工程项目进度管理培训教材(PPT课件)
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项目管理培训教材ppt课件
2019/3/4
面临加入WTO挑战的中国企业
• 中国在今年加入WTO已无大障碍; • 中国将参加全球化的公平的商业市场竞 争; • 中国市场将失去高关税的保护; • 市场竞争的激烈残酷,适应期1--3年; • 中国项目管理事业的发展是企业发展、 民族强盛的重要因素。
2019/3/4
中国第一届项目管理国际研讨会
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告 项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
主要的一般管理技能
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售; • 战略规划、战术规划和实施规划; • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利 和职业培养; • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理 和其他技术来处理各种工作关系; • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进 行自我管理。
里程碑0 批准概 念研究
里程碑1 批准概 念论证
里程碑2 批准开 发
里程碑3 制造开 发
里程碑4 根据需要 批准主要 的更正
2019/3/4
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
100%
安装实质性完成 主要合 同发包
完 成 百 分 比 阶段1
可行性
•项目描述
项目立 项决策
阶段2
计划编制和设计
PMBOK 项目管理知识体系
项目管理
基本概念
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
内外环境
面临加入WTO挑战的中国企业
• 中国在今年加入WTO已无大障碍; • 中国将参加全球化的公平的商业市场竞 争; • 中国市场将失去高关税的保护; • 市场竞争的激烈残酷,适应期1--3年; • 中国项目管理事业的发展是企业发展、 民族强盛的重要因素。
2019/3/4
中国第一届项目管理国际研讨会
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告 项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
主要的一般管理技能
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售; • 战略规划、战术规划和实施规划; • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利 和职业培养; • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理 和其他技术来处理各种工作关系; • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进 行自我管理。
里程碑0 批准概 念研究
里程碑1 批准概 念论证
里程碑2 批准开 发
里程碑3 制造开 发
里程碑4 根据需要 批准主要 的更正
2019/3/4
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
100%
安装实质性完成 主要合 同发包
完 成 百 分 比 阶段1
可行性
•项目描述
项目立 项决策
阶段2
计划编制和设计
PMBOK 项目管理知识体系
项目管理
基本概念
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
内外环境
工程项目管理培训课件PPT课件
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查,并实施已 批准的变更,包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为使项目工作绩 效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为了 修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。变更不 可避免,因此在每个项目上,都必须强制实施某种形式的变更控制。工程项目管理培训课件PPT课 件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课 件PPT课件某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
03 项目时间管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3.工程材料、构配件及设备审核、检验; 4.工程质量控制;
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5.工程进度控制; 6.工程投资控制;
7.定期召开监理例会; 参加竣工验收、交付使用 8.督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
(是)
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格(质检工程师) 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
(申报)
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
(否)
位从新进行隐检
(是)
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
(是)
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验(有问题整改后再专项核验)
总体核验(有问题整改后再总体核验)
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告(竣工验 收意见报质监站备案)
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主(业主代表)
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2:领导作用: 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3:全员参与 :各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的
原则 4:过程方法: 将相关的资源和活动作为过程来进行管理,可以更高效地得
原则 5: 管理的系统方法 :识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程,有
原则 8:互利的供方关系: 组织与其供方是相互依存的,互利的关系可增强双方
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细(逐步完善) progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作:
项目的目标是实现其目标,然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元:项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目?
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度,成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂,高风险,多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织,多元文化
在正式权力很少的情况下,必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time,Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作:
项目的目标是实现其目标,然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元:项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目?
