工程分包管理流程

版次：V2

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生效日期：2012/10/01

工程分包管理流程

姓名签字日期编写左联宾2012-08-20 审核周志辉2012-09-19 批准殷国宝2012-09-21流程责任部门：工程管理部

流程责任岗位：工程管理部工程分包管理处

版次：V2

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生效日期：2012/10/01

1. 流程目标

确保中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理工作顺利开展，优化社会资源配置，提高在建项目精益化管理水平，促进企业健康发展。

2. 适用范围

本流程适用于中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理全过程。

3. 相关政策和制度

【AR01】《中国水利水电第十三局工程局有限公司工程分包管理办法》

【AR02】《中国水利水电建设股份有限公司工程分包管理办法》

【AR03】《中国水利水电建设股份有限公司分包商资源库管理办法》

4. 其它说明

无

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生效日期：2012/10/01 5、流程图

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6. 流程说明

编号流程步骤

责任部门岗位

适用政策与制度

流程步骤描述输出文档备注

流程开始

分包策划、立项审批

项目部分包管理领导小组

【AR01】

【AR02】

【AR03】

【C01】

详见【工程分包策划、立项审批流程】

【EF01】

分包项目策划书【EF02】

《工程分包立项申请表》及相关材料

02 分包项目招标

项目部分包管

理领导小组【AR01】

【AR02】

【AR03】【C02】

详见【工程分包项目招标管理流程】

【EF03】招标、谈判过程文件

及记录

03 分包合同审批项目部分包管理领导小组【AR01】

【AR02】

【AR03】【C03】

详见【工程分包合同（草案）审批及协议签订流程】

【EF04】

分包合同审批表

04 分包商入库项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】详见【分包商入库管理流程】【EF05】

分包商入库申请及

客户触点及体验管理流程

1目的基于项目开发过程中与客户触点出发，以客户体验管理为思路，指导员工开展客户关系维护及管理工作，以提高和维系客户对公司品牌的满意度及忠诚度。

2适用范围本程序使用于深圳区域开发的房地产项目的全过程的客户关系建立和维系 3定义 4职责 4.1品牌客户部/城市公司客户组/城市中心营销部 4.1.1 客户关系的归口管理部门 4.1.2在客户接触环节，组织公司相关部门开展客户服务工作。 4.2其他专业端口部门 4.2.1物业服务部门负责居住环节的服务工作 4.2.2营销部门负责客户认购过程中的服务工作 42.3工程部门及物业部门负责入住后的工程维修服务 4.2.4其他部门配合相关客户服务工作的落实 5工作程序 5.1客户触点管理 5.1.1在房地产开发工程，需要与客户接触和服务，每一时刻的工作成绩都会影响客户感知，及关键时刻，关键时刻管理概念是客户工作的核心理念，要求员工认真对待与客户接触的每一个环节，认识我们每一位员工都代表基地的理念，扭转我们原有的客户工作只是客户部门责任的错误观念。 5.1.2为便于管理，将与客户接触环节、客户类型并结合开发流程，分为以下几个阶段: A项目前期 B销售准备 C销售签约 D售后等待 E房屋交付 F保修服务 G居住回访 5.1.3品牌客户部、城市公司客服组织项目特点，进行针对性的会员发展及招募，并配合项目的营销安排，组织和客户会的社团活动等 5.2.3家天下客户会工作人员在项目宣传网站建立后。将天下客户网站与项目为那个站进行连接，客户会的网站上设定项目专区。 5.3销售准备 5.3.1在项目销售现场正式开放前一个月，品牌客服部/城市公司客服组任命项目客服经理，为项目关系工作的总负责人，公司在销售现场设立客服经理指定办公点，设有清晰的标识系统，张贴项目客服经理的联系方式，一边与客户沟通： 5.3.2品牌客户部/城市公司客服组织及参与项目开盘前风险检查工作，形成《开盘风险评估检查表》和报告，详细内容参见《项目开盘风险评估管理程序》。 5.4销售签约 5.4.1项目客服经理应在客户认购后通过短信、书面信函等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注； 5.4.2项目集中签约阶段，由品牌客服部/城市公司客服组制定签约工作方案（包括签约流程、工作人员安排、现场布置、费用预算等），有项目营销组，财务不审核后，根据费用情况有相关人员审批； 5.4.3项目客服经理对已经签约的客户进行满意度回访，形式主要以电话或现场问卷调查，主要针对销售服务，签约服务、财务服务、律师楼服务、银行按揭服务等进行调查，详细内

