如何激励基层员工(PPT 60张)
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如何激励员工(全面版)精品PPT课件
处处监督着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样 被动地干活罢了。
控制过严的原因
制度性的---制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为 它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作程序等方 面对员工相应的约束
非制度性的---影响士气的非政策性的控制过严却是经理 自己造成的，是其管理风格形成的。
• 你可能对下属不放心、不信任 • 你对下属不愿意放权和放手 • 你可能比较注重过程和细节 • 你更注重自己当官的威信和威严
• 团队士气（group morale）---就是对共同目标的感受，而个人士气则仅仅 考虑个人的心理状态。高昂的团队士气反映了该团队成员的共同信念， 即认为团队目标能够实现，并且与个人目标相一致。有时也称之为团队 精神.
士气低落
队伍士气的作用
士气高昂
•过高的离职率 •费用上升 •抱怨 •不务正业
•。。。。。。。
• 只抓业务不管管理激励工，心作想中只要常业务见做的好，问下属题们（的奖二励也） 有了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有工作 热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许 多经理陷入了业务与激励的二律背反。 • 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激
励。平时，感觉不到激励的必要。 • 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，
• 很多人会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一 事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时 你的士气受到了打击！
你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想 过他们会如何想呢？
你的下属若经常受到批评会也与你一样。
• 经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种 简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的 工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好 的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别 是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的 自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。
如何有效激励员工PPT课件
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04
激励的原则
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05
激励的策略
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text.
（7）监督、管理措施的落实情况； b.施工目标：严格按规范及招标要求设计，按设计施工， 满足设计师
旅游
设立全公司的业绩排行榜， 每月（季）将员工的销售业 绩或生产业绩进行排行同时 举行打榜比赛。
让员工携带配偶或同伴出去 旅游或团体旅游。
9、 电站观察窗，门框安装方向正确。 ③、柴油发电站、空调机房冷却设备的进、出水温度、供水量等应符合设计要求；
（9，1）型管理者
可以说是权威型或重业务型，这种管理者对业务、任务高度重视和关心，对员工的关心明显不足。
（1，1）型管理者
这类管理者对工作和员工都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方 式。
2.4.11 电焊工的操作作业指导书： 1)、与当地各级政府和有关部门密切联系，带头遵守法令、法规，并要求下属各施工队、组所有人员安分守己，专心施工生产。
text.
硬化地表区域主要为道路硬化和其他硬化，根据xxxx平面布局，硬化占地0.6267m2，小区内行人道路有3条。 等要求，将建筑功能复合化，建筑空间生态化与娱乐化，建筑形式个性化的构想，具有鲜明的地方特色和时代气息。
激励分析
激励分析－需求层次理论
1、员工需要什么？
自我 实现
尊重 社交
04
激励的原则
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05
激励的策略
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text.
（7）监督、管理措施的落实情况； b.施工目标：严格按规范及招标要求设计，按设计施工， 满足设计师
旅游
设立全公司的业绩排行榜， 每月（季）将员工的销售业 绩或生产业绩进行排行同时 举行打榜比赛。
让员工携带配偶或同伴出去 旅游或团体旅游。
9、 电站观察窗，门框安装方向正确。 ③、柴油发电站、空调机房冷却设备的进、出水温度、供水量等应符合设计要求；
（9，1）型管理者
可以说是权威型或重业务型，这种管理者对业务、任务高度重视和关心，对员工的关心明显不足。
（1，1）型管理者
这类管理者对工作和员工都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方 式。
2.4.11 电焊工的操作作业指导书： 1)、与当地各级政府和有关部门密切联系，带头遵守法令、法规，并要求下属各施工队、组所有人员安分守己，专心施工生产。
text.
