中海地产案例研究(管控+组织+人力)
中海地产公司人力资源管理现状分析报告
中海地产公司人力资源管理现状分析报告在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。
但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。
人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。
中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。
中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。
从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。
比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。
从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。
例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。
从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。
企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。
而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。
中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。
针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。
中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。
中海地产相关发展管控典型的案例研究
目录
• 中海地产概况 • 中海地产发展管控案例一：城市综合体项目 • 中海地产发展管控案例二：绿色建筑项目 • 中海地产发展管控案例三：产业园区项目 • 中海地产发展管控案例四：商业地产项目 • 中海地产发展管控案例五：住宅地产项目
01
中海地产概况
公司背景与历史
谢谢观看
项目背景
随着环保意识的提高，中海地产致力于推动绿色建筑 的发展，减少对环境的影响。
项目目标
建设节能、环保、可持续的绿色建控策略
节能设计
采用先进的节能技术和材料，降低建筑能耗， 减少能源浪费。
绿色施工
推行绿色施工管理，减少施工过程中的噪音、 尘土和废弃物排放。
环保材料
市综合体。
发展管控策略
土地获取与规划
通过与政府合作，获取核心地块，制定详细 规划，确保项目符合城市发展需求。
资金筹措
通过银行贷款、股权融资等多种方式筹措资 金，确保项目顺利进行。
设计与施工
采用国际知名设计团队，引进先进施工工艺 和材料，确保项目品质。
营销与销售
制定针对性营销策略，加强品牌推广，提高 项目知名度和美誉度。
注重环境保护和可持续发展，合理利用资 源，推动绿色建筑和节能减排技术的应用 。
实施效果与经验教训
实施效果
项目基础设施建设顺利完成，招商工作取得显著成果，已吸引多家知名企业和创新团队入驻，产业园 区初具规模，对当地经济发展起到了积极的推动作用。
经验教训
在项目实施过程中，应更加注重与政府、行业协会等各方合作，加强信息沟通和资源整合；同时，要 关注市场需求变化和企业发展需求，不断完善和优化发展管控策略。
合作伙伴选择
中海地产案例研究(管控+组织+人力)
评选单位
评选标准
获奖工程
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第16页
中海地产案例研究
中海规划设计与产品发展研究：在规划设计环节，通过借鉴先 进的理念、以销售为核心整合营销，追求创新、精益求精，在 规划设计环节形成中海强大的竞争力
理念先进 整合营销 机制保障 专业能力
嫁接国外规划设计的先进理念、借鉴气质鲜明的区域与产品风格，中海的项 目尤其是低密度的产品大多可以找到西方经典风景园林与规划设计结合的印 记，甚至是风情小镇的整体风格的移植，包含许多建筑符号、建筑风格、建 筑形态、中心广场等要素
总经理 总工
行人 政力 公资 关源 部部
投 资财 发务 展部 部
设工 计程 管管 理理 部部
项目一部 项目二部 项目三部
副总经理
营客 销 户 物合 策 服 资约 划 务 部部 部部
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第12页
项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构
中海地产案例研究
•阳光棕榈园地处深圳市南 山区前海湾畔 •占地面积18.5万平米 •建筑面积35万平米 •分三期开发
中海在成都的发展策略
中海地产案例研究 4
产品系列
中海名城
城
中海兰庭
南1
城南1号项目
翠屏湾
常春藤花园
城
中1
龙湾半岛
格林威治城
城
中海国际社区
西1
2008年11月07日
产品类型
低容积率住宅 高层公寓
产品定位
城南高尚生活区 中海城南核心圈中 的高品质纯住区
纯居住性质的高档 精品小高层
中海地产案例研究
•审计部 •资金部 •财务部
•营销策划中心
•规划设计中心 •人力资源部 •行政公关部 •采购管理中心 •发展管理部 •投资发展部 •经营管理部 •客户服务部
•物资部