新设备调试和培训管理制度及工作流程

新设备调试和培训管理制度及工作流程一、设备调试和培训管理制度目的：建立设备的安装调试制度，保证整个设备的安装符合实验室检测要求，设备安装的规范合理，培训公司员工对仪器的使用能力。范围：待安装的新设备。责任：供应商工程师；无工程师上门服务的，由设备使用部门负责人按照说明书进行调试和培训。参与人员：供应商工程师、公司副总或总工程师（大型、高价值设备）、部门负责人、设备管理人、设备保管人、设备使用人。正文：第1章总则第1条为规范设备调试工作，确保设备的性能完好，从而确保正常的使用，特制定本制度。第2条本制度适用于公司设备调试的相关工作事项。第3条设备调试工作由调试工程师及专员负责，并向设备运营事业部经理汇报。第2章设备调试准备工作第4条一般设备由设备调试人员、设备使用部门对设备进行调试验收。第5条设备安装完成后，对于大型关键设备，公司需由副总和总工程师组织建立调试验收小组负责其调试验收工作。第6条设备调试前，调试负责人员须有详细的调试方案。第7条设备调试人应准备调试所需材料、仪表仪器等工具。第8条调试人需协助设备的安装，严格执行安装操作规范，避免设备变形或损坏。第9条调试人员在调试工作开展前需认真检查随机物品及资料是否齐全，由公司使用部门进行监督核查。第10条检查设备的各接头、管路等，检查调试所需用具是否齐备，检查安全装置，以保证正确可靠。第11条由调试人进行设备的安装，安装必须符合设备规定要求，大型检测仪器还需预

留足够空间进行后续维护和保养。第3章实施设备调试第12条无供应商工程师设备由部门负责人按照设备的操作说明和调试规范，有序开展调试工作和培训，确保安全作业，并录像存档。第13条有供应商工程师设备的调试由设备供应商提供技术支持和培训，调试人员参与学习并配合其工作，并录像存档。第14条设备调试分为以下3大步骤，部门仪器无法按照下面要求请根据仪器特性调试。（1）仪器参数试验。主要是为检验设备各项参数的正确性，设备的稳固可靠性，输出、操纵、控制等系统状态是否正常。（2）样品试验。主要是为检验设备在样品试验下，以及各组成系统的工作是否准确、稳定、可靠。（3）精度试验。在样品试验后按设备说明书的规定进行，例如，对设备检出限、精密度、准确度实验，前处理设备进行样品全处理，上机后检查是否合格。第15条设备运行试验中，调试人员须做好以下各项记录，并对整个设备的调试情况加以评定。（1）设备精度检验记录及其他功能试验的记录。（2）设备试运转的情况，包括调试过程中对故障的排除情况。（3）对无法调整及排除的问题按性质归纳分类。第16条调试过程中无法调整及排除的问题，调试人员须向供应商或技术部反馈，及时解决。第4章设备验收和培训第17条设备验收项目主要针对设备的技术性能、安全要求、运行状况能否满足实验室或标准检测要求进行。第18条设备验收在调试合格后进行，一般由设备管理部和设备使用部门共同参与，设备工程达到100万元以上的，应由公司副总或总工程师组织人员参与验收。第19条验收合格后，设备移交使用部门投入使用。验收不合格的由调试人员重新调试直至验收合格。第20条验收合格后相关人员填写验收记录，设备运营部经理、设备使用部门负责人填写确认意见。第21条设备验收确认完毕之后，由供应商工程师负责培训，填写设备使用培训记录表

