项目管理主要工具和技术-陈运涛
项目管理的主要方法与工具(1)
这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等
例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司 20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项 目完成竣工后支付剩余50%资金。
项目的进度计划
这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以 保证你尽早的享受舒适的居住条件
一、项目的计划与控制
项目计划与控制过程概览 项目计划与控制的概念 项目计划与控制的内容 项目计划与控制的层次 项目三坐标管理的概念 项目三坐标的平衡 项目三坐标管理的作用
1.项目计划与控制过程概览
工作说明 工作分解结构
任务描述 责任矩阵 时间和成本估算
网络图 进度计划 资源负荷图 风 险 分 析 /防 范 计 划 管理计划
¾ 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设, 项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。
1、工作表述
¾
承约商将执行下面任务：
地基处理、主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。
2、要求
¾ 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。
3、交付物
符合国家建设标准的办公大楼；施工竣工图纸及相关资料。
在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡， 求得最佳的经济效果．
对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致 的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要 在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地 交付．
6.项目三坐标平衡(1)
2
6.项目三坐标平衡(2)
二、项目启动
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
项目管理 之项目计划与控制
工程项目管理的工具和方法总结
工程项目管理的工具和方法总结嘿，咱今儿就来唠唠工程项目管理的那些工具和方法！这可真是个大学问呢！你想啊，一个工程项目就好比是一场大战役，要想打胜仗，那不得有趁手的兵器和巧妙的战术呀！项目管理的工具和方法就是咱的秘密武器啦！先说这甘特图吧，它就像是一个时间的指挥棒，把各项任务安排得明明白白，啥时候该干啥一目了然。
就好像是给工程项目这个大部队安排了精确的行军时间表，让大家都能有条不紊地前进。
你说要是没有它，那岂不是乱成一锅粥啦！然后呢，还有关键路径法。
这可厉害了，它能帮咱找出工程项目中的关键环节，就像是找到了战役中的突破口一样重要。
集中精力攻克这些关键节点，那整个项目就能顺顺利利推进啦！这就好比是在一堆事情里抓住了最关键的那几个，可不得下大力气嘛！再说说风险管理吧。
哎呀呀，工程项目中到处都可能有风险呢，就像走在路上随时可能会有石头绊脚一样。
通过风险管理，咱能提前识别这些潜在的绊脚石，想好应对办法，不至于被它们打个措手不及呀！这多重要啊，要是不重视风险管理，那说不定啥时候就栽跟头啦！资源管理也不能小瞧啊！工程项目需要各种各样的资源，人力、物力、财力等等。
就跟做饭一样，得有菜、有调料、有锅碗瓢盆，还得有个好厨子！得把这些资源合理分配、高效利用，才能做出一道美味的“项目大餐”呢！不然资源浪费了或者分配不合理，那可就糟糕啦！成本管理呢，就像是个管钱的小管家。
咱得时刻盯着钱袋子，不能让钱花得稀里糊涂的。
要知道，每一分钱都得花在刀刃上，这样才能保证项目有足够的资金支持呀！不然资金链断了，那可就全完咯！沟通管理也是至关重要的哟！一个项目涉及那么多人，大家得互相通气、互相配合呀！要是沟通不畅，那可就麻烦啦，说不定就会出现这边在干这个，那边却在干那个，完全不搭调的情况呢！咱搞工程项目管理，就得把这些工具和方法都用起来，就像将军指挥作战一样，灵活运用各种战术，才能打胜仗呀！可别小瞧了它们，它们可是咱成功的法宝呢！所以呀，大家都得好好重视起来，把这些工具和方法掌握好、运用好，让咱们的工程项目顺顺利利、圆圆满满完成！怎么样，我说得有没有道理呀？。
工程项目管理的几种工具
挖方区1的土方量为70000立方米，挖方区2土方量为40000立方米，挖方区3土方量为90000立方米；填方区1需要填方30000立方米，填方区2需要填土方60000立方米，填方区3需要填土方50000立方米，填方区4需要填土方60000立方米。
我们选择如下运输方案的数学模型
