(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田生产方式学习笔记
丰田生产方式书荐丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。
中文版序一丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。
丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。
丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。
丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。
中文版序二创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。
获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。
丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田精益生产方式完整培训资料(PDF 200页)
必要量： 100个／日
实际生产性
10人 120个／日 20个是过剩产品
8人 100个／日＝改善
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77.. 稼稼动动率率与与可可动动率率的的区区别别
稼动率 需求数量与班内时间的生产能力之比 →可能大于或小于１００％
可动率 表示某机器能正常运转状态的百分比 →保持１００％是理想状态
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88.. 整整体体效效率率高高于于局局部部效效率率
过剩生产，库存增加， 导致问题被掩盖。应该 改善的课题就不明确
(2) 允许生产过剩就会产生新的浪费
・货架、货物箱的增加 ・搬运车、叉车的增加 ・新建仓库
产生新的浪费
成本无法降低
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66.. 表表面面生生产产性性与与实实际际生生产产性性的的区区别别
表面生产性
10人 100个／日 10人 120个／日
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『工程的流程化』 模拟游戏 ①
①理解制造方法改变成本的事实 ②体验流程化、逐个生产制造方法
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Ⅱ.丰田生产方式的源流（Video）
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Ⅲ. 丰田生产方式
如何将“顾客第一” 具体化
2大支柱
J．I．T
适时地
适时地、低成本地 生产高品质产品
资金短缺时 如何快速回收
彻底消除 “不合理、浪费、不均衡”
赛艇
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轴承工厂的例子
超大型轴承
B Dd
内轮 1个 50万日元
内轮加工生产线
外轮加工生产线
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99.. 提提高高劳劳动动生生产产性性与与强强化化劳劳动动的的区区别别
提高劳动生产性 将“動”转化为“働”
浪费 動 働
强化劳动
不改善而加强劳动强度
浪费
動 働
丰田生产方式基本理念与推行纲领
，加大了资金占用，从而增加了利息支出； 第四层次浪费是由于库存增加了，必然要增加仓库面积，更
多的搬运工，更多的运输设备，更多仓库管理人员等等 。 两种生产方式比较：一种是大批大量生产，另一种是限量
生产即多品种小批量生产；一种是计划经济下的产物，另一
（3）以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通过多方面的 企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的
社会而努力。
（4）在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满 足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品和优质的服务。
（5）创造以劳资双方相互信赖，共同承担责任为基础
的、能最大限度地发挥个人的创造能力以及集体优势的企业传 统。 （6）开展全球性的富有创造性的经营活动，使企业的成长与
第五部分：TPS推行纲领及方针要求
丰田生产方式能不能推行下去，就看能不能解决以下七个方
面的问题： 1、企业领导者特别是企业一把手有没有决心； 2、要制定中长期规划和年度实施计划；
3、要建立与之相适应的内部组织；
4、要搞好全员培训； 5、要坚持改善活动；
6、首先要完善企业的基础管理； 7、要把握企业的本身的实际情况。
以人为动力，一切行为都有意识，有目的，充分发挥人 的潜能，不断改善提高。“丰田管理”基本思想是流动， 整个零部件、人都要清晰的流动，要去除不必要的东西，
不合格品不能混入，多余的零部件要去除。要用合理必要
的流量、流速，要整体的、有管理的流动。我们的目标是 准时化，不多、不断，连续流动。追求完美主义。
二、TPS重要理念：
改善的八项原则：
改善应当是持续的改善，永无止境的改善。
详细讲解丰田精益生产管理模式
引取看板信箱
②
FED
① 组装生产线
ABC ④
工程间看板
③
信箱
⑤
A
B
ABC加工生产线
原 料
C 完成品
D
E
DEF加工生产线
原 料
F
领回かんばん
部品箱
工程内かんばん㌃
ＴＴＭＣ
④搬运到组装生产线的部品箱，要带着看板一同放在组装部品的放 置场所（绝对不许搬运没有看板的部品）
引取看板信箱
②
