战略要沟通,沟通靠战略
管理沟通的几种方式
管理沟通的几种方式1、情感沟通.2、操作性业务信息沟通.3、责任、权利、利益沟通.4、决策性业务信息沟通.5、制度沟通.6、企业战略沟通.7、企业文化沟通.8、企业外部沟通.1.情感沟通情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的种极其基础、基本但十分重要的沟通。
人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。
马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，其至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。
因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。
而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。
曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。
在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。
不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。
而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。
从面间接地改善和提高了其生产效率和效益。
美国人拿破仑.希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。
在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻的拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。
显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常有重要的基础管理沟通工作。
情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。
战略执行：一分规划,九分执行---课后测试及答案
战略执行：一分规划，九分执行课后测试单选题1、于战略解码与部署所明确的工作，通过“目标管理”和“项目管理”等方式对经营结果达成进行动态管理。
这是战略管理中哪个阶段的描述？（10分）A战略洞察B战略设计C战略解码D战略执行正确答案:D2、为了保障战略执行，实现沟通的结构化，日常适合哪种沟通结构？（10分）A BBS(背景，好处，支持)B SMART模型C 冰山模型D KSF(关键成功因素模型)正确答案:A3、在执行的过程中，通过看板直观显示项目状态和业绩排名，这体现了哪种执行跟进体系建设？（10分）A节点体系B检查体系C播报体系D人才体系正确答案:C4、以下关于绩效面谈的沟通结构，说法正确的是？（10分）A我觉得+因为+所以+下一步+你觉得B你觉得+我觉得+因为+所以+下一步C你觉得+我觉得+因为+所以D我觉得+因为+所以+下一步正确答案:B5、把从事相似或者相关职业的专业人士组织在一起的组织设计，这种类型叫做？（10分）A职能型B矩阵型C事业部型D流程型正确答案:A多选题1、在战略执行的过程中，会遭遇种种障碍，以下关于执行中的障碍说法正确的是？（10分）A意愿不足B变量太多C机制欠缺D能力欠佳正确答案:ABCD2、可以有效破除执行障碍的方式有哪些？（10分）A目标沟通结构化B工作计划日常化C执行跟进体系化D激励手段单一化正确答案:ABC3、做好战略执行的组织保障，包括以下哪些举措？（10分）A组织优化B人才锐化C关注变化D做实文化正确答案:ABD4、做好执行跟进体系化，重点要关注哪些体系？（10分）A节点体系B检查体系C播报体系D人才体系正确答案:ABC5、在员工辅导场景化的过程中，包括哪几类项目的辅导？（10分）A兴趣辅导B方法辅导C能力辅导D方案辅导正确答案:BCD。
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
CEO每天要做的事-CEO要不要做决策
CEO每天要做的事-CEO要不要做决策引言作为一家公司的首席执行官（CEO），他们每天都要面对大量的工作和决策。
但是，是否所有决策都需要CEO亲自去做呢？本文将探讨CEO在每天工作中需要做的事情，并讨论CEO是否需要亲自做出每个决策。
CEO每天需要做的事情1. 宏观战略CEO作为公司的最高管理者，需要思考和制定公司的宏观战略。
这包括确定公司的发展方向、目标和战略规划，以确保公司的长期稳定和发展。
2. 战略沟通CEO需要与公司高管和管理团队进行战略沟通，并确保战略的一致性和有效实施。
他们需要与团队分享公司的愿景和目标，激励和激发员工的工作热情。
3. 人才管理CEO需要关注公司的人才情况，并制定人才管理的策略。