图中的运输方案中，X11表示从挖方区1运往填方区1的土方量，X12表示从挖方区1运往填方区2的土方量，X22表示从挖方区2运往填方区2的土方量，依此类推。
图中B10单元格表示各挖方区运往填方区1的土方量之和，C10表示各挖方区运往填方区2的土方量之和，依此类推；
Hale Waihona Puke 二、工程控制技术1、施工进度前锋线
二、工程控制技术
2、过程方法与纠偏
二、工程控制技术
3、统计技术的运用
三、生产协调与平衡技术
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
项目管理的方法和工具
项目管理的方法和工具项目管理是一个在现代商业中非常重要的领域。
对于任何公司和组织来说，成功地管理和完成一个项目是至关重要的。
因此，项目管理的方法和工具被广泛使用和研究，以帮助组织和团队有效地完成项目。
一、什么是项目管理？项目管理可以定义为一种跨职能和跨组织的活动，旨在完成一个特定的目标或目标。
项目管理是一个严谨的过程，需要在项目的整个生命周期内进行规划、执行、监控和收尾。
在这个过程中，项目管理者必须使用各种技能、工具和技术，以确保项目完成按时、高质量和预算。
二、项目管理的方法在项目管理中，有许多不同的方法可以使用。
以下是一些常用的项目管理方法：1. 瀑布模型：这是一种传统的项目管理方法，其中项目被分为不同的阶段，每个阶段必须先完成再进入下一个阶段。
这种方法非常适合简单的项目，其中需求明确且不会改变。
2. 敏捷方法：这种方法强调迭代和渐进的开发，在每个迭代结束时交付可用的产品或功能。
这种方法非常适合需求不明确且可能会经常改变的项目。
3. 混合方法：这种方法将瀑布和敏捷方法结合起来使用，以利用两种方法的优点。
对于需求不确定且部分明确的项目，这种方法特别有用。
三、项目管理的工具除了项目管理的方法，项目管理者还需要使用一些工具来帮助他们管理项目。
以下是一些常用的项目管理工具：1. 甘特图：这是一种显示项目进度的工具，可以清楚地展示任务在时间轴上的进度和依赖关系。
2. 进度跟踪表：这是一种表格形式的工具，可以跟踪项目进度和关键任务完成情况。
3. 项目管理软件：这些软件可以帮助项目管理者生成计划、追踪进度、分配任务和资源，并协调团队成员之间的交流和合作。
四、如何选择适合的项目管理方法和工具选择项目管理方法和工具需要考虑许多因素，包括项目的规模、类型、范围和时间表，以及项目经理和团队的能力和经验水平。
在选择方法和工具时，项目管理者还要询问团队成员和关键利益相关者的意见和建议，并考虑他们的利益和需求。
选择适合的方法和工具还需要注意其优缺点及适用范围，以确保能够满足项目的需求和目标。
项目管理流程中用到的132个工具和技术
分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
项目进度管理涉及到的工具与技术汇总
项目进度管理涉及到的工具与技术汇总Shanzhongfei1 活动定义分解、滚动式规划、模板、专家判断1.1 分解定义：把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分适用过程：创建WBS、定义活动1.2 滚动式规划定义：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
1.3 模板定义：过去的经验总结适用过程：定义活动1.4 专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员2 活动排序紧接关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前或滞后量、进度网络模板2.1 紧接关系绘图法（PDM）前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM），这种方法也被称作单代号网络图法（Active On the Node，AON）定义：能清楚表达4种逻辑关系（F-S型、F-F型、S-S型、S-F型），使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系适用过程：活动排序2.2 确定依赖关系定义：硬逻辑、软逻辑、外部逻辑适用过程：排序活动2.3 利用时间提前或滞后量定义：提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系适用过程：排序活动、制定进度表、控制进度2.4 进度网络模板定义：标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时适用场景：子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用适用过程：排序活动3 活动资源估算专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件3.1 备选方案分析很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自定还是购买相关资源。
