四种领导类型
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
四种不同的领导风格
宏观教化员工的智慧（下）四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
图2－1 四种不同的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
领导气质的四种类型
领导气质的四种类型
驾驭型（胆汁质）
表现型（多血质）
平易型（粘液质）
分析型（抑郁质）
驾驭型人际风格（胆汁质）
典型特征
独立自主
讲求成果
效率导向
坦率果断
任务挂帅
行为准则
明确制定自己的目标和方向；
谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见；
讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强；
独立，愿意承担风险
表现型人际风格（多血质）
典型特征
热力四散
喜出风头
喜好玩乐
乐观向上
行为准则
擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题；
愿意冒险来争取机会与实现梦想；
喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式；
经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱惑人、说服人、振奋人心，形成推动力量
平易型人际风格（粘液质）
典型特征
支持别人
关怀别人
态度合作
应对自如
忠心耿耿
行为准则
容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感；
在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他人着想；
分析型人际风格（抑郁质）
典型特征
讲究逻辑
贯彻始终
一本正经
有条不紊
谨慎小心
足智多谋
行为准则
喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事；
在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估；
一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强
“任何事情如果做到太过分的话每一种美德都可能成为罪恶！”
——大仲马，基督山恩仇录。
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
以你身边的同学及家人为例分析他们的领导风格及类型归属
以你身边的同学及家人为例分析他们的领导风格及类型归属在家中父母属于独裁型领导是一种强制而又传统型的领导方式，唯我独尊，强调集大权于一人。
这种领导方式可以说是权威式的，一切权力集中在首长一人的手中，以权威推进工作，部下无权参与，没有自主权，完全处于被动的地位；重视行政手段，严格规章制度，缺乏灵活弹性。
独裁式的领导可以分成严格的独裁领导和仁慈的独裁领导。
类型风格：领导风格类型分析根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
领导风格类型：远见型远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
领导风格类型：关系型这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
领导风格类型：教练型教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
教师领导方式的四种类型
教师领导方式的四种类型教师作为教育领域的领导者，在学生的学习和发展中扮演着关键角色。
本文将介绍四种教师领导方式，包括权威式领导、民主式领导、放任式领导和教练式领导。
通过了解这四种领导方式，教师可以根据具体情况选择合适的领导方式来提高学生的学习效果和促进学生的发展。
一、权威式领导权威式领导是一种以教师为中心的领导方式，教师以权威的形象出现，对学生的学习和发展进行严格的控制和指导。
在这种领导方式下，教师会制定明确的规定和标准，要求学生必须遵守。
权威式领导的优势在于能够保证教学的有序性和统一性，但过分强调权威可能导致学生失去自主性和创造性。
实践建议：在权威式领导下，教师可以采用以下策略来提高学生的学习效果：制定明确的规定和标准，并确保学生了解这些规定和标准。
建立良好的班级秩序，确保学生遵守规定。
对学生的学习进行定期检查和评估，及时发现问题并采取措施解决。
在教学中注重学生的纪律和行为规范，以培养学生的良好习惯。
案例参考：某小学班主任采用权威式领导方式，制定了一系列严格的班级规定，如学生必须按时到校、上课认真听讲、按时完成作业等。
同时，该班主任定期检查学生的作业和学习情况，及时发现学生在学习中遇到的问题并采取措施解决。
经过一段时间的努力，班级秩序明显改善，学生的学习成绩也有所提高。
二、民主式领导民主式领导是一种以学生为中心的领导方式，教师通过与学生的沟通与分享，激发他们的创造力和参与度。
在这种领导方式下，教师会鼓励学生表达自己的意见和想法，并尊重学生的选择和决定。
民主式领导的优势在于能够提高学生的自主性和创造性，但过分强调民主可能导致教学的不统一和无序性。
实践建议：在民主式领导下，教师可以采用以下策略来提高学生的学习效果：建立良好的沟通机制，鼓励学生表达自己的意见和想法。
尊重学生的选择和决定，并给予学生适当的自主权。
通过组织讨论和分享活动，激发学生的创造力和参与度。