•合约部 •设计管理部 •营销策划部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•深圳管理委员会
区域公司（以成都公司为例）内部管理架构
•中海发展（成都）公司
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
•财务总监
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
•中海地产股份有限公司 •总经理
• 2005年8月26日，成立宁波公司
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳 健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营 业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快 出”模式的万科50.7%的复合增长率
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角 、长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区 域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海地产标杆研究
营 销 策 划 中 心
财 务 部
资 审 金 计 部 部
项目一部
项目二部
项目三部
版权所有,不得翻印 第8页
中海地产标杆研究
区域公司内部管理架构：以成都公司为例 区域公司内部管理架构：以成都公司为例——矩阵式 矩阵式
中海成都公司 总经理
副总经理
总工
副总经理
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
投 资 发 展 部
不同层级的职能部门设置， 不同层级的职能部门设置，使得控制与授权平衡良好
中海在不同层级的职能部门设计中，采取重要职能上移、次要职能下移的策略， 中海在不同层级的职能部门设计中，采取重要职能上移、次要职能下移的策略，使得 组织设计的过程中，很好的平衡了控制和授权两个方面，实现了关键节点上级控制， 组织设计的过程中，很好的平衡了控制和授权两个方面，实现了关键节点上级控制， 次要职能充分授权，让上级决定影响重大的事务， 次要职能充分授权，让上级决定影响重大的事务，让最了解情况的一线人员快速解决 一线问题。降低了风险、提高了效率、提升了员工参与度、满意度。 一线问题。降低了风险、提高了效率、提升了员工参与度、满意度。
深圳管理委员会 职能部门 项 目 公 司 项 目 公 司 上海公司
华东管理委员会 苏州公司 宁波公司 南京公司
职能部门
其他公司
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
第5页
项 目 公 司
第16页
中海地产标杆研究
中海地产人力资源战略管理
案例3 中海地产人力资源战略管理一、案例主题词招聘；培训；激励；企业文化二、案例正文“中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。
从1988年开始，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个城市。
截至2006年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达60余个，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2,250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过2,000万平方米。
2006年，中海地产实现净利润24亿港元。
截至2007年5月，中海地产市值已达800亿港元。
作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。
中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。
在某种意义上，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲500最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。
在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：人力资源管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工价值增值的意义是什么？雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？HR定位：战略导向，服务三方人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。
中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。
基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。
中海地产管理制度范文
中海地产管理制度范文中海地产管理制度范文第一章管理制度概述第一节管理制度的背景和目的一、背景• 中海地产是一家在房地产开发和管理领域有着多年经验的公司，为了有效地管理和运营各个项目，确保公司的长期可持续发展，需要建立一套完善的管理制度。