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度,成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂,高风险,多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织,多元文化
在正式权力很少的情况下,必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time,Schedule) 风险
工程培训ppt课件(精)
用品保养
定期对个人防护用品进行检查和保养,及时更换损坏或失效的用品 。
工程实践案例分析
06
成功案例分享及经验总结
案例一
某大型基础设施建设项目
项目背景
介绍项目的基本情况,包括项目规模、建设目标、时间节点等。
成功因素
分析项目成功的关键因素,如优秀的项目管理、先进的技术应用、有 效的风险控制等。
成功案例分享及经验总结
等。
02
案例二
某产品研发项目市场失败
03
项目背景
介绍产品的研发背景和市场需求,以及项目的研发目标和计划。
失败案例剖析及教训吸取
失败原因
分析产品市场失败的原因,如市场需求把握不准、产品设计 缺陷、营销策略不当等场调研、完善产品设计 、优化营销策略等。
创新实践探索及前景展望
风险评估
对识别出的危险源进行风险评估,确定风险等级和控制措施。
风险控制
根据风险评估结果,采取相应的控制措施,如设置安全警示标志 、配备安全防护用品、加强安全监管等。
个人防护用品使用及保养
用品选择
根据工种和作业环境的不同,选用适当的个人防护用品,如安全 帽、安全带、防护服等。
用品使用
正确佩戴和使用个人防护用品,确保用品的完好和有效性。
工程投标策略
02
分析招标文件、制定投标策略、编制投标文件、参加投标评审
、处理投标结果。
工程招标与投标中的风险管理
03
识别风险、评估风险、制定风险应对措施、监控风险。
工程进度管理
1 2
工程进度计划编制
确定工程目标、分解工程任务、估算任务工期、 制定进度计划。
工程进度控制
监控进度计划执行情况、分析进度偏差原因、采 取进度调整措施。
定期对个人防护用品进行检查和保养,及时更换损坏或失效的用品 。
工程实践案例分析
06
成功案例分享及经验总结
案例一
某大型基础设施建设项目
项目背景
介绍项目的基本情况,包括项目规模、建设目标、时间节点等。
成功因素
分析项目成功的关键因素,如优秀的项目管理、先进的技术应用、有 效的风险控制等。
成功案例分享及经验总结
等。
02
案例二
某产品研发项目市场失败
03
项目背景
介绍产品的研发背景和市场需求,以及项目的研发目标和计划。
失败案例剖析及教训吸取
失败原因
分析产品市场失败的原因,如市场需求把握不准、产品设计 缺陷、营销策略不当等场调研、完善产品设计 、优化营销策略等。
创新实践探索及前景展望
风险评估
对识别出的危险源进行风险评估,确定风险等级和控制措施。
风险控制
根据风险评估结果,采取相应的控制措施,如设置安全警示标志 、配备安全防护用品、加强安全监管等。
个人防护用品使用及保养
用品选择
根据工种和作业环境的不同,选用适当的个人防护用品,如安全 帽、安全带、防护服等。
用品使用
正确佩戴和使用个人防护用品,确保用品的完好和有效性。
工程投标策略
02
分析招标文件、制定投标策略、编制投标文件、参加投标评审
、处理投标结果。
工程招标与投标中的风险管理
03
识别风险、评估风险、制定风险应对措施、监控风险。
工程进度管理
1 2
工程进度计划编制
确定工程目标、分解工程任务、估算任务工期、 制定进度计划。
工程进度控制
监控进度计划执行情况、分析进度偏差原因、采 取进度调整措施。
进度计划(梦龙软件)培训教材.ppt
进度计划(梦龙软件)培训教材
鹏城建筑集团工程技术部
2)网络图 网络图,是利用箭头和节点所组成的有向、有序的网状图形来表示总体工程任务各项工
作流程或系统安排的一种进度计划表达方式。
用网络图编制工程项目进度计划,其特点是: ●能正确表达各工作之间相互作用、相互依存的关系: ●通过网络分析计算能够确定是哪些工作是影响工期的关键工作因而不容延误必须按时完成、 哪些工作则被允许有机时间以及有多少机动时间,从而使计划管理者充分掌握工程进度控 制的主动权: ●能够进行计划方案的优化和比较,选择是优计方案: ●能够运用计算机手段实施辅助计划管理。
干燥等技术间歇,若单独考虑时,也应作为一项工作对待。
•
(3) 在无时间座标的网络图中,箭线的长度不代表时间的长短,画图时原则上是
任意的,但必须满足网络图的绘制规则。在有时间座标的网络图中,其箭线的长
度必须根据完成该项工作所需时间长短按比例绘制。
•
(4) 箭线的方向表示工作进行的方向和前进的路线,箭尾表示工作的开始,箭头
表示工作的结束。
•
(5)箭线可以画成直线、折线和斜线。必要时,箭线也可以画成曲线,但应以水
平直线为主,一般不宜画成垂直线。
进度计划(梦龙软件)培训教材
节点
鹏城建筑集团工程技术部
•
网络图中箭线端部的圆圈或其他形状的封闭
图形就是节点。在双代号网络图中,它表示工作
之间的逻辑关系,节点表达的内容有以下几个方
进度计划(梦龙软件)培训教材
鹏城建筑集团工程技术部
网络计划方法的基本原理是:首先应用网络图形来表达一项计划 (或工程)中各项工作的开展顺序及其相互间的关系;然后通过计算找出 计划中的关键工作及关键线路;继而通过不断改进网络计划,寻求最 优方案,并付诸实施;最后在执行过程中进行有效的控制和监督。
项目管理知识培训ppt课件
• 项目总时间缩短 • 可以更有效地利用更多的资源 • 可以更有效地利用已分配的资源 • 单个活动通常互相依赖 • 并行的活动需要较少的管理技术,但项目的总体管理
更难了。
什么是甘特图(GANTT)?