FED
① 组装生产线
目的：外注部品的引取
ＴＴＭＣ
（かんばん例）
所番地
７０３ ０－１
K-2-1-7
トヨタ自動車株式会社
アイシン高岡
90153－11020
S5 収容数
３２６
6－4．看板的流程和规则
ＴＴＭＣ
①在拿取部品的第一个部品或达到规定的部品量时取下看板
引取看板信箱 ②
FED
① 组装生产线
ABC ④
工程间看板
③
信箱
⑤
A
70
70
70
70 平准化流程
60
60
60
60
秒
50
50
50
50
Ｃ AＢ Ｃ AＢ Ｃ AＢ Ｃ AＢ
3－3 节拍时间
ＴＴＭＣ
一日的负荷时间 节拍时间＝
1日的生产必要数（个or台）
将1个部品或1台的量在多长的时间内进行生产的时间值 （负荷时间：定时（没有加班） 可动率：按100%计算）
例题
※ 1日的生产必要台数为200台，负荷时间为8小时 （460分钟），此时的节拍时间是多少？
4. 自働化
精益管理丰田生产方式的要点
精益管理丰田生产方式的要点精益管理（Lean Management）是一种以最高效和经济的方式组织和管理企业生产活动的方法，最早由日本丰田汽车公司所创建和实践。
这种管理方式通过减少浪费，提高质量，加强员工参与和持续改进来提高生产效率和竞争力。
下面是精益管理的要点，以丰田生产方式为例进行详细介绍。
1.浪费的消除：丰田生产方式的核心目标是消除浪费。
通过深入了解生产过程中的各种浪费现象，包括过度生产、库存、运输、过程和产品缺陷等，以及这些浪费给企业带来的成本和资源浪费，通过优化流程和增加价值创造活动，最大程度地减少或消除浪费。
3.标准化：为了实现高效的生产，丰田生产方式强调制定并遵循标准化流程。
标准化包括操作和工作流程的标准化、设备和工作站的标准化、质量标准的制定和监控等。
通过标准化，丰田能够确保产品的稳定质量和一致性，并提高工人的生产效率。
4.拉动式生产：拉动式生产是一种基于市场需求的生产方式，即只有在实际销售订单的基础上才开始生产产品，以避免过度生产和库存积压。
丰田生产方式采用拉动式生产，通过准确预测需求、合理安排生产和供应链合作伙伴间的紧密协作，确保产品在消费者需要时准时交付。
5.两岐式生产：两岐式生产是丰田生产方式的另一个重要特点。
两岐式生产是指将生产线分为标准化产品流水线和非标准化产品的基地。
通过对标准化产品实施精益化管理，丰田使其能够以低成本高效率的方式生产，而同时保持对多样化和柔性产品的生产能力。
6.持续改进：精益管理还强调持续改进的理念。
员工被鼓励积极参与到生产过程中，通过实施和推动改进活动，发现问题和进行根本性。
丰田通过培养员工的问题解决能力和集体智慧，确保问题的早期发现和解决，并持续改进生产流程、工作方法和产品质量。
总结起来，精益管理的关键要点包括浪费的消除、JIT生产、标准化、拉动式生产、两岐式生产和持续改进。
通过实践这些要点，丰田成功地将其生产效率提高到了极致，实现了高质量、高效益的生产方式，并取得了长期的竞争优势。
精选A03141图解丰田生产方式学习要点jqz
七、标准作业组合表和标准作业表1、标准作业组合表：各道工序标准作业时间的组合；有利于了解节拍时间内人和机械的运转情况；2、标准作业表：把以人的动作为中心的作业的各道工序作成标准作业表，规定每个作业人员的作业范围、使每个人都能明白作业内容。
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八、企业难以建立标准化的理由1、建立标准化作业的前提：必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境；2、难以建立的原因： 不能满足标准化作业的前提条件； 部分工序建立了标准化，受其他工序影响，整体也难以实现标准化作业； 企业自身水平不足，如人员能力，工作行为习惯、相关体制建立等，都会导致企业建立标准化作业的失败。
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图解丰田生产方式第二章 准时化学习要点
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本章提纲：1、何谓准时化？2、准时化的前提条件3、生产的流程化4、生产必须的节拍时间5、后道工序领取6、看板7、5S
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1、何谓准时化？准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品”这三种思想组成。
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2、准时化的前提条件----均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐，就会导致生产的不平均，引起浪费。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。
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3、生产的流程化所谓生产的流程化是指生产的流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个流生产。要实现生产流程化，必须具备九个条件。（p044）
第一章 丰田生产方式的体系和基本思想
精益生产管理：丰田式生产方式
精益生产管理：丰田式生产方式精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产方式，它起源于丰田汽车公司。
这种生产方式的目标是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化。
精益生产管理的核心原则是“只为客户需求创造价值”。
在这种思想下，任何不为顾客增加价值的活动都被视为浪费，并应加以消除。
精益生产管理通过精确的需求预测、合理的库存控制、灵活的工作安排和持续的改善活动来实现质量改善和成本降低。