这包括招聘、培养和留住优秀的员工，建立和发展高效的团队，保证公司人员的稳定和高效运转。
4. 资源分配CEO需要负责管理公司的资源，包括财务、物资和人力资源等。
他们需要决定资源的分配方式，确保资源的合理利用，以支持公司的战略目标。
5. 风险管理CEO需要评估和管理公司面临的各种风险。
这包括市场风险、运营风险和合规风险等。
CEO需要与团队密切合作，制定相应的风险管理策略，并及时应对任何出现的风险。
6. 股东关系CEO需要与公司的股东保持密切的沟通和关系。
他们需要向股东提供有关公司的信息和报告，并回答他们的疑问和关注。
CEO还需要与股东共同制定公司的发展方向和策略。
7. 品牌建设CEO是公司的形象代表，他们需要负责建设和维护公司的品牌形象。
他们需要参与市场推广活动，与客户和供应商保持良好的关系，树立公司的良好声誉。
CEO是否需要亲自做出每个决策作为公司的最高决策者，CEO通常具有较高的决策权。
然而，是否需要CEO亲自做出每个决策是一个需要权衡的问题。
1.战略性决策: 高层管理层的决策通常涉及公司整体战略和发展方向，这样的决策需要CEO亲自参与。
CEO应明智地制定公司的长期目标，以及公司应采取的战略步骤。
亚朵全员授权的三个阶段答案
亚朵全员授权的三个阶段答案“我是一个80后，我要独立创业”。
“我对未来有很大的期望”。
10月18日，亚朵酒店集团CEO黄志祥在亚朵2019秋季发布会上表示。
亚朵，作为一家成立仅9年就获得品牌、资本、管理等多项荣誉的连锁酒店集团，自2010年成立以来，便开启了商业模式和组织变革。
2019年11月25日，中国连锁经营协会公布了首批百强企业名单。
亚朵酒店集团凭借其独特的商业模式，连续四年稳居中国连锁集团品牌价值榜首;2020年4月18日，亚朵更是登上《福布斯》“世界500强”榜单第193位。
一、经营与管理的矛盾黄志祥告诉记者，集团正在进行一场员工的“授权”管理改革。
“我们的目标是把过去集团管控下的公司，变成现在通过全员授权让每个员工充分发挥自己的潜力。
”黄志祥介绍，员工授权会实现三个目的：一是培养员工的能力、工作习惯和价值追求；二是让团队和员工都能充分发挥自己的潜力；三是让组织能够更好地为用户服务。
除了这三个目标外，根据“授权”之后所带来两个结果：第一是团队变得更强了；第二是让员工更好地发挥自己的潜能。
“授权给你，如果你很好，你就能够发挥你能力；如果你不合格，你就很难得到提升。
”黄志祥说着给记者看了一张亚朵酒店集团内员工“未来发展情况”截图。
这张截图显示着亚朵当下所面临的问题：在很多酒店行业快速扩张和行业整体面临下行的大背景下，对于新入行员工来说能否保持良好状态和企业长期发展至关重要。
1、酒店行业进入白银时代，酒店行业管理系统与运营系统都在快速迭代升级；但随着酒店行业整体增速放缓，酒店行业进入白银时代，酒店行业传统管理模式的弊端已经显现出来。
首先是酒店管理难度加大了，这对于缺乏运营经验、对系统操作不熟悉、对市场不了解的新人来说尤为突出。
其次是员工缺乏工作热情。
比如很多酒店从业人员“不能像年轻人一样冲动、工作效率低”。
同时，由于传统管控模式下员工自身经验不足，很难通过系统、营销系统去帮助自身提高业绩能力。
领导力的四种能力
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。
简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。
但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。
如果你没有沟通能力，你就不能包容。
反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。
领导要具备的5力
领导要具备的5力
作为领导，需要具备多种能力，但以下五种能力是至关重要的： 1. 领导力：领导力是指领导者能够以正确的方式激发和引导员工的能力。
领导者需要具备专业知识和经验，能够鼓励和激励员工，以及制定有效的策略和计划。
2. 沟通力：沟通是任何组织中至关重要的一环。
领导者需要能够清晰地传达信息，并且能够倾听他人的意见和建议。
沟通力可以帮助领导者建立信任关系，从而更好地领导和管理团队。
3. 创新力：领导者需要有创新思维，能够发现新的机会和解决问题的方法。
创新力可以帮助领导者不断地改进和优化组织的运作，提高团队的效率和创造力。
4. 团队合作力：领导者需要具备团队合作的能力，能够与员工和合作伙伴建立良好的合作关系。
团队合作力可以帮助领导者协调和整合资源，达成组织的共同目标。
5. 战略规划力：领导者需要有远见卓识，能够制定长远的战略规划，为组织的未来发展提供指导。
战略规划力可以帮助领导者预测市场趋势和行业变革，从而更好地适应和应对挑战。
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制定战略规划的主要步骤
制定战略规划的主要步骤制定战略规划是组织在实现长期目标时所要采取的一系列行动和决策。