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS,下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动:在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系:活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑:零时间跨度的活动
1)成本低效,人员资源验证 以共享;
2)不利于项目与外界的沟通; 3)对项目成员来说,缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系,沟通和协 调负责;
2)员工的绩效考核办法比较 复杂;
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术, 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同,但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
更难了。
什么是甘特图(GANTT)?
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS,下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动:在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系:活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑:零时间跨度的活动
1)成本低效,人员资源验证 以共享;
2)不利于项目与外界的沟通; 3)对项目成员来说,缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系,沟通和协 调负责;
2)员工的绩效考核办法比较 复杂;
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术, 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同,但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
建设工程项目管理培训教材(PPT 66页)
(3)初步设计阶段的工作内容
初步设计是根据批准的可行性研究报告、设计合同,进 行必要的工程勘察取得可靠的设计资料,从技术上和经济上, 对建设项目进行系统全面规划和设计,论证技术上的先进性、 可能性和经济上的合理性,对概算投资、产出效益进行分析和 财务评价,并编制初步设计文件。初步设计阶段应确定:总体 设计原则、项目功能和工程标准、设计方案 (包括工艺流程与 设备选型配套、生产运行方法与组织、总图运输、系统设施与 配套工程、主要建筑物形式及结构体系设计方案、主要规格、 尺度与标准、结构布置、施工组织设计、建设征地与移民安置、 环保措施等)、建设投资。应能满足编制投资和筹融资计划、 建设项目管理实施规划或签订建设项目承包合同(代建制)、进 行施工准备和生产准备、主要设备与材料采购等要求。
(2) 建设项目外部协作条件的取证
外部协作条件取证是由建设项目业主与提供协作条件的 各行政主管部门或单位,签订协议或取得审批,或承诺,或 供应协议。 ①可行性研究阶段
建设项目业主应与政府有关部门和提供外部协作的单位 进行磋商,签订供应使用的协议书或意向书或承诺书,作为 可行性研究和正式协议的依据。
根据《中华人民共和国环境影响评价法》的规定,除国家规定 需要保密的情形外,对环境可能造成重大影响、应当编制环境影响 报告书的建设项目,建设单位应当在报批建设项目环境影响报告书 前,举行论证会、听证会,或者采取其他形式,征求有关单位、专 家和公众的意见。建设单位报批的环境影响报告书应当附具对有关 单位、专家和公众的意见采纳或者不采纳的说明。
(3)安全审查 建设项目设立前,下达《安全审查决定》
5、固定资产投资项目节能评估
▪ 对固定资产投资项目的能源利用是否科学合理进行 分析评估,并编制节能评估报告书、节能评估报告 表(以下统称节能评估文件) 或填写节能登记表的 行为。
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
图7:国际化项目管理组织结构图
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(2)项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图9:代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子!
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(3)项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(2)项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图9:代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子!