3.2 出版的估算数据定义：外部公司发布的生产率和资源单价适用过程：估算活动资源3.3 自下而上估算定义：对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源适用场景：项目后期，有足够信息时适用过程：估算活动资源、估算成本3.4 项目管理软件项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算，利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。
项目管理工具与方法
项目管理工具与方法有句古老的谚语说：“好的开始是成功的一半。
”在何其瞬息万变的现代社会中，如何有效地管理和完成项目变得尤为重要。
项目管理工具和方法为我们提供了更科学更高效的项目管理手段，帮助我们规划、执行和监控项目。
本文将介绍几种常用的项目管理工具和方法，帮助您更好地掌控项目进程，提高工作效率。
一、甘特图甘特图是一种常用的项目计划图表，以时间为基准，展示了项目的各项任务以及任务的持续时间。
甘特图以条形图的形式直观地展示了项目的时间计划，可以清晰地了解项目进展情况和各个任务的交叉关系。
通过甘特图，项目管理者可以更好地安排资源、提前发现和解决问题，确保项目按时完成。
二、里程碑里程碑是项目管理中的重要概念，它代表着项目中的重要节点和关键事件。
通过设定里程碑，项目管理者可以更好地跟踪项目的进展，了解项目是否按时到达重要节点。
里程碑的设定可以提醒团队成员注意时间节点，促进团队合作，保证项目的顺利进行。
三、工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目任务分解为可管理的小任务的一种方法。
通过将项目任务层层细分，形成清晰的工作分解结构，可以更好地分配任务、掌控进度、提高工作效率。
WBS 是项目管理过程中非常重要的一部分，它帮助项目管理者合理安排资源，明确任务责任，并且方便各个团队成员理解自己的任务和目标。
四、PERT/CPMPERT（Program Evaluation and Review Technique）和 CPM（Critical Path Method）是项目管理中常用的一种网络分析方法。
PERT/CPM方法用网络图的形式展现所有的项目任务及其关联关系，并计算出项目的总体进度、关键路径和风险点。
通过PERT/CPM方法，项目管理者可以更好地掌握项目的整体情况，制定合理的计划和决策，确保项目按时高效完成。
五、敏捷开发敏捷开发是一种以迭代和循序渐进的方式进行项目工作的方法。
与传统的瀑布模型相比，敏捷开发更能适应需求变化和应对不确定性。
项目管理项目计划的工具与技术
资源利用监控
实时跟踪和监控项目资源 的使用情况，确保资源的 有效利用和及时调整。
评估项目风险与应对措施
风险识别
识别项目潜在的风险因素，包括 技术、市场、资源、政策等方面
的风险。
风险分析
对识别出的风险进行分析和评估， 确定风险发生的概率和影响程度。
风险应对措施
针对不同类型的风险，制定相应的 应对措施，如风险规避、减轻、转 移和接受等。
成本控制与优化
在项目实施过程中，对实际成本与预 算进行对比分析，及时采取控制措施 ，确保项目成本不超预算。
风险管理策略
风险识别
通过风险识别技术，如头脑风暴、德尔 菲法等，识别项目潜在的风险因素。
风险应对策略制定
根据风险分析结果，制定相应的风险 应对策略和措施，如风险规避、风险
减轻、风险转移等。
风险分析
进度跟踪
实时监控项目的实际进度 ，与计划进度进行比较， 发现偏差及时采取调整措 施。
里程碑评审
在项目关键里程碑达成时 ，进行评审和总结，确保 项目按照预定目标推进。
监控资源使用情况
资源计划
制定项目资源计划，明确 所需资源的种类、数量和 使用时间等。
资源分配
根据项目需求和资源可用 性，合理分配和调整资源 ，确保项目顺利进行。
在项目实施过程中，根据实际情况对时间 计划进行优化和调整，确保项目按时完成 。
成本估算与预算
成本构成分析
对项目成本进行详细分析，包括直接 成本、间接成本、固定成本、变动成 本等。
成本估算方法
根据项目特点、历史数据和行业标准 ，选择合适的成本估算方法，如类比 估算法、参数估算法等。
成本预算制定
根据项目目标、任务分解和成本估算 结果，制定详细的成本预算，包括各 项费用的预算和控制指标。
B072质量管理工具和方法chenyuntao合集
XM
Tu
XM
X
M
Tl
Tu
D 过程能力富 裕型
E 过程能力对照标准/公差范围Tl ，Tu ）
6/20/2019
陈运涛 Chenyt_tcs@
21
对照规范分析几种直方图
图例 Xa)理想型
c)偏心型
工序调整措施
图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态， 此时，应采取控制和监督办法。 与公差中心M重合。
6/20/2019
陈运涛 Chenyt_tcs@