一个成功的战略规划不仅需要对内外环境进行全面的分析，还需要根据分析结果确定明确的目标，并制定相应的战略和行动计划。
以下是制定战略规划的主要步骤。
一、明确组织的愿景和使命：制定战略之前，必须先明确组织的愿景和使命。
愿景是对未来的期望和目标的描述，诠释了组织希望成为的样子。
使命是组织存在的目的，明确了组织为何存在以及所提供的价值。
二、进行内外环境分析：内外环境分析是制定战略的关键步骤之一、内部环境分析需要评估组织的资源、能力和竞争力，识别组织的优势和劣势。
外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析、市场需求和趋势分析等，帮助组织了解市场机会和威胁。
三、制定明确的目标：在完成环境分析后，组织应该制定明确的目标。
目标应该具有可衡量性、可实现性和与组织的使命和愿景相一致。
四、制定战略选择：在确定目标后，组织需要制定相应的战略选择。
这包括制定一系列决策，包括市场定位、产品和服务开发、合作伙伴选择等。
战略选择应该与组织的使命和愿景相一致，并能够支持组织实现目标。
五、制定行动计划：行动计划是将战略转化为具体行动的指南。
它包括具体的时间表、责任人、资源需求和预期结果。
行动计划应该可操作并具有量化指标，以便组织能够跟踪和评估实施的进展。
六、实施和监控：一旦制定了行动计划，组织需要开始实施，并定期监控和评估实施的进展。
这包括收集和分析关键数据，识别偏离预期的情况，并及时采取纠正措施。
七、持续改进：战略规划是一个持续的过程，组织需要不断评估和改进战略。
这包括根据市场变化和内部情况的变化，对战略进行定期审视和调整，以确保战略的有效性和适应性。
八、沟通与参与：战略规划是一个涉及整个组织的过程，需要广泛的沟通和参与。
组织应该确保战略规划的目标、战略和行动计划对全体员工透明，并鼓励员工提供反馈和意见。
最后，制定战略规划是一个复杂而动态的过程。
组织应该灵活适应市场的变化，不断修正和改进战略规划以确保组织的长期成功。
团队执行力
一.什么是团队执行力团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。
通俗地讲，就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。
”二.团队执行力的重要性一个好的集体，一个具有竞争力的集体需要具备许多因素，包括有“集体文化”、“集体理念”等。
此外，团队执行力也是一个非常重要的环节。
1.执行力是团队合作的基础。
2.执行力是团队能够打胜仗的保障3.执行力也是跨部门团队得以良性运作、持续发展的推动力。
三.团队执行力的五个关键词（1）沟通沟通是前提。
有好的理解力，才会有好的执行力。
好的沟通是成功的一半。
通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。
通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！（2）协调协调是手段。
协调内部资源。
好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。
中间的百分之六十就是差距。
这些不仅仅只是在书面上显示的。
一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。
这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！（3）反馈反馈是保障。
执行的好坏要经过反馈来得知。
市场被动反馈或者市场主动调研。
而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。
（4）责任责任是关键。
企业的战略应该通过绩效考核来实现。
而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。
从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。
用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
（5）决心决心是基石。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！四.高效团队执行力的培养1．勇于改造团队。
当发现团队存在的问题时，要勇于解决问题。
也许在改革中会受到许多阻力，比如下级会对你的方案提出质疑，或许方案的事实并没有短时间见效，但是都不应该阻挠你的改革措施。
制定战略目标时的关键考虑因素
制定战略目标时的关键考虑因素指导组织制定战略目标时，有几个关键考虑因素需要考虑。
1. 外部环境分析：了解市场趋势、竞争对手、法律法规、经济
状况等外部因素对组织的影响。
这有助于评估潜在的机会和威胁，
并提供制定战略目标的基础。
2. 内部资源评估：了解组织自身的资源和能力，包括人力资源、财务资源、技术能力等。
评估组织的核心竞争力和优势，以确定可
行的战略目标。