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(3)项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
工程项目质量管理培训课件(共55张PPT)
③质量数据分布的规律性 对于每件产品来说,在产品质量形成的过程中,单个影响因素 度和方向是不同的,也是在不断改变的。众多因素交织在一起, 果,使各因素引起的差异大多互相抵消,最终表现出来的误差具 在正常生产条件下的大量产品,误差接近零的产品数目要多些, 差的产品要相对少,偏离很大的产品就更少了,同时正负误差绝 数目非常接近。于是就形成了一个能反映质量数据规律性的分布 为中心的质量数据分布,它可用一个“中间高、两端低、左右对 表示,即一般服从正态分布。
事后把关,发展到工序控制,突出了质量的预防性控制与事后检验相结
这一阶段是从20世纪60年代开始,可以说一直延续至今。从统计质量 来控制生产过程质量,发挥预防作用,保证产品质量。
全面质量管理阶段,这是质量管理的又一重大进步。统计质量控制着重
二、工程项目施工质量管理术语 1、建筑工程(building engineering) 为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划 施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体。 2、建筑工程质量(quality of building engineering) 反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求,包括其在安 其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和 3、验收(acceptance ) 建筑工程在施工单位自行质量检查评定的基础上,参与建设活动 对检验批、分项、分部、单位工程的质进行抽样复验,根据相关 对工程质量达到合格与否做出确认。 4、进场验收(site acceptance) 对换进入施工现场的材料、构配件、设备等相关标准规定要求进 达到合格与否做出确认。
二、工程项目施工质量管理术语 5、检验(inspection) 对检验项目中的性能进行量测、检查、试验等,并将结果与标准 较,以确定每项性能是否合格所进行的活动。 6、见证取样检测(evidential testing) 在监理单位或建设单位监督下,由施工单位有关人员现场取样、 资质的检测单位所进行的检测。 7、交接检验(handing over inspection) 由施工的承接方与完成方经双方检查并对可否继续施工做出确认 8、主控项目(dominant item) 建筑工程中的对安全、卫生、环境保护和公众利益起决定性作用
工程项目质量管理培训PPT课件
供热、通信、给排水、三废治理等专业设计 方案的设计参数、设计标准、设备和结构选 型、功能和使用价值等。
18
(三)设计图审核 1.业主对设计图的审核 1)初步设计 重点审核总平面布置、工艺流程、运输组织、
概算文件 2)技术设计 重点审核技术方案、专业设计方案、修正概算
文件 3)施工图设计 重点审核使用功能及质量要求、预算文件
各阶段的质量目标策划、为达到目标的作业过 程策划、项目各参与方的质量职责、资源条 件
3.质量策划结果——质量计划
10
(三)质量控制 1.概念 :监控项目的实施状态,将实际状态与
质量标准比较,分析偏差原因,采取措施纠 正偏差。
11
2.步骤——PDCA循环 PDCA循环包括:计划(Plan)、实施(Do)、 检查(Check)、处理(Act)。
16
二、工程项目设计质量控制 (一)设计准备 1.编制设计纲要 2.设计招标和设计方案竞赛 3.签订合同,写明质量责任
17
(二)设计方案审核 1.总体方案审核
设计依据、设计规模、产品方案、生产工艺 及技术水平、项目布局、设施配套、协作条 件、三废治理等
2.专业设计方案审核 建筑、结构、通风、空调、运输、动力、
19
2.政府部门对设计图的审核 1)是否符合城市规划要求 2)是否符合设计、技术标准 3)专业工程设计是否与工程所在地公共设
施相协调 4)设计单位资质和设计人员资格
20
§3 施工质量管理
一、工程项目施工质量管理系统过程 (一)事前控制 重点:作好实施准备工作 1.施工准备工作 技术准备、物质准备、组织准备、现场准备 2.施工图会审及技术交底
14
§2设计质量管理
一、设计质量的概念 1.概念
18
(三)设计图审核 1.业主对设计图的审核 1)初步设计 重点审核总平面布置、工艺流程、运输组织、
概算文件 2)技术设计 重点审核技术方案、专业设计方案、修正概算
文件 3)施工图设计 重点审核使用功能及质量要求、预算文件
各阶段的质量目标策划、为达到目标的作业过 程策划、项目各参与方的质量职责、资源条 件
3.质量策划结果——质量计划
10
(三)质量控制 1.概念 :监控项目的实施状态,将实际状态与
质量标准比较,分析偏差原因,采取措施纠 正偏差。
11