硬化地表区域主要为道路硬化和其他硬化，根据xxxx平面布局，硬化占地0.6267m2，小区内行人道路有3条。 等要求，将建筑功能复合化，建筑空间生态化与娱乐化，建筑形式个性化的构想，具有鲜明的地方特色和时代气息。
激励分析
激励分析－需求层次理论
1、员工需要什么？
自我 实现
尊重 社交
怎样有效激励员工PPT课件( 48页)
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如何有效激勵與授權
三、激励方法
1、排行榜
设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将 员工的表現或生产业绩进行排行同时举行 打榜比赛。
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如何有效激勵與授權
激励方法2
旅游
让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游
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如何有效激勵與授權
激励方法3
职业发展 让员工依据各自业务到外面参加会议、
讲习班或研修班 让员工在职工讀更高的学位或学历如MBA 举办内部培训，让员工参加 为员工制定专项职业发展计划 公布明确的职业发展路径
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如何有效激勵與授權
激励方法4
晋升／增强责任与地位 升职或升级 让他主持一个项目或負責一
項具體工作 有機會多參考同事的意見 给予充满荣誉的职务 给予特别任务
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如何有效激勵與授權
1、士气低落的原因
需求长期得不到满足 控制过严/壓力太大 目标過高或是不合理 老挨批 不公平
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如何有效激勵與授權
2、激励的误区
I. 激励＝奖励
发发奖金 送个红包 买件礼品
奖励只是激励的一方面，但不是全部
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如何有效激勵與授權
激励的误区
III. 重业务不重激励
因你是一个重业务不重激励的管理 者，你可能就是（9，1）型的管理 者，你应更加注重你的员工，关心 你的员工，逐步从（5，5）型过渡 到（9，9）型，达到管理的最高境 界，这是当今人力资源管理的中心。
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如何有效激勵與授權
受尊重 给他们安全感 给他们机会充分的和他人分享感受；别让他们
如何有效激勵與授權
三、激励方法
1、排行榜
设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将 员工的表現或生产业绩进行排行同时举行 打榜比赛。
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如何有效激勵與授權
激励方法2
旅游
让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游
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如何有效激勵與授權
激励方法3
职业发展 让员工依据各自业务到外面参加会议、
讲习班或研修班 让员工在职工讀更高的学位或学历如MBA 举办内部培训，让员工参加 为员工制定专项职业发展计划 公布明确的职业发展路径
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如何有效激勵與授權
激励方法4
晋升／增强责任与地位 升职或升级 让他主持一个项目或負責一
項具體工作 有機會多參考同事的意見 给予充满荣誉的职务 给予特别任务
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如何有效激勵與授權
1、士气低落的原因
需求长期得不到满足 控制过严/壓力太大 目标過高或是不合理 老挨批 不公平
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如何有效激勵與授權
2、激励的误区
I. 激励＝奖励
发发奖金 送个红包 买件礼品
奖励只是激励的一方面，但不是全部
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如何有效激勵與授權
激励的误区
III. 重业务不重激励
因你是一个重业务不重激励的管理 者，你可能就是（9，1）型的管理 者，你应更加注重你的员工，关心 你的员工，逐步从（5，5）型过渡 到（9，9）型，达到管理的最高境 界，这是当今人力资源管理的中心。
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如何有效激勵與授權
受尊重 给他们安全感 给他们机会充分的和他人分享感受；别让他们
如何有效激励员工专题PPT课件(2024)
持续优化激励机制
根据企业战略目标和市场变化 ，不断调整和优化激励机制， 确保激励机制的时效性和有效
性。
30
THANKS
感谢观看
2024/1/30
31
7
员工需求层次分析
生理需求
提供合理的薪酬、福利待遇，满足员工基 本生活需要。
自我实现需求
提供发展机会和挑战性工作，激发员工的 创造力和潜能。
安全需求
营造安全、稳定的工作环境，保障员工职 业安全。
尊重需求
尊重员工的个人价值和贡献，给予认可和 赞扬。
2024/1/30
社交需求
建立良好的人际关系，促进员工之间的交 流与合作。
晋升过程透明
3
将晋升过程和结果公开透明化，让员工对晋升有 信任感和认同感，从而更加珍惜晋升机会，努力 工作。
2024/1/30
17
培训学习资源丰富化
01
内部培训
建立完善的内部培训体系，提供多样化的培训课程和学习资源，帮助员
工提升专业技能和综合素质。
02
外部培训
积极引进外部优质培训资源，为员工提供更广阔的学习和发展空间，拓
3
提升员工工作积极性
01
02
03
激发员工内在动力
通过合理的激励措施，激 发员工的内在动力，使其 更加主动地投入工作。
2024/1/30
提高工作效率
激励员工能够使其更加专 注于工作，提高工作效率 和生产力。
增强工作满意度
员工在受到激励后，会对 工作产生更高的满意度， 进而更加积极地投入工作 。
4
增强团队凝聚力
