研发——培训的使命变化
传统培训——告知答案 现在培训——启发思考
培养三项能力
1、判断：判断什么时候该用什么工具、知识 2、整合：如何把不同的知识整合成更高效的模式 3、提炼：提炼出自己独特的知识，只属于你自己
培训见到绩效的必经五步（+1）
认知 反思 行动 结果 固化பைடு நூலகம்升华
我知道了，认同 我哪里需要改变？ 我去做做看 不断行动见到效果出来 固化为好的思维和习惯 固化为好的规范和标准
渐近式培训效果模式
• 培训见效全过程：学员主动求索——反思问题——渴望解决—— 寻找答案——培训中探寻——印证对比——确认有效——采取行 动——产生效果——修正行动——效果彰显——坚定信心——持 续行动——固化成为习惯——升华成公司标准
产品研发——线上线下结合之线上
提供答案
供给知识
提供工具
产品研发——线上线下结合之线下
植入 挖潜 萃取
解决方案个性化落地，植入的是架构 寻找并挖掘潜力点，挖掘的是方法 提炼内部优秀基因，提炼的是范式
三位一体模式——打造一条人才生产线
解决问题
复制人才
引爆绩效
复制人才的关键点——在解决问题中复制人才
绩效引爆式培训模式
1、植入情境，引导反思 2、挖掘问题，建立结构 3、行动复盘，建构方案 4、绩效行动，驱动落地 5、持续优化，固化知识
引爆绩效项目式培训操作9步流程
1、清晰战略：高层访谈——清晰战略 2、界定问题：收集现象——现象分析——原因探寻——建立问题结构 3、解决方案：问题结构——提出解决方案——界定培训可解决的部分 4、培训方案：提出引爆绩效项目式培训方案+整体培训操作流程 5、关系逆转：绩效管理挂钩——训前渴望激发——入学过三关——建立学习组织 6、项目申报：问题梳理培训——反思问题——提出绩效短板——申报项目 7、培训实施：情境案例收集——培训启动——情境案例研讨——建构方案——优化方案 8、训后流程：建立社群——训后辅导——行动改善计划——行动改善执行流程——改善成果 9、项目总结：项目总结——项目成果汇报会
培训引爆绩效的关键点
• 团队保持高昂的激情状态 • 不断的找准绩效瓶颈问题并消除绩效瓶颈 • 不断优化流程和结构 • 找到并驱动绩效引擎 • 把培训做成绩效引擎，教学活动，辅导活动，研讨活动 • 培训辅导做成绩效引擎——绩效引擎项目咨询
培训各阶段需要解决的重点问题
• 训前解决培训主动性、针对性问题——培训设计 • 训中解决培训实用性、生动性问题——培训实施 • 训后解决培训落地性、持续性问题——训后管理