3. 制定明确的目标：确保制定的目标具有明确的指导性和度量
标准。
这有助于激励员工，衡量绩效并监控战略目标的实现进展。
4. 高效的沟通：目标制定是一个集体努力，需要充分的沟通和
协调。
在制定战略目标时，实现各方的共识和参与是至关重要的。
5. 持续改进：战略目标制定是一个动态过程，并不是一次性的
决策。
需要定期评估目标的有效性，并根据市场变化和组织的需求
进行调整。
综上所述，制定战略目标时的关键考虑因素包括外部环境分析、内部资源评估、制定明确的目标、高效的沟通和持续改进。
这些因
素有助于确保组织能够制定合理且可行的战略目标，从而实现长期
的成功。
成功的领导者的四个要素
成功的领导者的四个要素领导者是一个组织的核心，决定了组织的方向和发展。
然而，领导者的成功并不是天生的，而是经过不断努力和学习的结果。
成功的领导者需要具备四个要素，即目标、影响力、沟通和智慧。
本文将详细探讨这四个要素对于领导者成功的重要性，以及如何去发展和提升这些要素。
一、目标目标是领导者成功的基础，如果一个领导者没有清晰的目标，那么他无法带领组织前进。
领导者应该要明确自己的目标，并且要让组织中的每个成员都能清楚地理解和认同这个目标。
只有这样，组织的成员才能共同落实这个目标，使组织达到预期的成效。
目标的制定要遵循SMART原则，即目标要具体、可衡量、可实现、有挑战性和有时限。
以此为基础，领导者可以制定长期、中期和短期的战略目标，并且要及时评估和调整目标，以适应市场变化和组织需要。
二、影响力影响力是领导者成功的关键，一个领导者如果没有影响力，就无法在组织中发挥领导的作用。
影响力来自于领导者的能力和个人魅力。
领导者应该要具备专业能力、人际关系能力和创新能力，这些能力是领导者持续发挥影响力的基础。
另外，领导者的个人魅力也是影响力的重要来源。
个人魅力可以通过自我塑造和品牌打造来提升。
领导者可以通过不断学习和磨练，提高自己的各方面素质，让自己成为一个有思想、有格局、有担当的人，从而塑造出自己的个人品牌，并且吸引更多的人关注和支持。
三、沟通沟通是领导者最主要的工作之一，如果一个领导者不能良好地沟通，那么他的影响力和领导能力都将大打折扣。
领导者应该要学会有效地沟通，包括语言表达、情绪调控和电子沟通等方面。
语言表达是领导者沟通的关键，领导者应该要用简单直接、明确清晰的语言表达自己的思想和观点。
同时，领导者还应该要学会情绪调控，把自己的情绪控制在适当范围内，不要影响沟通效果。
此外，领导者还需要注意电子沟通的方式和方式，避免出现歧义或者不必要的误解。
四、智慧领导者要成功，需要具备智慧，智慧不同于知识，它是指领导者根据自己的经验和判断力做出正确的决策。
组织制定战略的方法
组织制定战略的方法组织制定战略是一个复杂而重要的过程，它需要全面的分析和深入的思考。
在这篇文章中，我们将探讨一些常用的方法和技巧，以帮助组织制定有效的战略。
一、环境分析战略制定的第一步是对外部环境和内部资源进行全面分析。
外部环境分析可以包括对市场、竞争对手、政治经济环境、技术和社会趋势等的研究，以了解市场机会和潜在威胁。
内部资源分析可以包括对组织的核心竞争力、人力资源、技术能力和财务状况等的评估，以确定组织的优势和劣势。
二、目标设定在环境分析的基础上，组织需要设定清晰的目标。
目标应该是具体、可衡量、可达成的，并且要与组织的使命和愿景相一致。
目标可以分为长期目标和短期目标，长期目标指明组织的未来方向，而短期目标则是为了实现长期目标而设定的具体行动计划。
三、选择战略在设定目标的基础上，组织需要选择适合的战略来实现这些目标。
常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本领先和差异化等。
选择战略的关键是要考虑到组织的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
战略选择需要综合考虑各种因素，并进行风险评估和决策分析。
四、制定行动计划战略制定的最后一步是制定具体的行动计划。
行动计划应该包括明确的目标、详细的步骤和具体的时间表。
行动计划需要分解到各个部门和个人，并设定相应的绩效指标和责任人。
制定好行动计划后，组织需要进行定期的跟踪和评估，以确保战略的有效实施。
除了以上的方法和技巧，还有一些其他的因素也需要考虑到。
首先，组织制定战略需要具备一定的信息收集和分析能力，以确保决策的准确性和可靠性。
其次，组织内部的沟通和协作也是制定战略的关键因素，只有各部门之间的配合和支持，才能将战略有效地落实到行动中。
组织制定战略是一个动态的过程，需要不断地进行调整和优化。
外部环境的变化和内部资源的变化都可能导致战略的失效，因此组织需要密切关注市场动态和组织内部的变化，及时进行战略的修正和调整。
总结起来，组织制定战略是一个复杂而重要的过程，需要全面的分析和深入的思考。
战略知识点总结
战略知识点总结一、战略的概念战略是指在一定的目标和条件下，通过综合运用资源，制定并实施一系列行动，以获取持久性优势，并最终达成目标的规划和决策。