在教学中注重学生的个性和差异，以促进学生的个性化发展。
领导风格的四种类型
领导风格的四种类型
1、指导型领导：高任务—低关系
领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。
2、推销型领导：高任务—高关系
领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。
3、参与型领导：低任务—高关系
领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。
4、授权型领导：低任务—低关系
领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。
—1—。
领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型
领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。
下面，店铺为大家分享领导力的四大主要类型，希望对大家有所帮助!愿景型领导力Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。
因此被命名为愿景型领导理论。
该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机。
还出于构建组织文化目的。
Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“预导者行为问卷/ 愿景型领导者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“领导概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。
2003年版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信，授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。
变革型和交易型领导力变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。
虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。
但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。
杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。
首先，杨凯，马剑虹对变革型—交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型—交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项—魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。
老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型四种人才类型解析
性格特点分析一、老虎型 (支配型)1、“老虎”一般企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，凡事喜欢掌控全局发号施令，不喜欢维持现状，但行动力强，目标一经确立便会全力以赴。
如果下属中有“老虎”要给予他更多的责任，他会觉得自己有价值，布置工作时注意结果导向，如果上司是老虎则要在他面前展示自信果断的一面，同时避免在公众场合与他唱反调。
2、个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。
企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。
3、优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。
4、缺点：在决策上较易流于专断，不易妥协，故较容易与人发生争执摩擦。
当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。
由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
5、老虎型工作风格的主要行为：1）交谈时进行直接的目光接触；2）有目的性且能迅速行动；3）说话快速且具有说服力；4）运用直截了当的实际性语言；5）办公室挂有日历、计划要点。
6、老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。
老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。
老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。
二、孔雀型(表达型)1、“孔雀”热情洋溢，好交朋友，口才流畅，重视形象，擅于人际关系的建立，富同情心，最适合人际导向的工作。
对孔雀要以鼓励为主给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误。
2、个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。
热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。
四大领导类型