2.步骤——PDCA循环 PDCA循环包括:计划(Plan)、实施(Do)、 检查(Check)、处理(Act)。
16
二、工程项目设计质量控制 (一)设计准备 1.编制设计纲要 2.设计招标和设计方案竞赛 3.签订合同,写明质量责任
17
(二)设计方案审核 1.总体方案审核
设计依据、设计规模、产品方案、生产工艺 及技术水平、项目布局、设施配套、协作条 件、三废治理等
2.专业设计方案审核 建筑、结构、通风、空调、运输、动力、
19
2.政府部门对设计图的审核 1)是否符合城市规划要求 2)是否符合设计、技术标准 3)专业工程设计是否与工程所在地公共设
施相协调 4)设计单位资质和设计人员资格
20
§3 施工质量管理
一、工程项目施工质量管理系统过程 (一)事前控制 重点:作好实施准备工作 1.施工准备工作 技术准备、物质准备、组织准备、现场准备 2.施工图会审及技术交底
14
§2设计质量管理
一、设计质量的概念 1.概念
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元:项目管理基础 第二单元:项目整体管理 第三单元:项目范围管理 第四单元:项目时间管理 第五单元:项目成本管理 第六单元:项目质量管理 第七单元:项目人力资源管理 第八单元:项目沟通管理 第九单元:项目风险管理 第十单元:项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度,成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂,高风险,多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织,多元文化
在正式权力很少的情况下,必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time,Schedule) 风险
质量(Quality, Objective,
requirements)
范围
P10
成本(Cost, Budget)
1.7什么是成功的项目?
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求:
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元:项目管理基础 第二单元:项目整体管理 第三单元:项目范围管理 第四单元:项目时间管理 第五单元:项目成本管理 第六单元:项目质量管理 第七单元:项目人力资源管理 第八单元:项目沟通管理 第九单元:项目风险管理 第十单元:项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度,成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂,高风险,多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织,多元文化
在正式权力很少的情况下,必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time,Schedule) 风险
质量(Quality, Objective,
requirements)
范围
P10
成本(Cost, Budget)
1.7什么是成功的项目?
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求:
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
EPC工程项目管理培训ppt课件
EPC 总承包
业主的发包次序关系
▪ 一个大型项目的发包业
主首先考虑 MIV 主信息 系统商 A. ▪ 其次才发包给工程总包 商 B. ▪ 未定 MIV 之前不发总包. ▪ 整个项目只有一个 MIV, 但总包往往有多个. ▪ 半岛环保定位在总包 或总包之下的一个分包.
发包方
业主 / PMC
A
B
系统总承包
供应商链/ 二包商
PM 项目管理 Project Management
▪ 目的与内容 ▪ 架构 ▪ 三大利润中心 ▪ 主要运作部门
PM 项目管理
目的与内容
▪ 项目管理部的职责有二 :
项目管理 PM Project Management
项目执行 PE
Project Execution
▪ PM 项目管理分为四大块 :
MIV
工程总承包
EPC 总承包
总承包与业主的关系
发包方
业主 / PMC
总承包 (1)
总承包 (2)
总承包 (2)
分包商 (1) 分包商 (2) 分包商 (3)
供应商链/ 二包商
EPC 总承包
PETL 与业主的关系
发包方
业主 / PMC
总承包 (1)
PETL
总承包 (3)
分包商 (1) 分包商 (2) 分包商 (3)
进度控制
Schedule Control
成本控制
Cost Control
质量体系和质检 QA/QC
保健/安全/环保 HSE
▪ PM 项目管理对整个项目的过程加以控制和管理.