战略包括了军事战略、商业战略、管理战略等多个领域，但是它们的本质都是一样的，都是在制定长期目标和规划的基础上，通过资源的优化配置，以及行动的实施，来实现优势地位和最终目标的。
二、战略管理战略管理是指组织制定设定、实现目标、以及评估和修正战略的过程。
在实践中，战略管理不仅限于高层管理者，而是需要各级管理者和员工都能够参与其中。
战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等多个方面。
1.战略规划是指确定组织的长期目标，并且为了实现这些目标而做出的决策，它需要分析外部环境、内部条件、资源配置等多个方面。
2.战略实施是指确定战略目标之后，如何把资源配置和行动计划付诸实施，包括了组织结构、人员配置、流程设计等。
3.战略评估是指在实施过程中，对组织的目标、规划、执行、反馈等进行持续性的监控和评估，并进行必要的修正动作。
三、战略分析战略分析是战略管理过程中的一个非常重要的步骤，它主要包括了对内外部环境、竞争对手、自身能力等多个方面的分析。
1.内部环境分析内部环境分析主要包括了组织的资源、能力、文化、组织结构等方面的分析，以便为制定战略提供基础数据。
2.外部环境分析外部环境分析则包括了经济、政治、社会、技术、生态等多个方面的分析，以便预测行业和市场的未来发展趋势和机会威胁。
3.竞争对手分析在制定战略的过程中，需要对竞争对手进行分析，以便了解他们的战略意图和动向，以及他们的竞争优势和劣势。
4.核心竞争力分析核心竞争力是组织在市场上获取和保持竞争优势的能力和资源，包括了技术能力、成本优势、品牌影响力等多个方面。
5.SWOT分析SWOT分析是对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合性的分析，并以此为基础，进行战略制定。
四、战略选择在进行了战略分析的基础上，组织需要进行战略选择，主要包括了市场开发、产品创新、成本领先等多种类型的战略。
读《有效管理的5大兵法》笔记摘录（五）领导力三要素
读《有效管理的5⼤兵法》笔记摘录（五）领导⼒三要素五、领导⼒三要素1、建班⼦建班⼦什么是班⼦班⼦是团队中那些能够站在全局⾼度与⼀把⼿⼀起⼯作的⼈队伍：全体⼈员⼀把⼿：队伍的最⾼负责⼈团队：直接向⼀把⼿汇报的⼈（N-1)班⼦：团队中能够和⼀把⼿进⾏思想对话和全局思考的⼈⼀把⼿和班⼦的关系⼀把⼿做决策只能是⼀个⼈做决策必须站在最⾼的⾼度思考问题要以⾃⼰承担责任之⼼来思考思考必须是全局性的、连贯性的班⼦各⾃分⼯负责执⾏站在⼀把⼿的⾼度和⼀把⼿讨论全局问题把⾃⼰作为分管领域的最⾼负责⼈，⾃问⾃答班⼦成员需要什么素质三⼤素质：志存⾼远、⼼⼒强⼤、胸怀宽⼴两⼤能⼒：战略能⼒、学习能⼒班⼦分⼯的原则⼀把⼿管战略合并同类项，同类事务由⼀个班⼦成员分管⼀把⼿不要兼垂直线为什么要建班⼦选择对的⼈避免⼀把⼿冲动和独断分⼯协作培养接班⼈如何建班⼦定核⼼选对⼈塑⽂化建机制，核⼼是沟通机制和决策机制，需注意避免⼀⾔堂充分调动班⼦成员的积极性班⼦的调整机制2、定战略定战略什么是战略实战中战略就是四件事：⽬标、打法、资源、激励，把这四件事说清楚了，就是⼀个针对全局的、如何达成既定⽬标的谋略。
定战略为什么重要想击中⽬标就必须瞄着打，想成功就必须制定正确的战略并执⾏到位战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么没有合适的领军⼈物的项⽬不做没有下决⼼死磕的项⽬不做不掌握主动权的项⽬不做⽆法复制的项⽬不做如何定战略定战略是⽼⼤的事定战略是有⽅法的联想的战略七步法设定愿景设定战略⽬标制定战略路线确定领军⼈物战术分解确定组织结构和预算考核激励和调整拉卡拉的战略四步法⽬标打法资源激励如何执⾏战略战略⽬标是绝对不应该轻易调整的；坚持战略和制定战略同样重要领军⼈物要有坚持战略的决⼼；⾼管要领会战略意图并将战略翻译为下级执⾏的⾏动计划；中层要坚决执⾏，要有⼀种“死磕”的新年战略执⾏过程中要及时复盘，以检查我们执⾏有没有偏离战略，以及怎样才能让打法更可⾏，达成既定战略⽬标3、带队伍带队伍就是招兵和练兵，把⼀群散兵游勇、性格各异的⼈捏合成⼀⽀具有共同价值观、令⾏禁⽌、进退有据的队伍，以便带领这⽀队伍攻⽆不克战⽆不胜。
变革型领导者必过的五个关口课后测试及答案
变革型领导者必过的五个关口课后测试及答案恭喜您顺利通过考试！单选题1、在前变革时期的系统检查中，首先要检查（）（10 分）A流程系统价值观系统D资金系统正确答案:C2、变革需要争取更多人的支持才能提高成功率，我们首先要寻找群体中的（）（10 分）A共识者改革者C支持者D追随者正确答案:B3、在老师分享的三情决策法当中，民情是指（）（10 分）A清楚对手的情况清楚市场与客户的需求正确答案:C4、在做重大决策之前，首先要（）（10 分）到基层调研B和大多数人商量C和少人数商榷D在会议上做团队决策正确答案:A多选题1、变革型领导者必过的关口有（）（10 分）A模型分析关B变革策略关C独木难支的团队关D科学决策关E高品质的沟通关正确答案:A B C D E2、在成功变革的阶段中，哪几项是重中之重？（10 分）A变革战略的认同度管理B变革战略的理解度管理C战略目标的分解度管理D战略目标的执行度管理E战略目标的结果度管理正确答案:A B C3、表达型人格之所以适合作为启动变革的先行者，是因为他们能够起到（）的作用（10 分）A不反对B跟随C带动D影响正确答案:C D4、在高品质的沟通关中，老师给出操作方式建议是（）（10 分）A官方对外官宣机制B各类会议的对内沟通机制C各级对上汇报机制D各级对下管控机制正确答案:A B C D判断题1、科学的决策关需要我们面对已发生的事要透彻分析原因，在尊重事实的情况下，给出对策（10 分）正确B错误正确答案:正确2、在战略和执行中间有一个桥梁和纽带就是沟通（10分）正确B错误正确答案:正确。