四大领导类型企业管理者的四大领导力类型导语:领导的目的是形成人们的遵从和追随，而只有自觉的遵从给追随机会和空间才是领导成功的保证，所以，老板的“宽容”能力就是一种领导者的影响能力，这种因宽容而形成的“宽容领导力”就成为老板领导力成功的基因所在!领导力的显然目的就是并使工作紧紧围绕目标作出绩效，本文不深入探讨这些宏观领导力，仅试探如何通过“包容”手段去找出突破口，为此，笔者从分析各类老板类型去谋求“包容领导力”的方法。
根据职业磨练性格的角度分析出四种老板领导力类型，以便如何找准各种“宽容领导力”的方法路径：1、营销早年的老板——猜测型因与市场紧密相连，岗位的长期训练养成思维开阔、活跃、富有弹性、目的性强、内外都要习惯性使用策略等。
为什么会形成这样的特点?在起步的时候，老板做营销往往都是通过一个项目或一个订单开始的，先有客户后办企业。
在发展的过程中，既不懂培育营销团队，也不懂管理营销团队，因为害怕一旦培育别人就很难将客户资源偷走经不起风险纠缠，害怕核心客户被掌控，这种类型的瑕疵，将导致无法快速地累积客户，难以有效率不断扩大市场占有率。
这种无法释怀的包容心态。
将无法充分发挥团队力量赢得人才科创效应。
也将无法有效地管理营销人员，给企业发展种下隐患。
往往可以发生着一个营销人员辞职后把客户偷走的现象，结果就是企业老板缺少对营销人员的信任和培育，久而久而久老板事必躬亲，结果员工能力没提升，更甚者还可以产生恐吓犯罪行为。
2、技术出身的老板——苛刻型所有职业岗位都所含技术特征，这里仅仅针对以研发岗位为特征的研究对象，技术本身涵盖以技术开发为方向和以市场产品为目标的设计管理，两种的共同点就是个性注重难以宽容别人的观点(因为真的宽容别人就是对自我个性的侵害)。
我们先看看技术开发性的苛刻修炼过程：技术背景=注重细节=工作严谨=处事细心=思维慎密=作风谨慎=对人小心=计较小气=苛刻严格，作者认为有技术背景的人一般注重细节，长期的细节习惯在工作中表现为严谨，而严谨的工作之外的处事细心磨练出了一种思维慎密的“思维定势”，这种慎密在与人交往过程中就显得很小心(比如一遭被蛇咬十年怕草绳、杯弓蛇影心态)，而高度的专业要求给予别人职场的压力，如果这种苛刻严格的压力下无法匹配平衡收益时就会爆发“技术性的结构冲突”，比如技术性老板情商低下的突然不留情面的发怒，比如在制造型企业的成本核算都是自己一个个核算(特别是产品市场报价)等等，证明一般技术出身的老板大都对数字比较敏感。
四种不同的领导风格(八)教学提纲
四种不同的领导风格(八)宏观教化员工的智慧（下）四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
图2－1 四种不同的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
四种领导类型
四种领导类型(发表日期：1994年09月01日)不同企业，不同时机，必须选用不同的领导风格。
William E. Rothschild 著企业需要统揽全局的战略性领导。
然而，没有一位领导者是全能、全天候、适合所有形势的。
必须选择最适合企业所处时机和所用战略的领导者。
领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。
冒险型真正的冒险型领导人是创新者。
他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。
美国微软公司的比尔.盖茨（Bill Gates），特纳广播公司（Turner Brodcasting译名）的特德.特纳（Ted Turner）和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯（Frederick Smith）都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。
冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。
这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。
有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。
许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段保护自己的创新。
他们必须保护创新免受剽窃。
冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。
领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。
如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。
但若新产品的价值并非显而易见，那么，推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。
创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。
冒险型领导者必须能估计新产品的成本。
还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。
冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。
冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。
推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。