PM 项目管理
目的与内容
▪ PE 项目执行分为四大块 :
工程设计
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性:项目采购管理是项目管理中的重要组成部分,有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择:基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估,选择最佳供应商
供应商管理:与供应商建立合 作关系,确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务,同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义:项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责:确保项目团 队具备所需的技能 和知识,以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义:项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的:确保项目团队具备足够的人力资源,以支持项目的成功实施。
招聘渠道:内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程:简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效:在特 定时间、特定工 作或项目上,员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程:明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行:通过各种手 段对项目进行监控、调整,确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划:分析项目需求、资 源分配、时间表等,并制定相应的 计划。
项目变更控制:对项目的变更进行 控制和管理,确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择:基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估,选择最佳供应商
供应商管理:与供应商建立合 作关系,确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务,同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义:项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责:确保项目团 队具备所需的技能 和知识,以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义:项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的:确保项目团队具备足够的人力资源,以支持项目的成功实施。
招聘渠道:内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程:简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效:在特 定时间、特定工 作或项目上,员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程:明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行:通过各种手 段对项目进行监控、调整,确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划:分析项目需求、资 源分配、时间表等,并制定相应的 计划。
项目变更控制:对项目的变更进行 控制和管理,确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者,如何加强跨部门 协作,平衡各方利益,是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素,如何有效识别、评估和控制 风险,降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展,项目管理将更加高效和精准, 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境,敏捷项目管理方法将更受青睐 ,强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强,项目管理将 更加注重可持续发展目标,确保项 目在满足经济利益的同时,符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下,如何有效 整合和优化资源,确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化,提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向,以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ,包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量,以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进,以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ,如SWOT分析、PEST分 析等,帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者,如何加强跨部门 协作,平衡各方利益,是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素,如何有效识别、评估和控制 风险,降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展,项目管理将更加高效和精准, 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境,敏捷项目管理方法将更受青睐 ,强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强,项目管理将 更加注重可持续发展目标,确保项 目在满足经济利益的同时,符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下,如何有效 整合和优化资源,确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化,提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向,以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ,包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量,以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进,以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ,如SWOT分析、PEST分 析等,帮助学员更好地分 析案例。