精益生产管理的关键是通过精确的需求预测来实现“按需生产”。
这意味着只有在获得订单后，才开始生产产品，从而避免了库存过剩和缺货的问题。
此外，精益生产管理还要求供应链中的各个环节之间实现协作和信息共享，以确保零部件的及时供应和生产过程的流畅进行。
另一个核心概念是“不良品的零容忍”。
精益生产管理强调在生产过程中及时发现和纠正问题，以确保产品质量的稳定性。
为了实现这一目标，丰田引入了“停线拉绳”机制，即任何员工在发现质量问题时都有权力暂停生产线，以解决问题并修复工艺。
精益生产管理还鼓励员工积极参与改善活动。
每个员工都可以提出改进建议，并有权力参与决策过程。
这种方式可以激励员工的创造力和主动性，并通过集体智慧解决生产过程中的问题。
总体而言，精益生产管理是一种以质量为导向的生产方式，强调消除浪费和持续的改善活动。
它的目标是通过满足客户需求、提高效率和质量，实现企业的可持续发展。
丰田式生产方式的成功证明了这种管理方法的实用性和效果。
精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产管理方式，它是由日本丰田汽车公司提出并广泛应用于各个行业的。
这种生产管理方式的核心思想是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化，以达到降低成本、提高质量和满足客户需求的目标。
在精益生产管理的理念下，“只为客户需求创造价值”是其核心原则。
这就要求企业必须明确了解客户的需求，并根据客户需求提供高质量的产品和服务。
对于那些不为客户增加价值的活动，精益生产管理视之为浪费，强调通过持续改进来消除这些浪费。
推进丰田生产方式学习手册培训资料
推进丰田生产方式学习手册培训资料欢迎参加丰田生产方式学习手册培训！本资料将为您介绍丰田生产方式的核心概念、原则和实施方法，帮助您了解并学习如何推进丰田生产方式。
一、丰田生产方式简介丰田生产方式（The Toyota Production System，简称TPS）是日本丰田汽车公司开发的一种生产方式和管理哲学，旨在通过高效率、低成本、高质量的生产，实现持续改进和优化。
TPS 的核心理念是以顾客价值为导向，通过减少浪费、精益求精、标准化和人员参与等手段，提升生产效率和质量。
二、丰田生产方式的核心原则1. 客户导向：满足顾客需求，提供高质量的产品和服务。
2. 流程优化：通过精益生产原则，减少无价值的活动和浪费，优化生产流程。
3. 拖拉生产：产品按需生产，减少库存和过剩产能。
4. 标准化：建立并遵循一套标准化步骤，确保产品质量和流程一致。
5. 持续改进：通过员工参与和团队合作，不断推动流程改进和创新。
三、丰田生产方式的实施方法1. 价值流映射：通过绘制流程图和识别价值流中的活动，找出并改进非价值增添环节，提高效率。
2. 加强质量控制：通过设立严格的质量标准和流程，减少产品缺陷和质量问题。
3. 即时反馈和改进：建立快速反馈机制，及时处理问题和改进流程，避免错误重复出现。
4. 小批量生产：减少库存和过剩产能，让生产线更灵活，提高响应速度。
5. 绩效管理：通过设立目标、指标和奖惩机制，激励员工参与和个人成长，推动全员质量意识。
四、丰田生产方式的学习方法1. 系统培训：参与培训课程，学习丰田生产方式的基本概念、原则和实施方法。
2. 实际操作：通过参观丰田工厂，近距离了解丰田生产方式的运作，并实际操作相关工具和方法。
3. 实践应用：在实际工作中，通过应用丰田生产方式，找出问题和改进的机会，并团队合作推动改变。
4. 持续学习：不断深入学习丰田生产方式的相关书籍和案例，与业内专家和同行交流，不断提升自己的理解和应用能力。
TS丰田生产方式培训手册页
TPS（Toyota Production System）丰田生产方式培训手册2007年7月第一部总体系——丰田生产方式的构思第一章丰田生产方式的体系本章目的丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
一、生产方式的目的（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。
这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。
降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。
而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
（二）、消除制造过剩的浪费降低成本好途径坏途径图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
(丰田管理)丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用齐二石刘子先众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。
对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。
而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。
TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIY-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。
改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
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推进丰田生产方式学习手册福田汽车潍坊模具厂2003年10月一、前言丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。