推销新产品最理想的方法是直销。
disc四种领导类型工作汇报
disc四种领导类型工作汇报（最新版）目录1.概述 DISC 四种领导类型工作汇报2.DISC 四种领导类型的特点和应用3.编写工作汇报的技巧和注意事项4.总结正文一、概述 DISC 四种领导类型工作汇报DISC 四种领导类型工作汇报是一种针对领导者的行为风格进行分析和总结的方法，它将领导者分为 Dominance（支配型）、Influence（影响型）、Steadiness（稳定型）和 Conscientiousness（谨慎型）四种类型。
了解这四种领导类型的特点和应用，有助于我们更好地根据领导者的性格特点进行沟通和协作，提高工作效率。
二、DISC 四种领导类型的特点和应用1.Dominance（支配型）支配型领导者通常具有强烈的控制欲和决策能力，他们注重目标的实现，行动果断，决策迅速。
与他们沟通时，应简洁明了地提供信息，尊重他们的权威，同时表达自己的观点和建议。
2.Influence（影响型）影响型领导者擅长与人沟通，注重人际关系，他们善于调动团队成员的积极性，激发团队的活力。
与他们沟通时，要注重情感交流，用积极的语言表达，尽量与他们保持一致，寻求共识。
3.Steadiness（稳定型）稳定型领导者稳重、耐心，注重细节，他们善于分析问题，追求完美。
与他们沟通时，要详细提供信息，耐心听取他们的意见，避免急躁和冲动。
4.Conscientiousness（谨慎型）谨慎型领导者谨慎、保守，注重规章制度，他们严格遵守纪律，追求安全。
与他们沟通时，要尊重他们的原则性，提供可靠的数据和证据，确保信息的准确性。
三、编写工作汇报的技巧和注意事项1.明确目的：在编写工作汇报前，要明确汇报的目的和受众，以便有针对性地进行内容组织。
2.结构清晰：工作汇报应具备清晰的结构，包括开头、正文和结尾三个部分，正文部分应按照逻辑顺序展开，便于领导者阅读和理解。
3.重点突出：在撰写工作汇报时，要将重点内容突出，以便领导者快速抓住关键信息。
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
情境领导力的四种风格
一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。
这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。
情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。
为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。
基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。
简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。
有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。
二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。
这个模型是对Hersey & Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。
通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。
1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。
指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。
指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。
也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。
指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。
指导性行为跟一个人的能力有关。
支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。
leadership的四种类型
1. 转型领导：转型领导是指领导者可以带领组织发展并实现新的目标。
他们会发现新的机会，并利用有效的管理技术和组织技术来实现这些目标。
2. 激励领导：激励领导是指领导者可以激励员工达到新的高度，从而提高组织的效率和效果。
这种领导者会鼓励员工，给予他们发展的机会，并创造有利的工作环境。
3. 沟通领导：沟通领导是指领导者能够有效地沟通，使员工和管理者之间的沟通更加顺畅。
他们能够理解员工的需求，并且能够有效地沟通组织的目标和愿景。
4. 解决问题领导：解决问题领导是指领导者能够有效地解决组织内外的问题，并且能够利用资源来有效地解决问题。
他们能够及时发现问题并采取有效的措施来解决问题，从而提升组织的效率和效果。
四种不同的领导风格(八)之欧阳学文创编之欧阳家百创编
宏观教化员工的智慧（下）欧阳家百（2021.03.07）四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
图2－1 四种不同的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
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四种领导类型(发表日期：1994年09月01日)不同企业，不同时机，必须选用不同的领导风格。