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第5章 工程项目进度管理
学习内容 1.工程项目施工组织及其特点; 2.网络计划技术; 3.进度计划控制原理。
ห้องสมุดไป่ตู้
2020/10/30
1
5.1 概 述
工程项目进度计划是在既定施工方案的基础上,根据规定工期和各种资源供 应条件,按照施工过程的合理施工顺序以及组织施工的原则,用横道图或网 络图,对一个工程从开始施工到工程全部竣工,确定其全部施工过程在时间 上和空间上的安排和相互配合关系。
作用: 1.控制工程的施工进度,保证在规定工期内完成质量要求的工程任务; 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系; 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据; 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
2020/10/30
2
横道图
2020/10/30
18
双代号网络图——线路
2020/10/30
19
1.关键线路与非关键线路 :在一项计划的所有线路中,持续时 间最长的线路,其对整个工程的完工起着决定性作用,称为关 键线路,其余线路称为非关键线路。关键线路的持续时间即为 该项计划的工期。关键线路宜用粗箭线、双箭线或彩色箭线标 注,以突出其在网络计划中的重要位置
20世纪60年代初期,网络计划技术在美国得到了推广。 60年代中期,网络计划法引入我国。 1991年、1992年颁发了《工程网络计划技术规程》和《网
络计划技术》。 2000年又作了修订。
2020/10/30
5
2、网络计划的特点
能全面明确地反映出各项工作的逻辑关系 通过计算,可求出各种时间参数,并能找出关
i垂 直 编 号 j法
2020/10/30
17
(三)线路
网络图中,由起点节点沿箭线方向经过一系列箭线 与节点至终点节点,所形成的路线,称为线路。
在一个网络图中,从起点节点到终点节点,一般都 存在着许多条线路,每条线路都包含若干项工作,这 些工作的持续时间之和就是该线路的时间长度,即线 路上总的工作持续时间。
1)箭线(工作/活动)
2、通过时间参数计算,能找出关键线路和关键工作;
2)节点(事件)
3、通过时间参数计算,明确各项工作的机动时间;
3)线路(路线)
4、可关利键用线计路—算—机线进路行持计续时算间、最优长化的和线路调。整。
关键工作——关键线路上的工作。
2020/10/30
7
3、网络图的分类
网络图是由箭线和节点组成的有向、有序的网状图 形。
2020/10/30
3
横道图示例
2020/10/30
4
5.2 网络计划技术
1、工程网络计划技术的产生和发展:
1956年,美国杜邦化学公司开发了关键线路法(Critical Path Method,简称CPM)。
1958年,美国海军军械局开发了计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)。
13
2.双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作 三种关系。
1. 紧前工作: 紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。 2. 紧后工作:紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。 3. 平行工作:可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
键工作、关键线路,从而在施工中抓住主要矛 盾。 可利用某些工作的机动时间进行优化调整 能利用计算机进行编制、优化和调整,实现计 划的科学管理
2020/10/30
6
工作关系表达方式:
▲横道图法: 优点:简单、直观,易绘制。
缺点:不能反映各活动之间的逻辑关系。
▲双代号绘图法:
优点:(与横道图法比较) 1、明确表示各项工作间逻辑关系;
2020/10/30
16
(2) 节点编号的方法有两种:一种是水平编号法,即 从起点节点开始由上到下(自下而上、自中而上而下等) 逐行编号,每行则自左到右按顺序编号,如图所示。另 一种是垂直编号法,即从起点节点开始自左到右逐列编 号,每列则根据编号规则的要求进行编号。
i
节点
i
节点编号
i jk
水平编号法
10
4、网络图的构成要素
双代号网络图的组成 ——工作、节点、线路
2020/10/30
11
(一)箭线
(1)一根箭线表示一项工作或表示一个施工过程。 (2) 一根箭线表示一项工作所消耗的时间和资源,分别用数字标 注在箭线的下方和上方。 (3) 在无时间座标的网络图中,箭线的长度不代表时间的长短, 画图时原则上是任意的, (4) 箭线的方向表示工作进行的方向和前进的路线,箭尾表示工 作的开始,箭头表示工作的结束。 (5)箭线可以画成直线、折线和斜线。
双代号网络图是指以两个代号代表一项工作,其中 以箭线表示工作内容,以节点表示该项工作的开始 与结束,由这样若干个首尾相衔接的工作组合而成 的网络图。
单代号网络图是以一个代号代表一个工作,箭线表 示各工作之间逻辑关系的网络图。
2020/10/30
8
1
2
3
4
5
6
7
8
2020/10/30
9
2020/10/30
其余节点称为中间节点。
2020/10/30
15
2.节点编号
为了便于网络图的检查和计算,需对网络图各节点进 行编号。 节点编号的基本规则:
(1) 节点编号必须满足二条基本规则, 其一,箭头节点编号大于箭尾节点编号,因此节点编号顺序是: 箭尾节点编号在前,箭头节点编号在后,凡是箭尾节点没编号, 箭头节点不能编号; 其二,在一个网络图中,所有节点不能出现重复编号,编号的 号码可以按自然数顺序进行,也可以非连续编号,以便适应网 络计划调整中增加工作的需要,编号留有余地。
工作名称
i 工作持续时间
j
2020/10/30
12
1、双代号网络图中工作的性质
双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
双代号网络图中表示一项工作的基本形式
i
j
0
双代号网络图中虚工作的表达形式
虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重 要作用
2020/10/30
2020/10/30
14
(二)节点及编号 在双代号网络图中,节点用圆圈“○” 表示。它表示 一项工作的开始时刻或结束时刻,是工作的连接点。 节点不需要消耗时间和资源。
1.节点的分类 一项网络计划的第一个节点,称为该项网络计划的起 始节点,它是整个项目计划的开始节点;
一项网络计划的最后一个节点,称为终点节点, 表示一项计划的结束。
学习内容 1.工程项目施工组织及其特点; 2.网络计划技术; 3.进度计划控制原理。
ห้องสมุดไป่ตู้
2020/10/30
1
5.1 概 述
工程项目进度计划是在既定施工方案的基础上,根据规定工期和各种资源供 应条件,按照施工过程的合理施工顺序以及组织施工的原则,用横道图或网 络图,对一个工程从开始施工到工程全部竣工,确定其全部施工过程在时间 上和空间上的安排和相互配合关系。
作用: 1.控制工程的施工进度,保证在规定工期内完成质量要求的工程任务; 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系; 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据; 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