根据员工工作环境、工作性质等因 素，设立相应的津贴，如交通津贴 、通讯津贴等。
根据企业战略目标和市场变化 ，不断调整和优化激励机制， 确保激励机制的时效性和有效
性。
30
THANKS
感谢观看
2024/1/30
31
7
员工需求层次分析
生理需求
提供合理的薪酬、福利待遇，满足员工基 本生活需要。
自我实现需求
提供发展机会和挑战性工作，激发员工的 创造力和潜能。
安全需求
营造安全、稳定的工作环境，保障员工职 业安全。
尊重需求
尊重员工的个人价值和贡献，给予认可和 赞扬。
2024/1/30
社交需求
建立良好的人际关系，促进员工之间的交 流与合作。
晋升过程透明
3
将晋升过程和结果公开透明化，让员工对晋升有 信任感和认同感，从而更加珍惜晋升机会，努力 工作。
2024/1/30
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培训学习资源丰富化
01
内部培训
建立完善的内部培训体系，提供多样化的培训课程和学习资源，帮助员
工提升专业技能和综合素质。
02
外部培训
积极引进外部优质培训资源，为员工提供更广阔的学习和发展空间，拓
3
提升员工工作积极性
01
02
03
激发员工内在动力
通过合理的激励措施，激 发员工的内在动力，使其 更加主动地投入工作。
2024/1/30
提高工作效率
激励员工能够使其更加专 注于工作，提高工作效率 和生产力。
增强工作满意度
员工在受到激励后，会对 工作产生更高的满意度， 进而更加积极地投入工作 。
4
增强团队凝聚力
根据员工工作环境、工作性质等因 素，设立相应的津贴，如交通津贴 、通讯津贴等。
激励员工全攻略(PPT 80页)
4
二、激励的本质
双赢，实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工） 的双赢，这种激励才是有效的。
• 激励
• 操纵
让某人依照他的意愿去做某事 让某人依照你的意愿去做某事 结果=完成双方期待的目标 结果=完成你期待的目标
刺激
需求
态度
行为 刺激 行为
5
三、激励的难点
• 管理者不知该如何下手 • 员工的需求太个性化（见附页） • 激励的手段有时难以达到预想的效果 • 激励还需要有效沟通
■管理者需要 日常工作中有意无意挫伤员工的工作热情，掌握激励方法对于管理者来说是一门不可或 缺的学问
■个人的需要 权力需要（Need iliation) 成就需要（Need for achievement)
• 满足不了个人的需要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种 动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。
16
3）如何将组织目标和个人目标结合起来。
*长、中、短期目标要相互协调。 *将企业年度目标分解，按阶段分到部门，由个人承担。 *即时或定期公布达成状况。 *处理好企业目标与个人目标的关系。 *针对员工个人目标实现给予及时的指导。
17
4）制定重点改善目标
• 把员工的工作分成几个周期，在一个周期内通过一个重点 工作去改善它。
是活活的累死；如果不知道何时授权，会被活活气死； 如果再不知道授权给什么人，肯定会被活活急死。”
7
一、权力激励来源
1）人性的假设前提 人们总是在追求控制与摆脱控制之间活动着，而组织所赋 予一个人的权力高低往往能够成为满足和平衡两者的工具， 名和利是有效的激励手段，而权力正好是介于两者之间。
2）权力激励的矛盾所在 管理者想多管一些人 下属则希望管理者少管一点
二、激励的本质
双赢，实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工） 的双赢，这种激励才是有效的。
• 激励
• 操纵
让某人依照他的意愿去做某事 让某人依照你的意愿去做某事 结果=完成双方期待的目标 结果=完成你期待的目标
刺激
需求
态度
行为 刺激 行为
5
三、激励的难点
• 管理者不知该如何下手 • 员工的需求太个性化（见附页） • 激励的手段有时难以达到预想的效果 • 激励还需要有效沟通
■管理者需要 日常工作中有意无意挫伤员工的工作热情，掌握激励方法对于管理者来说是一门不可或 缺的学问
■个人的需要 权力需要（Need iliation) 成就需要（Need for achievement)
• 满足不了个人的需要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种 动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。
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3）如何将组织目标和个人目标结合起来。
*长、中、短期目标要相互协调。 *将企业年度目标分解，按阶段分到部门，由个人承担。 *即时或定期公布达成状况。 *处理好企业目标与个人目标的关系。 *针对员工个人目标实现给予及时的指导。
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4）制定重点改善目标
• 把员工的工作分成几个周期，在一个周期内通过一个重点 工作去改善它。
是活活的累死；如果不知道何时授权，会被活活气死； 如果再不知道授权给什么人，肯定会被活活急死。”
7
一、权力激励来源
1）人性的假设前提 人们总是在追求控制与摆脱控制之间活动着，而组织所赋 予一个人的权力高低往往能够成为满足和平衡两者的工具， 名和利是有效的激励手段，而权力正好是介于两者之间。
2）权力激励的矛盾所在 管理者想多管一些人 下属则希望管理者少管一点
如何激励基层员工(PPT 60页)
针对这个故事，你如何看待“公平与不公平” ？
你如何对待自己遭遇的类似问题？
经典激励理论 期望理论
激励效果= 期望值*关联值*效价
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
&
激励 （努力的动力）
期望值 （我能做吗？）
第一阶段结果
第二阶段结果
绩效
增加工资 提升
激励过程就是组织的领导者或管理人员引 导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理 目标的行为过程。
现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！
服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自 己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。 因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动 机。