战略解码吕守升读后感
战略解码吕守升读后感读完吕守升关于战略解码的相关论述，就像是在一团迷雾中突然被人递过来一个手电筒，虽然不能一下子就看清整个战略的迷宫，但起码有了方向，能开始摸索着往前走了。
最开始接触这个概念的时候，感觉“战略解码”就像是一个超级神秘的魔法咒语，听起来高大上得不得了。
但是吕守升把它讲得特别接地气。
他就像是一个特别耐心的老师傅，一点点地把这个概念拆解开给你看。
以前总觉得战略这东西是高层在办公室里拍拍脑袋想出来的大方向，和咱普通员工没多大关系。
但是读完才明白，战略解码就是要把那个高高在上的战略，转化成咱们日常能做的事儿。
这就好比是把天上飘着的云彩，变成手里能握住的棉花糖。
比如说，公司的战略是要成为行业的领军者，这听起来特别虚。
但通过战略解码，就能变成研发部门要推出多少创新产品，销售部门要拿下多少新客户，生产部门要把成本降低多少个百分点。
这样一来，每个部门、每个员工都知道自己在这个大战略里扮演的是啥角色了。
还有一点特别有趣的是，战略解码强调了沟通的重要性。
这就像是一场接力赛，每个部门都拿着战略这个接力棒跑一段。
要是中间沟通不畅，那就跟接力棒掉地上了一样，整个战略的推进就会磕磕绊绊。
吕守升就提醒我们，得让这个信息在企业内部像流水一样顺畅地传递，上上下下都得对战略有一致的理解。
从另一个角度看，战略解码也是一个“照妖镜”。
它能让那些看似美好的战略计划里隐藏的不合理之处暴露出来。
有些时候，咱们制定战略可能就是脑门一热，想着要这个要那个，但是真正解码的时候就会发现，资源根本就不够啊，或者是时间安排根本就不合理。
就好比是你想一口气吃成个胖子，但是发现自己的胃根本就装不下那么多东西。
总之呢，读了吕守升关于战略解码的东西，让我对企业战略的落地有了全新的认识。
这不再是一个空洞的、遥远的概念，而是可以实实在在地融入到日常工作中的一套方法。
这就像给企业这辆大车装上了精确的导航仪，不仅知道目的地在哪，还清楚每一段路该咋走。
我想，如果企业都能好好地把战略解码这件事做透了，那肯定能在市场这个大战场上少走很多弯路，一路披荆斩棘地向着目标前进。
如何通过有效的沟通过程实现你的目标
如何通过有效的沟通过程实现你的目标在生活、工作中，有效的沟通是非常重要的，尤其是对于那些有明确目标的人。
一个人的目标虽然可以独自实现，但如果能更好地与他人合作，达到的效果将会更加出色。
可是，许多人面对沟通依旧感到困难。
本文将详细探讨如何通过有效的沟通过程实现你的目标，包括以下几个方面内容：1. 充分准备在沟通之前，需要对自己的目标进行充分的准备。
首先需要明确自己的目的，但同时也应该留意对方的需求和期望。
在准备的过程中，可以多做些功课，了解对方的背景、兴趣点和意愿，这不仅可以为谈判过程提供思路，也可以让对方对你更加认可。
2. 选择恰当的沟通方式每一种沟通方式都有其适当的场合。
当面沟通和电话沟通可以更好地传达情感，表达态度和信任。
而电子邮件则适合简短明了、正式的文件传递，可以很好地记录、备查，有着很高的效率。
在沟通方式不当的情况下，容易让目标出现偏差，甚至会影响到目标的实现。
3. 倾听和回应沟通是双方互动的过程，良好的沟通包括倾听和回应两个方面。
在倾听他人的发言时，需要注意他人表达的意图，避免出现误解，所以建议要耐心倾听，询问对方的想法并借此来更好地回应对方。
回应时可以利用鼓励、肯定、感谢和给予建议等方式促成目标的实现。
4. 明确沟通对象的角色在沟通的过程中，目标的实现与沟通对象的角色密切相关。
对于拥有不同或者相似角色的人，分别采用不同的沟通方式和策略才能够更好地实现目标。
例如，若想要获得投资，就需要与潜在投资人进行谈判；若想要推销产品，就需要与潜在客户进行沟通。
如果认清了沟通对象的角色并了解其背景，就会能更好地预测他们的动机并制定更为合适的沟通战略。
5. 尊重对方的意见和需求沟通其实是建立和谐关系的过程。
虽然我们有明确的目标，但对方也有自己的需求和目标，而尊重对方的需求、兴趣点和意见则有助于增强彼此的合作和信任。
在双方进入沟通之前，应该修正自己的偏见，互相尊重，共同商讨出实现双方目标的方案。
总之，通过有效的沟通过程可以更好地协调团队目标、提高个人效率、促进个人成长，对于成功实现目标非常重要。
战略规划工作的风险点与防控措施
战略规划工作的风险点与防控措施引言战略规划是组织实现长期目标的重要过程。
然而，这项工作也存在一些潜在的风险点，可能会影响战略规划的效果和成功实施。
