项目管理说明书.doc

北京师范大学珠海分校管理学院

项目管理说明书

——开发聊天软件

生存期中的各阶段定义如下：

项目规划阶段

阶段目标：根据初步的需求分析，确定项目的规模、时间计划和资源需求

输入：要求文本，

过程：项目规划，计划确认

输出：项目计划

需求分析阶段

阶段目标：确定客户的需求

输入：项目计划，SOW

过程：需求获取，需求分析，需求控制

输出：原型系统，需求规格

设计阶段

阶段目标：总体系统结构设计

输入：原型系统，需求规格

过程：总体设计

输出：系统设计说明书，数据库结构定义

增量1实现

阶段目标：实现系统的登录功能

输入：系统设计说明书，数据库结构定义

过程：详细设计，编码，代码走查，代码评审，单元测试

输出：详细设计说明书，源代码，可运行版本-1

增量2实现

阶段目标：实现系统的聊天功能

输入：系统设计说明书，数据库结构定义

过程：详细设计，编码，代码走查，代码评审，单元测试

输出：详细设计说明书，源代码，可运行版本-2

增量3实现

阶段目标：实现系统的信息管理功能

输入：系统设计说明书，数据库结构定义

过程：详细设计，编码，代码走查，代码评审，单元测试输出：详细设计说明书，源代码，可运行版本-3

增量4实现

阶段目标：实现系统的文件传输管理功能

输入：系统设计说明书，数据库结构定义

过程：详细设计，编码，代码走查，代码评审，单元测试输出：详细设计说明书，源代码，可运行版本-4

集成测试

阶段目标：通过集成环境下的软件测试

输入：测试计划，测试用例

过程：集成测试，系统测试

输出：系统软件包，测试报告，产品说明书

产品提交

阶段目标：产品可投入使用

输入：系统软件包

过程：产品提交

输出：验收报告

2）资源配置情况：

人力资源：

⏹1个管理人员

⏹2个开发人员

⏹4个测试人员

⏹2个设计人员

⏹2个需求人员

设备资源：

◆3台电脑

◆1台服务器

2.4项目工作任务分解

2.4.1概览:

详细说明：

1.0

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

1.3.1 1.5.1

1.3.2 1.3.3 1.5.2

1.7.1

1.7.2

1.8.1

1.8.2

2.4.2项目结构分解结构图

2.4.3责任分配矩阵

R（responsible）负责A（accountable）有责C（consult）咨询

I（inform）通知

三、风险管理

3.1 风险识别过程

风险因素识别方法：头脑风暴法；

头脑风暴法：将项目成员聚集在一起，通过头脑风暴会议，产生一个潜在风险因素的清单。在会议过程中，不能对他人的观点作评价和批判，也不采取强压措施促使大家保持一致，鼓励所有成员畅所欲言，提出意见，而不用承担任何风险。最后将各位成员的意见分析归纳总结，最终的得到7项主要风险因素清单。如表3-2所示：

序

号

风险因素描述

A 需求分析不准确需求内容表述不清，导致需求容易发生变化，技术人

员对需求内容理解错误，需求分析出现错误等。

B 需求变更由于客户提出的需求不明确造成需求不断变更，甚至

项目范围扩大，成本上升，进度延迟；

C 缺少用户支持用户积极配合项目开展对项目成功至关重要，需要授

权执行项目给用户执行；

D 设计方案出现偏

差设计方案、功能设计出现错误，功能设计考虑不周全，变更计；

E 沟通风险技术人员与需求人员之间，或技术人员之间的沟通出

现问题，影响了项目实施的协同性作用；

F 人力资源风险人员流动特别是技术骨干力量流失。

G 进度风险由于项目范围不断扩大或者人员安排等导致的项目

延期，不能到期完成项目的问题

表3-2：项目风险因素

3.2风险可能性和后果分析

对项目风险进行定性分析，定性风险分析是一种对风险和条件进行定性分析，并按影响大小排列它们对项目目标的影响顺序的分析方法。根据项目的潜在风险影响来对项目风险进行分类，如表3-3所示：

将风险分为三个等级：高风险、中等风险、低风险；根据表3-2的分类，绘制风险影响矩阵，如图3-4所示：

后果

3.3风险应对

针对风险定性分析的结果，来实施已经获得统一和资金支持的风险应对措施，以降低 IT 项目的风险的消极作用。在风险规划风险应对的过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施。险应对策略包括风险回避、转移、减轻、接受、开拓、分享、提高等。

（1） 需求分析不准确与需求不断变更

高

中

低

可能性

需求不明确引起需求不断变更，需求不断变更也会造成需求分析不准确。用户过度期望与需求分析不准确也存在类是的关系。需求风险对项目产生各种影响，项目风险管理人员必须在早期进行重点预防，加强需求沟通，业务分析师需要在项目前期全新投入工作，尽量明确每一项需求的内容、范围、要求。

（2）进度风险控制

项目进度缓慢会影响项目的成本，如果项目导致系统上线延迟，可能影响业务开展，还可能造成系统质量问题。进度控制的目标是了解项目的当前状态，了解导致进度变更的因素。确定进度是否已经发生变更，以及当前发生变更时，管理好这些变更。控制项目进度的变更首先要确保所编制的项目进度符合时机，要使用纪律手段来控制项目的进度，并且要由领导来强调按照进度开展项目的重要性。虽然许多工具和技术可以帮助进行进度控制，但是项目经理需要格外重视人事管理问题。项目失败不是业务编制的PERT 不好，而是因为人事管理的失败。

（3）交流与沟通

用户的需求沟通、与团队成员的合作沟通都将对项目产生重大的影响。只有双方建立良好的沟通与协作机制，才能努力完成项目的目标，只有建立有效的项目信任沟通机制，才能避免在需求分析、系统设计、系统评价标准、项目验收标准、项目质量等方面可能出现的分歧与失误。实施软件项目是外包双方互相配合、共同合作的过程。

四、成本估算

分析

软件开发成本估算主要指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价。不同与传统的工业产品，软件的成本不包括原材料和能源的消耗，主要是人的劳动的消耗。另外，软件也没有一个明显的制造过程，它的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。因此，软件开发成本的估算，应是从软件计划、需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试到认证测试，整个开发过程所花费的代价作为依据的。

对此项目的估算以客观量化估算，主要计算人工成本。所得数据使用比较估算法，利用从网上所查得的软件类过去基本工资对现在的工资进行估算。参考construx软件公司的史蒂文提出的软件项目分为六个部分：体系构造；详细设计；编码和调试；开发者测试；系统整合；系统测试。

COCOMO模型(constructive cost model)

先使用cocomo模型对项目成本做大概估算

COCOMO模型中用到以下变量：

DSI-------源指令条数。不包括注释。1KDSI = 1000DSI。