牛说：我不种。
鸭说：我不种。 猪说：我不种。 鹅说：我也不种。 “那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。
小母鸡 牛 鸭 猪
眼看麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？” 鹅
鸭说：我不收。 猪说：这不是我们应该做的事。
村长
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。
公认（赞赏）
关联性
效价
（我值得做吗？） （根据我的绩效能 得到什么报酬？）
理论运用
作为猎人，如 何激励你的猎 狗完成一次猎 捕兔子的任务？
告诉猎狗： 你有能力抓 到那只兔子
告诉猎狗： 抓到兔子，
会获得奖励
告诉猎狗： 抓到兔子， 骨头多多 哦……
经典激励理论的管理启示
激励要因人而异 奖惩适度 激励的公平性
大兔子非常难捉到,小兔
你如何对待自己遭遇的类似问题？
经典激励理论 期望理论
激励效果= 期望值*关联值*效价
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
&
激励 （努力的动力）
期望值 （我能做吗？）
第一阶段结果
第二阶段结果
绩效
增加工资 提升
激励过程就是组织的领导者或管理人员引 导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理 目标的行为过程。
现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！
服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自 己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。 因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动 机。
牛说：我不种。
鸭说：我不种。 猪说：我不种。 鹅说：我也不种。 “那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。
小母鸡 牛 鸭 猪
眼看麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？” 鹅
鸭说：我不收。 猪说：这不是我们应该做的事。
村长
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。
公认（赞赏）
关联性
效价
（我值得做吗？） （根据我的绩效能 得到什么报酬？）
理论运用
作为猎人，如 何激励你的猎 狗完成一次猎 捕兔子的任务？
告诉猎狗： 你有能力抓 到那只兔子
告诉猎狗： 抓到兔子，
会获得奖励
告诉猎狗： 抓到兔子， 骨头多多 哦……
经典激励理论的管理启示
激励要因人而异 奖惩适度 激励的公平性
大兔子非常难捉到,小兔
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被扫地出门的老猎狗们得了一笔 不菲的赔偿金，于是他们成立了 MicroBone公司。他们采用连锁加盟的 方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的 技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部 分作为管理费。当赔偿金几乎全部用 于广告后，他们终于有了足够多的野 狗加盟。公司开始赢利。
MicroBone公司许诺给加盟的猎狗能得到公司 n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是 怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司 的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不 用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴 巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一 切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。 于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在 猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自 以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的 公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, , ChinaBone....一时间，森林里热闹起来。
目
录
第一部分 什么是激励？ 经典激励理论 经典激励理论的管理启示 第二部分 有效激励员工
如何进行有效激励？
第一部分 什么是激励？
激励是组织中对人的工作行为的有效激发， 是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它 可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的 潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的 工作目标。
猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情 景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反 而跑得快得多。" 猎狗回答说："你不知 道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅 为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑 呀！"
猎人的解决办法：又买来几条猎狗， 并规定凡是能够在打猎中捉到兔子 的,就可以得到几根骨头,捉不到的就 没有饭吃。