二、目的• 本管理制度的目的在于规范中海地产的各项管理活动，提高工作效率，保证项目的顺利进行，保护利益相关方的权益。
第二节管理制度的适用范围• 本管理制度适用于中海地产全体员工和管理层，以及与中海地产有业务往来的合作伙伴。
第二章人事管理制度第一节人事管理规定一、人事招聘• 根据项目需要，制定招聘计划，并通过合法合规的方式进行人才招聘。
• 招聘程序应公平、公正、透明，招聘标准应明确且符合岗位要求。
• 招聘过程中，应及时向应聘者提供相关信息，保护应聘者的个人隐私。
二、员工培训• 制定年度培训计划，包括各类技能培训、岗位培训和管理培训等。
• 培训计划应根据员工的需要和岗位要求进行制定，培训方式应多样化，包括内部培训、外部培训和在线培训等。
• 培训评估和培训效果的跟踪应当进行，为提高培训质量提供参考。
三、薪酬福利• 设立合理的薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、职务津贴等，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬。
• 提供健康保险、意外伤害保险等合理的福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利保障。
四、员工绩效考核• 制定年度绩效目标和考核标准，对员工的工作表现进行定期评估。
• 考核结果应公正、公平，同时向员工提供相应的培训和改进机会。
第二节纪律管理规定一、纪律要求• 中海地产要求员工爱岗敬业，遵守公司各项管理制度和规定。
• 禁止违法违规行为和不正当竞争行为，员工应恪守诚信原则，保护公司和客户的利益。
二、纪律处分• 对于违反公司管理制度和规定的员工，将根据违纪程度进行相应的纪律处分。
• 纪律处分的程序应公正、公平，并向员工提供合理的申诉渠道。
第三章财务管理制度第一节财务核算规定一、会计制度• 根据国家相关法律法规和会计准则，建立健全的会计制度，确保财务核算的准确性和完整性。
信息化推动房地产企业管理进步_中海地产信息化案例分析
9
降低采 购 成
保证 采购质量
。
算 型 向管 理 型
、
促 进 财 务人 员从 核 分 析型 转 变
。
社 会 效益
提高 了 公 司 的综 合管 理 水 平
为领导
、
,
商 业 智能 提供决 策支持
通 过 应 用 商 业 智能 系 统
,
铸
造 了公 司 的核 心 竞 争 力 的社 会形 象 和 知名度
。
,
提 升 了公 司
目盈 利水平
。
控 制 甲供 材成 本
提高 项
间接 经 济效 益
顶 盖投资
、
、
进度
、
、
成本
、
、
合同
、
集中
、
统一
、
实时
、
一致的
,
招 标 采 购 管理 关
+
把 好 成本 源 头
,
采购 销售 客户 一 体化的管理 流 程 化
,
、
,
财务 人 力等 使公 司 流程 优
集 团财务
通 过 实施集 团财 务 系 统
管理 规 范化
,
一 个入 口
、
一次录
避 免 了 数据 的 重 复 输 入 − 通过 搭 建 架构 集 团与 项 目之 间的 网
取 代 了手工 传递
−
并 且不 超 出 目标 成 本 − 通 过 工
,
络
制
,
程量 确 认和 材料 采购
在 日常 业 务 中 搜 集 最 新 的成 本 数 据 − 检 查 成 本 趋
招标管理系 统拥 有的完善 的流 程控
中 海地产 作为 跨地域的 全国性 地 产
中海地产某项目工程管理经验案例
目录一、【案例说明】 (3)二、【案例背景】 (3)1、项目概况 (3)2、项目开发周期 (3)3、主要施工进度完成情况 (4)三、【值得借鉴和推广的经验】 (4)1、项目管理体系的优缺点 (4)2、对监理单位的监管 (5)3、对工程质量的控制 (6)4、对工程合约的管理 (7)五、【后记】 (10)中海地产某项目工程管理经验案例一、【案例说明】本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。
从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。
后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。
出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。
二、【案例背景】1、项目概况该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。
2、项目开发周期1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。
分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。
三、【值得借鉴和推广的经验】1、项目管理体系的优缺点➢本项目实行项目经理负责制。
➢在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息传达十分快捷、明确，并且由于目标一致，内部沟通协作良好，不仅使地盘和各业务部门之间协作良好，也令到各业务部门之间得到很好的沟通，项目的运行高速有效。
中海上海住宅项目策划案例
目录前言市场分析产品定位有效客层划分模式销售主导策略价格定位及价格分期策略各阶段深化的市场推广策略代理公司市场组织及销售管理本案针对性运作流程公司简介合作基本方案附：项目团队主要人员介绍售楼处操作规范售楼处工作制度推案计划前言中海外在上海的历史是辉煌的。
西区和南区的战无不胜是其信心的源泉，但是这一次，中海面临的是一场空前严峻的考验，因为和平南苑项目和中海的其它项目有着巨大的差别。