5
（检查表、核对表、统计分析表）系统地收集资料
1. 和积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析 调 的统计图表，它被广泛地运用于现场管理，用以迅速取 查 得或整理数据。常用的调查表包括：(1)不合格品项目 表 分类检查表；(2)缺陷位置检查表；(3)质量特性分布检
6.散布图
它是研究两个变量之间相互关系的图示方 法，是一种简单的回归分析技术。
质量管理中，常常需要研究两个或多个变 量之间的关系，其中有些是确定的函数关 系，有些则是有关但不完全确定的关系， 这些关系即为散布图的研究对象。
6/20/2019
陈运涛 Chenyt_tcs@
24
在散布图 中，成 对的数 据形成 点子云， 研究点 子云的 分布状 态，既 可推出 数据间 的相关 程度。
它们以统计技术和数据处理理论为基础， 应用于质量管理过程的各个环节，或者说 用于解决问题的各个环节。
6/20/2019
陈运涛 Chenyt_tcs@
2
过程方法 系统方法
通用方法
劳力劳动的方法 信息处理的工具和方
法 知识传递的方法
6/20/2019
项目管理主要工具和技术-陈运涛汇编
清洁工 作 Tyler
休息室 设施 Jack
保安工 作 Rose
三级
休息室 布置 Jack
急救站 Beth
WBS的思路
（a）
（ b ）
（c） (a)基于组织结构、(b)基于项目成果 (c)基于项目工作过程
2018/12/8 陈运涛 ytchen@ 6
WBS注意的问题
(1)将项目产品结构划分、项目阶段划分以及项目组 织责任划分有机地结合起来。 (2)WBS中的工作包括管理活动和分包商的活动。 (3)WBS详细程度和层次的决定因素 (4)WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次。 (5)最底层工作包要便于完整地分派给一个组织单位 或个人。 (6)最底层的工作包应该非常具体，以便明确任务、 目标和责任，同时也利于监督和业绩考核。 (7)分解后的任务可管理的、可定量检查的、可分配 任务的、独立的。
2018/12/8 陈运涛 ytchen@ 3
4.4.1工作分解结构(WBS)
工作分解结构(WBS，Work Breakdown ——在项 目范围内分解和定义各层次工作包的一种方法。 它按照项目发展的关系，依据特定的原则和规定 ，系统化地逐层分解项目工作。结构层次越往下 层则，项目构成的定义越详细。 工作分解结构该结构定义并组成了项目的全部范 围。经过WBS构成一份层次清晰的、作为组织项 目具体实施的工作依据。 WBS图通常是由项目各部分构成的面向“成果” 的“树型”结构。一种面向“成果”的“树”， 其最底层是经过细化的项目“可交付成果”。
陈运涛 ytchen@ 2
方法与工具 其他 1.要素分层法 2.方案比较法 3.SWOT分析法 4.资金时间价值 5.评价指标体系 6.项目财务评价 7.项目国民经济评价 8.不确定性分析 9.项目环境影响评价 10.有无比较法
施工管理中的项目管理方法与工具
施工管理中的项目管理方法与工具在施工行业中，项目管理是确保项目按时交付、按质量要求完成的关键因素之一。
施工管理中的项目管理方法和工具起到了至关重要的作用。
本文将探讨施工管理中常用的项目管理方法和工具，并分析它们的应用场景。
一、项目管理方法1.阶段划分法阶段划分法是施工管理中最常用的项目管理方法之一。
它将整个施工项目划分为多个阶段，每个阶段具有明确的目标和交付物。
在每个阶段结束时，都进行评估和审查，以确保项目按计划进行。
阶段划分法能够有效地控制项目进度和质量。
2.关键路径法关键路径法是一种网络分析技术，用于确定项目的关键路径和最短工期。
通过绘制项目网络图，标识出各个活动的前后关系和持续时间，找出整个项目中最长的路径即为关键路径。
关键路径法能够帮助项目管理者合理安排资源，以保证项目按时完成。
3.风险管理风险管理是施工项目管理中不可或缺的环节。
项目管理者需要识别和评估可能的风险，并采取相应的预防和应对措施。
常用的风险管理工具包括风险清单、风险矩阵和风险优先级排序等。
通过有效的风险管理，可以降低施工项目的风险，并提高项目成功的概率。
二、项目管理工具1.甘特图甘特图是一种直观的项目计划工具，用于显示项目的时间安排和进度。
通过甘特图，项目管理者可以清楚地看到每个任务的开始时间、结束时间和持续时间，并且可以方便地进行资源分配和进度跟踪。
甘特图对于施工项目的可视化管理起到了重要作用。
2.问题追踪表问题追踪表是用于记录和跟踪项目中出现的问题和缺陷的工具。
每个问题都有一个唯一的标识符，并包含问题的描述、责任人和解决方案等信息。
通过问题追踪表，项目管理者可以及时发现和解决问题，避免问题对项目进度和质量产生重大影响。
3.里程碑图里程碑图是一种用于标识项目重要阶段或关键事件的图表。
通过里程碑图，项目团队可以清楚地看到项目的关键节点，并将项目进展与里程碑相对应。
里程碑图可以有效地向项目干系人传达项目进展情况，并激励团队成员朝着目标努力。