面对如此情景，猎人对老mirobone公司垂涎欲滴， 便与老猎狗们谈判。老猎狗出人意料的顺利答应了猎 人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不 再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又 写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎 狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功 猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的 故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为 了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更 高。 ——F4就这样诞生了。
激励过程就是组织的领导者或管理人员引 导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理 目标的行为过程。
现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！ 服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自 己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。 因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动 机。 作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能改 变的只有你自己，你只能通过改变自己的行为方式和改变自 己对待别人的方式，来影响别人！
激励基层员工
已打开的是能量，未打开的是潜力！
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
引 言
一个猎人。带着一只猎狗打猎。 猎人的目标是想办法激励猎狗， 以抓到尽量多的兔子。
强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护 员工不致失业
激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更 多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励 员工
经典激励理论
需求层次理论
工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮 助其设计个人职业生涯发展轨道
采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司 的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜 等手段提高员工自豪感 寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许 的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业 务活动
猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越 有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的 就越利害.
我们把最好的时间都奉献给了您, 你身边存在这样 主人,但是我们随着时间的推移会 的情况吗？ 老,当我们捉不到兔子的时候,您 你该如何解决呢？ 还会给我们骨头吃吗?
猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了 所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如 果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使 捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量 的骨头. 其中有一只猎狗说:我们这么努力, 只得到几根骨头,而我们捉的猎物 远远超过了这几根骨头.我们为什 么不能给自己捉兔子呢? 于是,有 些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去 了.——狗才开始流失，并且那些 流失的猎狗像野狗一般和自己的 猎狗抢兔子.
假如你是猎人， 试给出解决这 一问题的办法。
猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本 骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%， 而且随着服务时间加长，贡献变大，该 比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉 的m%。
猎狗们与猎人一起努力，将野 狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈 要求重归猎狗队伍。
故事还在继续——
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子 越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到 兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们 自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人 再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人 更需要身强力壮的猎狗。。。。。和责任之间的偏差 应该做而不愿做的事！ 激励！ 应该做（责任）
能力和责任之间的偏差 应该做而不会做的事！
培训！
激励的基本模式
能力
需求 产生
动机
利用 激励 的 手段
改变 工作 中的 行为
绩效： 生产率 满意度 发展
环境
个人
管理
组织
经典激励理论
需求层次理论 双因素激励理论 公平理论 期望理论
针对这一问 题，给出你 的解决办法。
大兔子非常难捉到,小兔 子好捉。猎狗们善于观 察,发现了这个窍门,专 门去捉小兔子, 导致猎 人收入下降。
猎人经过思考后,决定不将分得骨头 的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采 用每过一段时 间,就统计一次猎狗捉 到兔子的总重量.按照重量来评价猎 狗,决定一段时间内的待遇.