一、超级大战场的竞争形势虹口区、杨浦区交接处的大连路是东区最大的战场之一，其中个案的销售竞争，尤其是价格竞争明显白热化。
区域传统“龙头老大”同济房产也不得不以低调价格的姿态出现，故本案的市场切入将是一个需要细致研究的问题。
二、在上海几乎最不接受高层的杨浦区造大高层这是一个观念改变的问题，发展商不能改变客户的观念，就只能被客户改变自己。
但是以往的个案都没有做好，和平一期最后的倾销，典型地说明了这一点。
从理论上讲，中海完全有实力去塑造区域观念，但实际上，对于这样一块极度陌生的土地，一个风云变幻的市场，中海会一帆风顺吗？三、80万／套的电梯公寓房几乎完全超出了这一区域的“法定”范围这样的客层较难由经验把握，或者说，这样的客层尚需引导，引导的范围涉及全市。
这就是本案主力总价面临的挑战，如果没有突破性的推广策略，前景并不乐观。
我们建议，这样特别的个案应该与专业代理商一起探索。
而选择代理商的条件将依次是代理杨浦个案经历、品牌个案经历、以及与大型发展商合作的经历等。
第一部分：市场分析一、杨浦区房产市场特点1、热点集中杨浦区借助黄兴绿地效应，使环外规模楼盘成为一大热点，并注入文化概念，吸引了杨浦环内、虹口、浦东、宝山等地客户，个别领先楼盘平均价格接近4800元/m2。
根据上海市房产交易中心成交数据，黄兴花园、文化佳园、文化花园、三湘世纪花城的成交均价都已突破4000元/ m2，其中文化佳园的成交均价高达4800元/ m2，是杨浦环外热销楼盘中房价最高的。
中海地产的组织管控
总建筑师
执行董事
财务总监兼执行董事
营 销 中 心
规 划 设 计 中 心发 展Βιβλιοθήκη 管 理 部效 能 监 察 部
人 力 资 源 部
行 政 公 关 部
财 务 资 金 部
6
中海地产深圳公司组织架构
总经理
财 务 资 金 部
综 合 部
发 展 管 理 部
合 约 管 理 部
项 目 部
设 计 管 理 部
项目总经理
项目副总经理
合 约 造 价 师
工 程 师
工 程 师 项 目 秘 书
8
中海地产广州公司组织架构
总经理
人 力 资 源 部
财 务 部
行 政 公 关 部
发 展 管 理 部
合 约 管 理 部
项 目 部
设 计 管 理 部
经 营 销 售 部
客 户 服 务 部
置 业 公 司
投 资 管 理 部
与深圳公司对比，增加一个部门：人力资源部。 与深圳公司对比，增加一个部门：人力资源部。营销策划部改为经营 销售部，综合部改为行政公关部，投资部改为投资管理部。其余部门 销售部，综合部改为行政公关部，投资部改为投资管理部。 完全相同。 完全相同。
第三代产品（ 第三代产品（1997年） 年
产品特征： 产品特征： •注重概念策划与户型创新，率 先在户内融入户外概念，并把 以景观为主的环境转变为有文 化品位的主题场景。
第二代产品（ 第二代产品（1992年） 年
产品特征： 产品特征： •引入环境设计概念，注重户 外空间的营造，增添了生活 趣味，其代表楼盘一度成为 国内地产的风向标。
9
中海地产广州公司项目部配置
中海地产的企业概况与人才策略
副总经理 %#￥??? 领导班子
董事
助理总经理
主任
部门经理 副经理
6-10年 4-6年
中层员工
副主任
助理经理
3年
员工
基层员工
总经理
副总经理 %#￥??? 领导班子
永无可能！ 董事
助理总经理
部门经理
6-10年
中层员工
Never！！！ 主任
副经理
4-6年
副主任
助理经理
2-3年
基层员工
员工
曲线救国
中国建筑 香港
1. 中海地产简介
1.1 中海地产概况
1个集团
4个区域集团
20个城市公司
北方区 沈阳、长春 青岛、大连
华北区 北京、天津 济南、中海广场
西南区 成都、重庆
西安
华东区 上海、杭州 宁波、苏州、南京
华南区 深圳、广州 中山、佛山
1. 中海地产简介
1.1 中海地产概况
• 发展历程： 1979年中国海外集团成立 1986年中国海外集团开始涉足香港房地产 1988年中海地产的前身在深圳成立
中建总 北京
中国海外集团 香港
中海地产集团 深圳
基建投资
中建总 中海集团
中国建筑
中海地产集团
学生
中建总
中海地产 集团高管
学生
中国建筑
200+ 海之子
社会招聘
中海地产 城市公司高管
中海地产城市公司 中层骨干、基层员工
中海集团高管来源
肖肖 中海集团副总经理 1982年加入中建
吴建斌 中海集团财务总监 1984年加入中建
2. 中海地产简介
2.3 中海地产的培训 • 内部授课制度、海之子起航计划、海之子锤炼计划…… • 敢于给年轻人机会、给生手机会+宽容的用人机制
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第2页
中海地产案例研究
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第3页
中海地产案例研究
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第4页
中海地产案例研究
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第5页
中海地产案例研究
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第10页
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
中海地产股份有限公司 总经理
中海地产案例研究
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部 2008年11月07日