项目管理工具有哪些
项目管理工具有哪些项目管理工具是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的一类软件。
目前市面上的项目管理工具根据针对的管理因素不同，分为以下几种：1、注重项目进度和过程管理的项目管理工具项目进度管理是项目管理的重要指标，也是项目管理的基础，对于项目经理来说，最关注的也是项目的进度。
目前，市场上的项目进度管理软件很多，以微软project为例，在目前的项目进度管理软件方面占有比较大的市场份额，其不仅功能强大且有免费版本，能满足一般企业的管理需求。
但是由于是非本土化产品，所以在用户体验上稍差。
2、注重项目成员协同管理的项目管理工具这类工具目前在市场上也很多，它们其实并不是传统意义上的项目管理软件，它们通常是以任务的形式进行管理，根据项目分解来直观了解每个人的工作进展，注重团队成员间随时进行团队沟通和经验分享，组织项目团队以会议的形式进行交流等，是比较轻量级的项目管理工具。
目前，市场上的任务协同工具以teambition最为活跃，适合管理规模小、周期短的小型项目。
操作简单，可能给项目团队使用，不支持复杂项目的管理。
3、关注复杂的项目一体化管理的项目管理工具不仅管理项目进度、成员，还管理项目成本，为项目型企业提供一体化解决方案的项目管理工具厂商，在目前市场上是比较少见的，尤其还能通过标准化产品而非定制化来支持，就更是凤毛麟角。
除非具备较长时间的案例积累和坚定的信念，否则很难实现。
诺明软件是为项目型企业提供一体化管理软件服务商中不多的一家，注重项目成本管理，为企业尤其是高层提供决策支持。
适用于较为大型、复杂的项目，与teambition刚好相反。
你本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。
渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。
你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。
项目管理中的管理工具与技术选型
项目管理中的管理工具与技术选型在项目管理中，选择适合的管理工具和技术对于项目的成功实施至关重要。
管理工具和技术的选型应该基于项目的需求和目标，以及项目经理和团队成员的技能水平和经验。
本文将探讨项目管理中常用的管理工具和技术，并介绍其应用场景和优势。
1. 甘特图甘特图是项目管理中常用的一种工具，它以时间为轴，展示了项目中的任务、里程碑和关键路径等重要信息。
甘特图可以清晰地展示项目的时间计划和进度，并帮助项目团队成员了解任务的依赖关系和截止日期。
通过甘特图，项目经理可以更好地分配资源、跟踪进度和做出调整。
2. PERT图PERT图是一种网络图，用于分析和管理项目中的复杂任务和活动。
通过PERT图，项目团队可以识别任务之间的依赖关系，估计每个任务的持续时间，并确定整个项目的关键路径。
PERT图可以帮助项目经理确定项目完成的最短时间，并提前识别和解决潜在的风险和延误。
3. 敏捷方法敏捷方法是一种项目管理的方法论，强调灵活性、合作和迭代开发。
在敏捷项目管理中，项目团队通过短期迭代周期（例如Scrum）进行工作，每个迭代周期结束后进行回顾和调整。
敏捷方法可以帮助团队更好地应对变化和风险，并提高项目的交付速度和质量。
4. 项目管理软件项目管理软件是一种辅助工具，可以帮助项目经理和团队成员跟踪和管理项目的各个方面。
这类软件通常包括项目计划、资源分配、任务分配、进度跟踪、团队协作等功能。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、JIRA等。
通过项目管理软件，项目团队可以更好地组织和执行项目，并提高沟通和协作效率。
5. 冲刺回顾会议冲刺回顾会议是敏捷项目管理中常用的一种技术，用于评估和改进团队的工作过程。
在冲刺回顾会议中，团队成员将回顾上一个迭代周期的工作，探讨工作中的问题和挑战，并寻找改进的机会。
通过冲刺回顾会议，团队可以不断学习和完善工作过程，提高项目的效率和质量。
6. 绩效评估工具绩效评估工具是一种用于评估团队成员表现和项目执行情况的工具。
项目管理主要工具和技术-陈运涛37页PPT
项目管理主要工具和技术-陈运涛
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
项目管理主要工具和技术-陈运涛
环评的目的是避免在项目实施过程中，对 项目所在地及周边地区的水土资源、海洋 资源、矿产资源、森林植被、文物古迹、 风景名胜等自然环境和社会环境造成不良 影响甚至破坏。
关键工作（critical activities）——总时差为
0的工作 关键路径（critical path）——该线路上的
工作发生延误会导致整个项目完工延误的 那条路径。确定关键线路的方法有三种：
基于关键工作 基于关键节点 基于自由时差
2021/7/25
陈运涛 ytchen@
2021/7/25