William E. Rothschild 著企业需要统揽全局的战略性领导。
然而，没有一位领导者是全能、全天候、适合所有形势的。
必须选择最适合企业所处时机和所用战略的领导者。
领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。
冒险型真正的冒险型领导人是创新者。
他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。
美国微软公司的比尔.盖茨(Bill Gates)，特纳广播公司(Turner Brodcasting译名)的特德.特纳(Ted Turner)和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯(Frederick Smith )都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。
冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。
这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。
有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。
许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段保护自己的创新。
他们必须保护创新免受剽窃。
冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。
领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。
如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。
但若新产品的价值并非显而易见，那么, 推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。
创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。
冒险型领导者必须能估计新产品的成本。
还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。
冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。
冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。
推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。
推销新产品最理想的方法是直销。
但若销售人员不能直接接触所有顾客，冒险型领导者不也能够利用经过充分培训的代理人、销售代表、批发商或特代理的力量迅速打入市场。
如果产品对用户十分重要，而且用户已经冒了风险转而向你购买，那么该产品就必须能表现出预期的性能，甚至比预期的更好。
但是不要做过分的承诺，以免引起无法满足的期望。
对产品性能要进行仔细测试。
创新者必须不惜代价维护质量标准。
如果产品确有特点并能为用户提供真正的价值，则定价应以价值而不是成本为依据。
冒险型领导者要通过定价反映产品的独有价值，但不能贪心。
冒险计划的最后一步是预备好下一项创新，即使它会淘汰眼前的产品，也在所不惜。
成功的冒险者随时都在开发下一代产品，并准备在恰当的时机推出。
在竞争对手仿制了第一代产品并投放市场时，创新型公司正在利用这一机会推出新的改进型系列，而且价格相当或只是略高一些。
守成型守成型领导者与官僚或墨守成规完全是两码事。
他们是有条不紊的耕耘者。
他们使公司从初创步向成年。
其领导作风的特点是稳定，并且对企业的发展方向有清楚的认识。
许多公司之所以能够生存并且兴旺发达，就是由于有守成型领导者接冒险家的班。
唐纳德.彼得森( Donald Petersen )推出新型高性能家用轿车系列，金牛座( Taurus )和黑貂( Sable )，使福特汽车公司得以重新获得在亨利•福特二世(Henry Ford II )掌权期间失去的形象和地位。
雷金纳德.琼斯( Reginald Jones )在差不多整个七十年代担任通用电气公司(GE)的战略领导人。
在他任职期内通用连续赢利，而在此之前的十年里公司一直未能做到这一点。
琼斯使通用电气公司在塑料、飞机发动机和金融服务业长期投入资，还削减了与公司长远最佳利益不相符的业务。
守成者对改进现有产品比创新全新产品更有兴趣。
他们善于增添性能特点，提高质量，使产品用处更大，甚至拓展产品的用途。
为了实现以上这些目标，守成型领导者要能够客观地分析现有产品系列的长处和弱点。
并有目的地注入资金。
守成型领导者感兴趣的是通过扩大现有产品的销量和延长产品市场寿命，来增加企业的收入和利润。
对于守成型领导者来说，宣传产品的价值要比冒险型领导者容易，因为顾客已熟知产品的功能。
但是顾客不一定完全了解产品的潜在性能。
因此守成型领导仍须开展强有力的广告宣传和促销活动，刺激需求。
为了时刻满足顾客的需求，守成型领导者要承担一定的风险。
因为，他必须相信自己的预测并据此行动。
但守成型领导者很看重利润，因此倾向于尽量减少成品和半成品的库存量。
其结果可能是市场脱销、错过机会。
创新型守成者应该预见到，产品的新特点会被别人仿效并以更低的价格供应商场。
必须随时准备采取有竞争力、不时出击的定价策略以保持市场地位。
守成型领导得必须建立一整制度，评估，监控企业总的成本状况，勇于接受了解到的现实情况，并采取措施使企业的生产成本具有竞争力。
保持有力的相对总成本地位，以确保持续的长期成本上的优势。