它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。
也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。
它包含硬件和软件两个方面。
因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。
丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。
其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。
其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。
丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。
为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。
为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。
这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。
“在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。
JIT方式被认为具有与从来就有的欧美的生产方式迥然不同的丰田生产方式的特色。
在欧美，多把丰田生产方式称为“JIT方式”。
但是历来的JIT方式，只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。
丰田生产方式比起理论分析来是在时间上、比起过程来是在实绩和效果上更具有强烈色彩的东西。
丰田生产方式诞生、发展在生产现场，它具有强烈的实践特色。
它不仅适合于企业管理理论者、企业经营者、管理人员、技术人员的学习，同样也适合生产第一线的班长和广大工人学习，这也正好符合丰田公司“全员参与管理”的理念。
引进、吸收、借鉴丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业领导者特别是第一把手的决心；第二要制定好引进的中长期规划及年度实施计划；第三要建立起与之相对应的企业内部组织；第四要搞好全员培训；第五要坚持支撑丰田生产方式的“改善活动”；第六要首先完善企业的基础管理；第七要时时把握企业本身的实际情况。
在这几点当中，最重要的是企业领导者特别是第一把手的决心。
引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方式，决不是一个轻而易举的事情，而且也决不是一朝一夕就可以办到的事情。
它不仅需要非凡的胆识和气魄，需要持之以恒、锲而不舍的顽强意志，更重要的是要有真正的革新意识。
试想，如果把九成常规、已经习惯成自然的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来，是多么艰难，又会遇到来自方方面面的多大阻力？为了企业的生存和发展，为了使企业融入经济全球化的大潮，为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼唤企业家们的这种精神和胆识。
二、丰田生产方式成功的秘诀1、超常规的丰田生产方式现在丰田生产方式或者准时生产方式在世界上被应用于实践之中。
这是丰田生产方式所有具有准时生产的思想不分国家和东西南北、不管各国发展阶段的差别，无论过去和现在都具有不朽价值的佐证。
而丰田生产方式也是不分企业规模和行业都能够应用的方式。
所以说，虽然丰田生产方式诞生于汽车制造行业，理所当然地对汽车制造业有直接的指导性意义，但是该生产方式所具有的理念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西，所有它必然对一般制造业及乃至所有的工业企业具有不可估量的指导性作用。
2、丰田生产方式中的三位杰出人物1）丰田佐吉：可以在故障发生时机器自动停止运转并引起现场人员的注意。
这个原则对于丰田生产方式显得尤为重要。
在丰田或其它采用丰田系统的生产线上，这一特点是显而易见的。
2）丰田喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需要种类和数量的零部件。
3）大野耐一：生产是由后一条线的需求驱动的，利用看板在工序内和工序间传递信息，指导生产。
大野耐一是将丰田生产方式化为完整框架过程中最大的功臣。
大野耐一是一个注重实践的现场主义者。
在他担任丰田自工的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的座位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。
”大野耐一总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问。
他反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被问到的人也心里明白为止，连问五遍为什么，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会昭然若揭。
这是大野耐一的一种思维方式。
他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。
”3、为了降低成本消除一切浪费丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效率。
为了实现利润，就必须降低成本。
为了降低成本，就必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。
“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额“。
企业当中存在着难以数计的各种各样的浪费。