陈运涛 ytchen@
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4.4.7资源负荷图
——一种反映某种特定资源在项目生命周期过程中分布状 况的图示工具。它可以很直观地显示资源在时间上的分布 情况。
资源负荷图以条形图的方式反映某个时点某种资源的计划 情况和实际消耗情况 。
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项目管理中的事件链（恶性循环 ）
① 活动时间已知且路径相互独立的假定，导致了低估完成项目实际所需 的时间。
② 由于完成项目所需时间被低估，项目团队成员会倾向于增大他们的估 计时间。
③ 增大了的时间估计导致工作填满了可用时间，工作者不报告已提前完 成的任务，或许更严重的是产生学生综合症。
④ 因此要牢记，安全时间并非是一目了然的，且常常被滥用。 ⑤ 滥用的安全时间导致了错过最后期限和里程碑。 ⑥ 隐蔽的安全时间又令确定项目活动轻重缓急的任务更为复杂化。 ⑦ 缺乏轻重缓急又会导致不良的多任务作业。 ⑧ 不良的多任务作业增加了任务工期。 ⑨ 不良的多任务作业还会导致不均衡的资源需求，有的过载，有的则载
实施方案的项目管理工具与技术
实施方案的项目管理工具与技术概述：实施方案的项目管理是现代管理中的重要一环，通过使用各种项目管理工具与技术，可以帮助项目的顺利进行、高效完成。
本文将从进度管理、质量管理、沟通管理、风险管理、资源管理、成本管理、变更管理、团队管理、知识管理、信息管理这十个方面，阐述实施方案的项目管理工具与技术的具体应用。
一、进度管理进度管理是项目管理的核心任务之一，通过确定项目的关键路径、制定工期计划以及进行进度监控与调整，可以保证项目能够按时完成。
在进度管理中，可以运用甘特图、关键路径法等工具与技术进行管理。
甘特图可以清晰地展示项目的起止时间和重要里程碑，帮助团队了解项目的整体进度。
关键路径法可以帮助确定项目中关键任务，防止资源的浪费和工期的延误。
二、质量管理质量管理是实施方案的项目管理中不可或缺的一环。
通过建立质量指标、进行质量控制，可以确保项目交付的成果符合要求。
在质量管理中，可以运用质量检查表、质量控制图等工具与技术。
质量检查表可以帮助进行项目的质量检查，记录项目的质量问题以及对应的解决措施。
质量控制图可以帮助进行过程和结果的统计，监控项目的质量状况。
三、沟通管理沟通是项目管理中不可缺少的环节，通过高效的沟通管理，可以促进团队成员之间的协作，提高项目的执行效率。
在沟通管理中，可以运用沟通矩阵、会议记录等工具与技术。
沟通矩阵可以帮助确定项目各方之间的沟通需求和沟通方式，确保信息的及时传递和沟通的顺畅。
会议记录可以记录项目会议的讨论内容和决策结果，方便项目团队进行回顾和追踪。
四、风险管理风险管理是项目管理中的重要一环，通过识别和评估项目风险，并采取相应的应对措施，可以帮助项目应对不确定性，减少风险对项目的影响。
在风险管理中，可以运用风险概率图、风险矩阵等工具与技术。
风险概率图可以对项目风险进行图形化展示，帮助团队理解风险的概率和影响程度。
风险矩阵可以帮助团队评估和优先级排序风险，以便采取相应的风险应对措施。
五、资源管理资源管理是实施方案的项目管理中的重要一环，通过合理分配和利用资源，可以保证项目的顺利进行。
项目管理方法和工具的主要内容
项目管理方法和工具的主要内容并展开写
项目管理方法和工具是指在项目管理过程中，项目经理和团队成员使用的一系列有效的方法和工具。
主要内容可以分为计划、执行、监督、协调、控制几个大的阶段，具体来说包括以下内容：
1. 计划：用于建立项目目标、实施方案、分解任务，以及制定预算、时间表等，以确保项目顺利实施。
具体工具可以是Gantt图、PERT图、WBS（工作分解结构）等。
2. 执行：用于实施项目，指导团队成员实现项目目标，可以使用工具如矩阵组织结构、绩效评估表等。
3. 监督：实时监控项目进度，进行资源合理分配，常用工具有流程图、变更控制等。
4. 协调：处理各部分之间的冲突，并确保全流程的连贯性，可以使用小组讨论、“白板会议”等。
5. 控制：对于发生的变化进行有效控制，应用工具为成本控制、效率预测模型等。
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4.4.2网络计划技术
网络计划工具是网络图，它是所有项目工作按照先后次序关系形成的 图示集合。基于网络图制定项目计划的方法有计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERI)和关键路径法 CPM(Critical Path Method，CPM)。 CPM可以确定出项目各工作最早、最迟开始时间和结束时间，通过 最早、最迟时间之间的差额（松驰时间），可以分析每项工作相对时 间紧迫程度及工作的重要程度。CPM的目标是确定项目中的关键工作 （松驰时间为零的工作），进行重点关照，保以证项目的按期完成。 它适应于项目活动已知的情况。 PERT是一种应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示的网 络计划图。其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作持续 时间方面，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要估计工作 的三个时间，包括乐观时间a、最可能时间m及悲观时间b，然后按照 β分布计算工作的期望时间t。