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
以销售为核心，概念设计阶段导入定位、规划、营销同时介入，推动了设计、 市场与销售的结合
通过区域与集团二级评审机制确保规划设计中理念的先进性及产品形象与品 质的有效性，同时重视产品自主研发能力、项目规划设计管理，编制了相关 的制度流程
2008年11月07日
2006年中海地产全国性城市布局示意图 版权所有，不得翻印
第7页
中海地产案例研究
中海地产城市经营策略研究：进入城市后，选择城市主流或拥有 发展潜力的地段在城市中精耕细作、深度发展
中海地产成都布局图
2008年11月07日
中海 常春藤
中海 格林威治城
中海名城
版权所有，不得翻印
第8页
阳光棕榈项目部
地盘经理 地盘副经理
2008年11月07日
结材内 构料业 工工工 程程程 师师师
版权所有，不得翻印
监
粮
理
单
工
工
程
程
师
师
第13页
集团公司定位
集团公司Biblioteka 中海地产案例研究战略管理中心 资本运营中心 经营监控中心 资源管理中心 业务指导中心
• 集团地产业务 • 重大投资管理 • 经营计划管理 • 高层人力资源 • 策划方案评审
战略实施结果
评价与战略目
标调整
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第14页
区域公司和项目公司定位
区域公司
中海地产案例研究
项目公司
区域开发中心 项目开发中心 经营管理中心
施工管理中心
• 区域地产发展
• 项目策划
• 人力资源管理
• 项目进度
趋势研究
• 方案设计
• 财务管理
• 工程质量
• 区域政府关系
• 分包商选择与
• 项目考核
• 现场管理
核
维护
管理
心 职
• 市场调查
• 采购
能
• 项目前期接洽
• 工程管理
• 项目可研报告
• 销售
• 行政管理 • 物业管理 • 客户关系管理
• 安全管理 • 签证 • 验收
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第15页
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海在成都的发展策略
中海地产案例研究 4
产品系列
中海名城
城
中海兰庭
南1
城南1号项目
翠屏湾
常春藤花园
城
中1
龙湾半岛
格林威治城
城
中海国际社区
西1
2008年11月07日
产品类型
低容积率住宅 高层公寓
产品定位
城南高尚生活区 中海城南核心圈中 的高品质纯住区
纯居住性质的高档 精品小高层
双拼别墅、叠拼别 墅、高层洋房
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
版权所有，不得翻印
营
销 策 划 中
财 资审 务 金计 部 部部
心
第11页
区域公司（以成都公司为例）内部管理架构
中海地产案例研究
中海发展（成都）公司
副总经理
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第16页
中海地产案例研究
中海规划设计与产品发展研究：在规划设计环节，通过借鉴先进 的理念、以销售为核心整合营销，追求创新、精益求精，在规划 设计环节形成中海强大的竞争力
理念先进 整合营销 机制保障 专业能力
嫁接国外规划设计的先进理念、借鉴气质鲜明的区域与产品风格，中海的项 目尤其是低密度的产品大多可以找到西方经典风景园林与规划设计结合的印 记，甚至是风情小镇的整体风格的移植，包含许多建筑符号、建筑风格、建 筑形态、中心广场等要素
定位城市青年白领 和投资客户
城市河景豪宅
电梯公寓、商务公寓、 集居家、休闲、消费、商务
精装小户型公寓
等多功能的复合社区
别墅、多层、高层 电梯公寓
与城市功能融合的 大规模国际社区
版权所有，不得翻印
35 2
1
78 6
•以“中海城南核心圈”为战略 指引，联动城南四项目，把城 南的资源整合发挥到极致，并 有利于寻找区域开发的机会
战略规划
• 债权、股权融 • 资金计划管理
开发与管理
• 设计方案评审
• 集团地产业务
资管理
• 预算控制
• IT管理与服务 • 营销方案评审
核
战略实施过程 • 融资担保管理 • 财务分析
• 企业文化建设 • 供应商选择评
心 职
监控
能 • 集团地产业务
• 品牌管理
审
• 经营目标考核 • 公共关系管理
• 审计
第6页
中海地产案例研究
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角、 长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。
总经理 总工
行人 政力 公资 关源 部部
投 资财 发务 展部 部
设工 计程 管管 理理 部部
项目一部 项目二部 项目三部
副总经理
营客 销 户 物合 策 服 资约 划 务 部部 部部
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第12页
项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构
中海地产案例研究
•阳光棕榈园地处深圳市南 山区前海湾畔 •占地面积18.5万平米 •建筑面积35万平米 •分三期开发
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
第9页
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源