大野耐一把生产现场的浪费归纳为以下七种：（1）生产过剩的浪费；（2）停工等待的浪费；（3）搬运的浪费；（4）加工过程本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）制造不良的浪费。
以上七种浪费，第一种浪费-----生产过剩的浪费是最大，最严重的浪费，它包括两层含义：（1）在规定的时间内生产了过剩的产品；（2）另一种是比规定时间提前完成了生产任务。
按照传统观念，提前完成任务是求之不得的好事，但在丰田公司看来是万恶之源。
他进一步他把浪费分成四个层次：第一层次的浪费是存在过剩的生产能力即：多余的设备、多余的人员、多余的库存；第二层次浪费是由第一层次浪费产生的即生产多了或提前生产了；第三层次浪费是由第二层次浪费产生的，即库存增加了，加大了资金占用，从而增加了利息支出；第四层次浪费是由于库存增加了,必然要增加仓库面积，更多的搬运工，更多的运输设备，更多仓库管理人员等等。
减少制造过程中的浪费应注意的问题(1)、对于浪费没有措施是犯罪A、没有确立正确的思想；B、观察、分析、研究不够；C、不理解浪费的本质是什么；D、不知道浪费后果的危害；E、知道浪费但是没有对付手段；F、既不了解什么是浪费，又对制止浪费没有对策，容忍浪费、放弃改善；G、对浪费的教育培训不够；H、无能经营者、无能管理者占据重要位置。
(2)、生产过程中主要的浪费现象A、只考虑表面效率，没有考虑真正效率；B、用人多；C、工厂占地面积大；D、物品过多；E、投资过剩；F、工序间隔距离太多；G、搬运路线太长。
(3)、过剩就是过剩生产造成过剩库存，其结果就是物品停滞，从而影响到生产作业正常进行，就会造成多种浪费，这也是形成生产成本增加的一个原因。
(4)、过剩生产、过剩库存和生产停滞的不良影响，从而对工作带来不良反映，一个浪费会带来一个更大的浪费。
消除浪费的6种方法：（1）、顺序化；（2）、直线化；（3）、接近化；（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。
消除浪费降低成本的过程为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产”（Just In Time）、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自働化”等先进的生产管理手段。
其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自働化”。
4、准时生产准时生产就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。
用一句通俗的词汇表达，就是“刚好及时”。
准时化生产也可称作是“超市化生产”。
是“从相反的方向观察生产流程”的超常规思路，按照这种思路，根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线，最终装配线上的作业人员按照生产所需要的数量，在需要的时候到前工序去领取所需要的零部件。
接着前工序为了补充被领走的零部件，只生产被领走的那部分就可以了。
如果从最后一个生产环节开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。
这就是超常规的“拉动方式”。
它与传统的、同时向所用的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式）是不同的。
实现准时生产所需要一个与之配套的信息手段——看板管理。
看板通常是一张装在塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。
通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件之间以及公司和数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。
看板是使物料上线合理化的重要手段，是实现“一个流”生产的工具，同时也是约束线上生产与物管（仓库）、零部件采购乃至供应商体系的工具。
看板主要有两种类型，即领取看板和生产指示看板。
一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品种类和数量，另一方面与此相对应的生产指示看板指示前工序应该生产的物品种类和数量。
看板的功能（1）看板是作为“领取的信息”、“搬运指示的信息”、“生产指示信息”，它根据“什么时候、用什么方法、生产什么、生产多少，如何搬运为好？”等信息来决定物品的流动。
（2）必须与现物一起运动（现物必须和看板一致）①不能进行多余的生产。
②了解生产的优先顺序。
③现物的管理简单明了。
看板的作用（1）生产、搬运的指示信息；（2）控制生产过剩的浪费；（3）目视管理的工具；（4）工序、作业改善的工具。
准时化生产的基本原则（1）根据市场需要决定生产节拍即用需要的速度只生产需要的数量，生产需要量是根据销售而变动的。
（2）后工序提取最后工序发出生产计划，后工序向前工序只领取使用的部分，前工序只生产被领走的部分。
（3）让工序流动起来。
让物品一个一个顺序向下一个工序前进，象流水那样编制工序。
5、自働化“自働化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。
丰田生产方式中的“自働化”不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自働化”。
自働化和自动化的不同“自働化”是防止产生不合格品的装置，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。
一是通过在设备上安装各种各样的控制装置，使设备具有一旦出现异常，就自动停下来，防止产生不合格品，在丰田公司几乎所有的设备都有这样的装置；二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下序。