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网络图举例
识别目标 消费者 1 Susan 设计初始 问卷调查表 2 Susan 试验性测试 问卷调查表 3 Susan 准备邮寄标 签 5 Steve
评审建议 确定最终调查表 4 Susan
打印问卷 调查表 6 Steve
邮寄问卷调查 并获得反馈 9 Steve 输入反馈 数据 11 Jim
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项目管理中的事件链（恶性循环 ）
① ② ③ ④ ⑤
⑥
⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 11
活动时间已知且路径相互独立的假定，导致了低估完成项目实际所需 的时间。 由于完成项目所需时间被低估，项目团队成员会倾向于增大他们的估 计时间。 增大了的时间估计导致工作填满了可用时间，工作者不报告已提前完 成的任务，或许更严重的是产生学生综合症。 因此要牢记，安全时间并非是一目了然的，且常常被滥用。 滥用的安全时间导致了错过最后期限和里程碑。 隐蔽的安全时间又令确定项目活动轻重缓急的任务更为复杂化。 缺乏轻重缓急又会导致不良的多任务作业。 不良的多任务作业增加了任务工期。 不良的多任务作业还会导致不均衡的资源需求，有的过载，有的则载 荷不足。 为了充分利用所有的资源，会上马更多地项目来更好地利用载荷不足 的资源。 项目的增多进一步恶化了多任务作业。
清洁工 作 Tyler
休息室 设施 Jack
保安工 作 Rose
三级
休息室 布置 Jack
急救站 Beth
WBS的思路
（a）
（ b ）
（c） (a)基于组织结构、(b)基于项目成果 (c)基于项目工作过程
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WBS注意的问题
(1)将项目产品结构划分、项目阶段划分以及项目组 织责任划分有机地结合起来。 (2)WBS中的工作包括管理活动和分包商的活动。 (3)WBS详细程度和层次的决定因素 (4)WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次。 (5)最底层工作包要便于完整地分派给一个组织单位 或个人。 (6)最底层的工作包应该非常具体，以便明确任务、 目标和责任，同时也利于监督和业绩考核。 (7)分解后的任务可管理的、可定量检查的、可分配 任务的、独立的。
——以时间为横坐标，以累计资源费用(或进工时、 工作百分比等数量)为纵坐标，反映资源费用累计 投入量的一种曲线图，也称为“累计资源费用曲 线”。由于该曲线通常形似字母S，故常被称为S 曲线 。用作计划和控制工具。
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4.4.7资源负荷图
4.项目管理工具和技术
陈运涛 博士
北交大经济管理学院 副教授 北交大中国企业竞争力研究中心 研究员 中国人民大学质量与标准研究中心 研究员 中国质协学术委员会委员；机械质协、电子质协 理事 ytchen@ QQ:1822388340
项目管理常用方法与工具
管理领域 范围管理 时间管理 方法与工具 1.工作分解结构(WBS) 1. 网络计划技术(PERT) 2. 甘特图 3. 里程碑图 1.项目融资 2.资源费用曲线 3.资源负荷图 1. 质量控制方法 2. 质量技术文件 3. 标杆管理 1. 责任矩阵 2. 激励理论 1. 沟通方式 1. 模拟技术 1. 挣值方法
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实施导则
① ②
③
④ ⑤ ⑥ ⑦
⑧
⑨
在整个生产中应该平衡的是工作流而非产能。 在一个紧密相连、顺次相依的系统中，波动是彼此叠加 而不是平均的。 非瓶颈的利用率取决于系统中的其他约束，如瓶颈。 某个工作站的利用（当物料尚不需要时进行的生产）与 活化是不同的。 瓶颈上损失1小时就等于整个系统损失1小时。 非瓶颈上节约1小时是没有意义的。瓶颈主宰着系统的 产销率和在制品库存。 传送批量无需与加工批量相同。 加工批量应该是可变的而不是固定的。 应当在考虑所有约束的前提下来确定排程计划。
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挣值评价曲线及相关计算