本文将重点讨论战略规划工作中的风险点，并提供相应的防控措施。
风险点与防控措施1. 缺乏充分的数据和信息风险点：战略规划必须基于准确、全面的数据和信息。
如果缺乏充分的数据和信息支持，将导致规划过程中的决策不准确，影响整个战略的有效性。
防控措施：- 确保数据的准确性和可靠性。
- 建立有效的数据收集和分析机制。
- 加强与相关部门和机构的合作，获取更多的数据和信息。
2. 不明确的目标和战略选择风险点：如果战略规划中的目标和战略选择不清晰，将会导致团队间的合作困难，影响项目的推进和战略的落地。
防控措施：- 确定明确的战略目标，确保所有团队成员对目标有清晰的理解。
- 建立战略选择的评估机制，选择符合组织需求的最佳战略。
- 加强与各团队的沟通和合作，确保共同推动战略实施。
3. 忽视外部环境变化风险点：战略规划需要考虑外部环境的变化，包括市场趋势、竞争对手策略等。
如果忽视了这些变化，战略规划可能无法适应新环境，造成战略失效。
防控措施：- 建立敏感度分析机制，及时识别和评估外部环境的变化。
- 加强对市场和竞争对手的研究，确保战略规划与环境相匹配。
- 定期评估战略规划的有效性，及时调整战略以适应变化的环境。
4. 缺乏有效的执行和监控机制风险点：战略规划需要有明确的执行和监控机制。
如果缺乏这些机制，战略规划可能只停留在纸面上，无法实现预期的效果。
防控措施：- 建立明确的任务分工和责任制。
- 设立战略执行的关键指标和评估体系。
- 定期监控和评估战略执行的进展，并及时采取调整措施。
结论战略规划工作中存在一些风险点，但只要我们采取相应的防控措施，就能有效应对这些风险，确保战略规划的顺利实施。
通过充分的数据和信息支持、明确的目标和战略选择、对外部环境变化的敏感性以及有效的执行和监控机制，我们能够实现战略规划的成功，并达到组织的长期目标。
战略沟通资料
战略沟通
概述
在现代竞争激烈的商业环境中，战略沟通成为组织成功的关键因素。
战略沟通不仅仅是信息传递，更是一种有效的沟通方式，能够确保组织内外各级人员理解并执行组织的战略目标。
本文将探讨战略沟通的重要性、原则和实施方法。
重要性
1.明确方向：战略沟通可以帮助组织内外各方明确组织的愿景、使命
和目标，统一行动方向。
2.增强合作：通过战略沟通，组织成员可以更好地了解彼此的角色和
职责，促进团队合作。
3.激发动力：有效的战略沟通可以激发员工的积极性和创造性，增强
员工的归属感和工作动力。
原则
1.透明度：战略沟通应该保持透明，确保信息传递真实、准确。
2.定期性：战略沟通不是一次性活动，而是一个持续的过程，需要定
期进行，保持沟通的连续性。
3.双向性：战略沟通应该是双向的，领导者需要倾听下属的反馈和建
议，促进互动和共识形成。
实施方法
1.会议：定期举行战略沟通会议，领导者可以向员工介绍最新的战略
目标和做法，鼓励员工提出问题和建议。
2.内部通讯工具：利用内部通讯工具如企业微信、Slack等，定期发布
组织动态和战略信息，方便员工获取最新信息。
3.员工培训：组织培训课程，帮助员工了解组织的战略目标和实施计
划，促进员工的专业发展。
结论
战略沟通是组织成功的关键，只有通过建立透明、定期且双向的沟通机制，组织才能确保全员对战略目标的理解和认同，实现组织的长期发展目标。
在未来的发展中，不断优化和完善战略沟通方式将是组织持续成功的重要保障。
沟通目标的三个层次
沟通目标的三个层次
沟通目标可以分为三个层次，每个层次都有不同的重要性和影响范围：
1.战略层面的沟通目标：
在战略层面上，沟通目标是与组织或个人的整体目标和愿景相关的。
这些目标通常是长期的、宏大的，涉及到组织的使命、愿景、价值观以及长期发展计划。
战略层面的沟通目标帮助确保沟通的一致性，使所有沟通都朝着共同的方向前进，以实现更大的组织目标。
2.战术层面的沟通目标：
在战术层面上，沟通目标与实现组织或个人战略目标的具体行动和计划相关。
这些目标更具体、中期，并且涉及到特定项目、任务或部门。
战术层面的沟通目标帮助确保不同部门或团队之间的协作，以及他们之间的行动是互相支持和配合的。
3.操作层面的沟通目标：
在操作层面上，沟通目标是关于日常工作和任务的具体细节和指令。
这些目标是短期的，涉及到个人或小团队的任务完成和问题解决。
操作层面的沟通目标是确保信息传递清晰明了，任务分配明确，团队成员之间的沟通高效。
有效的沟通需要在这三个层次上进行平衡，并确保它们之间相互支持和一致。
战略层面的目标为组织提供方向，战术层面的目标将战略转化为可操作的计划，操作层面的目标确保每个人理解自己的任务并能有效地完成工作。
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战略要沟通，沟通靠战略坚持一体化的沟通战略，传递个性化的沟通内容。
战略计划与实际执行之间的关系一向不是很紧密。
顶尖咨询公司已经招募了数不胜数的MBA来为其客户制定战略；知名商学院的学者们也毕其精力，想研究出一种理论框架来解释如何才能为一流公司制定出更好的战略。
但是，只有少数学者和主要来自公关公司的一些研究战术的顾问，对战略实施影响最大的一个领域，即与不同群体的沟通问题做了苦心研究。