守成型领导者还必须了解企业靠什么以及如何才能赢利。
这就要求决定：是全力以赴制造和销售主要产品利润最大呢，还是把精力集中在相关的消耗品、零配件或服务上利润更大。
守成型领导者要不断满足用户的期望，特别是用户在产品质量和可靠性上的要求。
从一开始就必须用满足顾客期望的产品性能来证实有关质量的口头宣传。
改革型这类领导者往往能多崩溃的边缘把企业挽救回来。
改革型领导者要有选择能力，能将注意力聚焦在该舍弃什么、补充什么上。
一步不慎就会铸成大错。
他们的每项决定对企业都生死攸关，其影响远远超过其他类型的领导者。
许多公司需要这种类型领导者的才干。
罗杰.史密斯( RogerSmith )接管通用汽车公司时，企业所处地位根本谈不上竞争力。
史密斯改组了公司，通过收购Hughes Aerospace 和Defense Systems 公司、打入信息系统服务与管理业使企业经营多元化。
他关闭了一些工厂，与其它公司联营，还改变了通用制造汽车的方式。
詹姆斯.科廷（James Cotti ng ）也对国际收割机公司（Internatio nal Harvester 译名）进行了改组。
他不仅盘出了企业原有的核心业务（建筑与农业设备），甚至还出让了公司的商标。
1986 年这家公司更名为Navistar ，成了卡车变速器和无烟柴油机。
科廷以此证明了革新和"适当剪枝"相结合是一剂生存良方。
改革型领导人必须能够抓住企业的主要症状并迅速做出诊断。
他不断探究下列问题的答案：企业提供的产品与服务状况与市场状况是否健全？竞争地位是否正在恶化？如果是？本行业全都亏损、还是只有本公司亏损？本企业产品的竞争力如何？怎样才能使产品长期生存下去。
接着，他们总结以往成败的原因。
有些产品遇到问题可能是因为管理不当、资金不足或营销不善，它们本应能继续生产。
改革型领导者会与企业的顾客和员工交流，了解他们对这类产品的看法。
改革型领导者必须评估竞争环境。
除对产品进行价值分析之外，领导者还要评估竞争对手的创新行动和战略，问自己：对手打算干什么？在这个行业和某个产品系列中对手投入了多大力量？如果本公司退出，对方会怎么干？他们一定要给顾客、员工和供应商树立信心。
应使顾客确信能够得到所需产品与服务。
必须使员工对领导有足够的信心，从而为实现既定目标做出最大努力。
必须让供应商象员工一样，成为合作伙伴；任何对立关系都将是致命的。
危急关头，唯一的生存法宝是精兵简政。
但当企业恢复元气时，必须启用重要的专业人士。
必须平衡内外人事安排。
在面临竞争和赢得竞争的同时，改革型领导者必须获得足够的资金以图生存。
为做到这一点，他必须采取反应灵活的定价策略平衡短期和长期需求。
在采取若干短期措施以求企业生存的同时，改革型领导者还要投资开发新产品、扩大生产能力，以提高企业的市场营销和销售能力。
随着企业的支付能力以及实现预期利润的能力提高，这类长期投资要逐步进行。
善后型有时企业气数已尽，无力回天。
如果当事人不能保持头脑清醒，这时善后型领导者就是重要的决策者。
他们承认失败并具体实施企业的关闭、合并或清算。
他们具有顾及所有受影响各方利益的能力。
以通用动力公司(General Dynamics译名)首席行政总监威廉A安德斯( William A.Anders )为例。
1992 年，因军品订单下降，这家公司宣布拟售出公司。
而在1991 年，安德斯就已把公司与国防产品无关的部门转让出去了。
安德斯曾认为，通用动力公司应该只从事与国防有关的业务，以形成集中的规模优势。
他也考虑把企业核心业务部门转让出去，让股东分享利益。
克雷格.帕尔( Craig Parr )作为通用汽车公司西蒂亚克装配厂的总经理，受命关闭该厂。
他概括了以下领导原则：反复深入地进行沟通。
工人不一公平一下子就能理解所有问题。
透明、公开。
承担起领导者的个人责任，带领员工度过转折。
诚实。
直言有关事项。
持积极态度。
奖励表现好的员工，实施工人提出的改进意见。
高标准要求。
提醒工人们，提高技能不仅对工厂当前有帮助，而且以后会有更好的出路。
保持工厂完好。
士气已经动摇，要格外注意别让设备受损失。
克雷格.帕尔显示了真正的领导素质。
他主动活跃，表现出积极姿态。
此外，善后型领导者的作用还包括：安抚遗留下来的人员，保护最优秀的员工，把他们安排到其它工厂或行业中去。
善后型领导者必须能在不引起人员恐慌、不造成其它宝贵资产损害的情况下收拾残局。
原文摘自Risktaker ，Caretaker ，Surgeon ，Undertaker ：The FourFaces of Stategic Leadership。
作者1993 年版权所有。
John Wiley & Sons，Inc.(New York ，NY 1 0 1 58 ，U.S.A. )出版。
张良平译。
作者William E. Rothschild 主持自己的战略管理咨询事务所。
曾任通用电气公司高级战略人员，在该公司工作期间他设计并实施了全美最有效的管理项目之一。
扬长避短，各得其所领导者必须清楚自己的才能适合什么环境。
如果不适合现有条件，就要早作打算。
分析以下五项标准有助你做出决断。
事业发展的周期规律和领导作用的破坏性某个行业或机构的年龄和成熟程度，以及所处的市场或环境是重要因素。
经营周期的各个阶段要求不同类型的领导。
顾客的类型顾客决定购买行为，因此确定顾客的类型和动身 (喜欢冒险、小心谨慎等等)非常重要。
这些方面影响顾客如何看待领导风格、时机、进入市场的方式。
竞争的类型有些领导者喜欢拼搏，另一些则宁可回避竞争。
所以，对手的竞争态势也是决定恰当的领导风格的因素。
有关各方的欲求有利害关系的主要各方（投资者、员工、社会或政府）的态度和期望各不相同。
有的喜欢安全保险，另一些则渴望较高的投资回报率。