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4.4.9 并行工程
——一种用来综合、协调产品设计及其相 关过程——包括制造和保障过程的系统方 法。 这种方法是用来使研制人员从一开始就考 虑从方案设计直到废弃的产品寿命周期的 所有要素，包括质量、费用、进度和用户 要求。
基于关键工作 基于关键节点 基于自由时差
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4.4. 2. 4 网络计划的优化
时间优化——在人力、物力、财力等资源不受限制 的情况下，寻求完成一项工程或一项任务的最短 项目周期。 1)强制缩短法——采取强硬措施使网络中关键路径 上的工作尽可能的压缩，以期缩短关键工期。 2)将串连工作调整为平行工作。 3)将串连工作调整为交替工作。 4)把富裕路径上的资源调整到关键路径上，包括推 迟非关键工作的开始时间、延长非关键工作的持 续时间或者两者结合起来。 5)从计划外增加资源来缩短工期。 6)优化工作之间组织关系，缩短关键路径长度。
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建立里程碑图的过程
(1)从达成最后一个里程碑即项目的终结开始逆向倒 推。 (2)产生里程碑概念或草图。 (3)复查各个里程碑。有些里程碑可能是另一个里程 碑的一部分，而有些则可能产生新的里程碑概念 的活动。 (4)尝试每条因果路径。 (5)从最后一个目标开始，顺次往前，找出逻辑依存 关系。以便可以复查每个里程碑，增加或删除某 些里程碑，或者改变因果路径的定义。 (6)画出最后的里程碑图。
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4.4. 2. 3网络计划参数的计算
节点参数、工作参数、事件参数 关键工作（critical activities）——总时差为 0的工作 关键路径（critical path）——该线路上的 工作发生延误会导致整个项目完工延误的 那条路径。确3甘特图
——一种用来展示计划进度和/或实际进度 的工具和方法。
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4.4.4里程碑图
——以项目中间产品或项目可交付成果为 依据，显示出项目为达到最终目标而必须 经过的条件或状态序列，描述在每一阶段 要达到什么状态。
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方法与工具 其他 1.要素分层法 2.方案比较法 3.SWOT分析法 4.资金时间价值 5.评价指标体系 6.项目财务评价 7.项目国民经济评价 8.不确定性分析 9.项目环境影响评价 10.有无比较法
费用管理
质量管理
人力资源管理 信息管理 风险管理
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——一种反映某种特定资源在项目生命周期过程中分布状 况的图示工具。它可以很直观地显示资源在时间上的分布 情况。 资源负荷图以条形图的方式反映某个时点某种资源的计划 情况和实际消耗情况 。
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4.4.8 挣值法
——一种分析目标(如项目进度和费用)实施与目标期望之间差异的方 法，又称为偏差分析法。 这种方法通过测算和比较已完成工作的预算费用、已完成工作的实际 费用和计划完成工作的预算费用，得到有关计划实施进度和费用偏差， 从而判断项目预算和进度计划的执行情况。所谓挣值即已完成工作的 预算费用。 应用挣值法进行评价的过程是计算相关费用，计算评价指标，建立评 价曲线，提出项目实施建议的过程。
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4.4.5关键链分析(TOC)
约束理论（theory of constraints, TOC）（Goldratt 1990）提供了一种观察和分析过程流的系统化 的方法。 约束理论的主要内容包括识别过程中的瓶颈及平衡 系统中的工作流。 TOC基本流程 ① 识别项目中的瓶颈工作区（workstations）; ② 对瓶颈工作区进行排程以使之达到充分的利用 ③ 再对非瓶颈工作区排程以保持瓶颈区的满负荷 从而不会出现等待。
2014-3-15 陈运涛 ytchen@ 12
网络计划的优化
资源优化
工期固定的资源均衡 有限资源的合理分配
费用优化——根据工 期与费用的关系，寻 求以最少的直接费用 去缩短工期，或求出 总费用最少的最优工 期的方法。
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实施步骤
① ②
③
④ ⑤
识别系统的约束。 最大限度地利用约束。 使其他事项服从约束。 对约束加以补强。 如果约束不再成为瓶颈，则找出下一个约 束并重复上述步骤。