许多公司对与关键群体的沟通问题采取的是战术性的、短期的策略，这样做既缺乏战略眼光，又可能和公司的战略产生冲突，甚至阻碍其实施。
如果公司的CEO对沟通是如何影响公司业务、进而促进战略的实施有深刻的认识，那幺这样的公司也就十之八九会认为，制定战略性的沟通计划是必不可少的举措。
例如，百事可乐和戴尔电脑公司就对制定战略性沟通计划这一需求非常敏感。
戴尔公司董事会主席戴尔（Michael Dell）就说，"在制定战略时，我要和客户进行沟通，和各个员工群体以及其它人进行沟通。
战略规划的一个关键环节就是把它传达出去。
沟通是运营和执行的关键，也是整个流程不可或缺的一部分。
"百事可乐总裁兼CFO诺伊（Indra Nooyi）明确表示："作为高级主管，你只有在沟通方面经历了几场危机和灾难，才会懂得沟通是多幺重要。
"
这说明企业在制定战略时需要沟通方面的专家和学者的参与。
的确，他们的工作不仅是和公司的不同群体进行沟通，以巩固和帮助公司战略的实施，而且还应该为公司高层解释来自这些群体的反馈意见，为将来的规划提供参考。
百事负责沟通问题的高级副总裁麦肯奇（Tod MacKenzie）说："沟通的作用是为公司业务和品牌建设提供支持。
沟通推动公司前进。
它所传达的信息不仅阐释了公司的战略方向，还激励员工朝这一方向做出努力。
"
战略性沟通的必要性
即使一个企业的CEO或CFO对战略性沟通没有太大兴趣或没有真正的认识，还是有一些内部和外部因素，可以使公司意识到采取这一战略性立场是很有必要的。
例如，随着公司规模的扩大和业务的增加，它会面对更多的市场、客户、产品、服务、员工、供应商和投资人等等，制定统一的沟通策略会变得更为至关重要，因为它必须和越来越多不同的群体进行沟通，并且与他们保持密切的关联。
胜腾集团（Cendant Corp.）总裁兼CFO纳尔逊（Ronald Nelson）说："像我们这样一个庞大且复杂的公司，各种部门混杂在一起，给人留下不好的印象。
有些投资人会说，'胜腾太复杂了，还是算了吧！'而这种情况正是我们必须应对的。
"
戴尔说："随着公司的不断成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。
虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。
作为一家跨国企业，我们必须要有一个明确、统一的沟通战略。
"
各家公司都有不同的群体需要他们去与之沟通，而公司的沟通必须是针对这些群体的诉求而展开的。
戴尔的CEO罗林斯（Kevin Rollins）说："高级经理人的工作就是确定向每个群体传达整体战略中的哪些内容。
"
不管公司是在通过广告为自己树立一个统一的形象，还是在和员工讨论为什幺要与其它公司合并然后裁员，还是在向股东解释为什幺公司没完成第四季度的赢利计划，采用一个统一的沟通战略至关重要。
罗林斯说："我们将信息化整为零，并努力把合适的信息传达给合适的听众。
"
战略性沟通的组成
经理人必须认真思考公司每一个具体的沟通项目分别是要实现什幺目的，确定哪些群体对实现这一目的是必不可少的，并了解应该通过最有效的渠道向这些人传达哪些信息。
实际上，公司不同的群体是否理解公司的战略并对之做出反应，关键在于公司给他们传达的是什幺样的信息和由谁来传达。
战略性沟通要求所传达的信息必须明确且前后一致。
联邦快递公司的执行副总裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）说："沟通部门必须能把相同的信息传达给公司内部和外部的人，并激起所有受众做出反馈。
"重复沟通也是至关重要的。
也许最重要的一点是，有效的战略沟通是建立在事实基础上的。
《纽约时报》执行副总裁兼CFO福曼（Leonard Forman）说："信息必须要以真实的东西为基础。
"
渠道的选择是战略性沟通流程的另一个有机组成部分。
高级经理人需要将精力放在运用正确的渠道将每种信息传达给每个群体上。
今天，信息传播渠道的多样性和复杂性为经理人创造了根据不同群体的偏好而选择不同渠道的机会。
公司不同群体之间有很大的交叉。
市场分析师和供应商也许也会成为公司的客户。
因此，公司的沟通口径必须保持一致。
最后，来自信息受众的反馈意见将决定某项沟通计划能否成功，更重要的是将决定整个战略的实施能否成功。
例如，胜腾集团的纳尔逊就说，"在投资人关系方面，人们每天都通过买卖股票来表达自己的立场，而这就是你所能得到的实时反馈。
这种反馈意见不是决定性的，但它对帮助企业了解股民们所关心的问题起到了很有价值的参考作用。
"
战略性沟通方法还试图将沟通措施与企业的财务和行为效益紧密结合起来。
在财务效益方面，高级经理人越来越对根据市场价值来衡量沟通活动感兴趣。
戴尔公司高级副总裁兼CFO施耐德（James Schneider）说："沟通
是一种看不见摸不着的东西，但它能增加我们公司的价值、信誉，并为我们进入各个市场提供方便。
"在未来几年，公司的沟通活动与其经营业绩和价值创造之间的这种关系将达到前所未有的明确程度。