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横道图
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双代号网络图——线路
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1.关键线路与非关键线路 :在一项计划的所有线路中,持续时 间最长的线路,其对整个工程的完工起着决定性作用,称为关 键线路,其余线路称为非关键线路。关键线路的持续时间即为 该项计划的工期。关键线路宜用粗箭线、双箭线或彩色箭线标 注,以突出其在网络计划中的重要位置
20世纪60年代初期,网络计划技术在美国得到了推广。 60年代中期,网络计划法引入我国。 1991年、1992年颁发了《工程网络计划技术规程》和《网
络计划技术》。 2000年又作了修订。
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2、网络计划的特点
能全面明确地反映出各项工作的逻辑关系 通过计算,可求出各种时间参数,并能找出关
i垂 直 编 号 j法
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(三)线路
网络图中,由起点节点沿箭线方向经过一系列箭线 与节点至终点节点,所形成的路线,称为线路。
在一个网络图中,从起点节点到终点节点,一般都 存在着许多条线路,每条线路都包含若干项工作,这 些工作的持续时间之和就是该线路的时间长度,即线 路上总的工作持续时间。
1)箭线(工作/活动)
2、通过时间参数计算,能找出关键线路和关键工作;
2)节点(事件)
3、通过时间参数计算,明确各项工作的机动时间;
3)线路(路线)
4、可关利键用线计路—算—机线进路行持计续时算间、最优长化的和线路调。整。
关键工作——关键线路上的工作。
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3、网络图的分类
网络图是由箭线和节点组成的有向、有序的网状图 形。
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横道图示例
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5.2 网络计划技术
1、工程网络计划技术的产生和发展:
1956年,美国杜邦化学公司开发了关键线路法(Critical Path Method,简称CPM)。
1958年,美国海军军械局开发了计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)。
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2.双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作 三种关系。
1. 紧前工作: 紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。 2. 紧后工作:紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。 3. 平行工作:可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
键工作、关键线路,从而在施工中抓住主要矛 盾。 可利用某些工作的机动时间进行优化调整 能利用计算机进行编制、优化和调整,实现计 划的科学管理
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工作关系表达方式:
▲横道图法: 优点:简单、直观,易绘制。
缺点:不能反映各活动之间的逻辑关系。
▲双代号绘图法:
优点:(与横道图法比较) 1、明确表示各项工作间逻辑关系;
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(2) 节点编号的方法有两种:一种是水平编号法,即 从起点节点开始由上到下(自下而上、自中而上而下等) 逐行编号,每行则自左到右按顺序编号,如图所示。另 一种是垂直编号法,即从起点节点开始自左到右逐列编 号,每列则根据编号规则的要求进行编号。
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节点
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节点编号
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水平编号法
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4、网络图的构成要素
双代号网络图的组成 ——工作、节点、线路
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(一)箭线
(1)一根箭线表示一项工作或表示一个施工过程。 (2) 一根箭线表示一项工作所消耗的时间和资源,分别用数字标 注在箭线的下方和上方。 (3) 在无时间座标的网络图中,箭线的长度不代表时间的长短, 画图时原则上是任意的, (4) 箭线的方向表示工作进行的方向和前进的路线,箭尾表示工 作的开始,箭头表示工作的结束。 (5)箭线可以画成直线、折线和斜线。
双代号网络图是指以两个代号代表一项工作,其中 以箭线表示工作内容,以节点表示该项工作的开始 与结束,由这样若干个首尾相衔接的工作组合而成 的网络图。
单代号网络图是以一个代号代表一个工作,箭线表 示各工作之间逻辑关系的网络图。
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其余节点称为中间节点。
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2.节点编号
为了便于网络图的检查和计算,需对网络图各节点进 行编号。 节点编号的基本规则:
(1) 节点编号必须满足二条基本规则, 其一,箭头节点编号大于箭尾节点编号,因此节点编号顺序是: 箭尾节点编号在前,箭头节点编号在后,凡是箭尾节点没编号, 箭头节点不能编号; 其二,在一个网络图中,所有节点不能出现重复编号,编号的 号码可以按自然数顺序进行,也可以非连续编号,以便适应网 络计划调整中增加工作的需要,编号留有余地。
工作名称
i 工作持续时间
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1、双代号网络图中工作的性质
双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
工作名称
i 工作持续时间
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双代号网络图中表示一项工作的基本形式
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双代号网络图中虚工作的表达形式
虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重 要作用
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(二)节点及编号 在双代号网络图中,节点用圆圈“○” 表示。它表示 一项工作的开始时刻或结束时刻,是工作的连接点。 节点不需要消耗时间和资源。
1.节点的分类 一项网络计划的第一个节点,称为该项网络计划的起 始节点,它是整个项目计划的开始节点;
一项网络计划的最后一个节点,称为终点节点, 表示一项计划的结束。