工程分包管理流程

版次：V2 运营管理—分包管理页次：1 /6 生效日期：2012/10/01 工程分包管理流程姓名签字日期编写左联宾2012-08-20 审核周志辉2012-09-19 批准殷国宝2012-09-21流程责任部门：工程管理部流程责任岗位：工程管理部工程分包管理处

版次：V2 运营管理—分包管理页次：2 /6 生效日期：2012/10/01 1. 流程目标确保中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理工作顺利开展，优化社会资源配置，提高在建项目精益化管理水平，促进企业健康发展。 2. 适用范围本流程适用于中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理全过程。 3. 相关政策和制度【AR01】《中国水利水电第十三局工程局有限公司工程分包管理办法》【AR02】《中国水利水电建设股份有限公司工程分包管理办法》【AR03】《中国水利水电建设股份有限公司分包商资源库管理办法》 4. 其它说明无

版次：V2 运营管理—分包管理页次：3 /6 生效日期：2012/10/01 5、流程图 3 / 6

版次：V2 运营管理—分包管理页次：4 /6 生效日期：2012/10/01 4 / 6 6. 流程说明编号流程步骤责任部门岗位适用政策与制度流程步骤描述输出文档备注流程开始 01 分包策划、立项审批项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】【C01】详见【工程分包策划、立项审批流程】【EF01】分包项目策划书【EF02】《工程分包立项申请表》及相关材料 02 分包项目招标项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】【C02】详见【工程分包项目招标管理流程】【EF03】招标、谈判过程文件及记录 03 分包合同审批项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】【C03】详见【工程分包合同（草案）审批及协议签订流程】【EF04】分包合同审批表 04 分包商入库项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】详见【分包商入库管理流程】【EF05】分包商入库申请及相关材料 05 分包商选择审批项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】【C04】详见【分包商选择审批流程】【EF06】分包商选择审批表及相关材料 06 分包合同签订项目部分包管理领导小组【AR01】【AR02】【AR03】【C05】分包合同审批完成后，由双方法人代表签署合同并盖双方公章。分包合同要与《安全生产责任书》、《工程质量责任书》、《保廉合同》同时签订。【EF07】分包合同及附件

客服部管理制度与工作流程(整理版)18036

客服部管理制度与流程目录一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)

一、总则 1.适用范围本管理办法适用于公司客服部 2.目的了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人．二、客服部内部管理制度（一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．

分包工程的招标流程

分包工程的招标流程分包工程管理的好坏，将直接影响到项目的效益和企业声誉，或涉及连带法律责任。通过分包工程招标，选择优秀分包商是保证工程质量、进度、效益的重要途径。如何在国家法律法规的框架内规范分包工程招标，是摆在施工企业面前的重要课题。一、分包工程招标存在的主要问题经过与多家施工单位交流时发现，施工企业普遍存在着一些这样或那样的问题。 1、委托项目部招标，存在不利因素大型施工企业在分包招标管理模式上各有不同，有的将分包招标工作由公司总部统一管理，有的委托专业分公司管理，有的直接委托项目部招标。但项目部招标存在着诸多不利因素，（1）存在着企业内部招标标准不统一；（2）项目部为临时组建机构，存在着经济、技术等专业人员数量不足和个人综合素质参差不齐的问题，不能有效满足分包商资格评审和评标的需要；（3）不利于专业招标团队的建设。 2、审批流程长，审批表格多施工企业为了规范自己的招标行为，力求做到严细管理而层层把关，从分包招标策划到下达中标通知书，大都需要经过2~3个流程的审批才能完成分包招标工作，有的则多达4-5个审批流程，存在着填报工作量大，审批流程多，从而导致招标时间过长问题，延缓了分包合同签订时间，影响现场施工生产。 3、企业总部缺少对招标文件内容的审核大型施工企业在分包工程招标管理中，比较重视招标工作启动前的规范化管理，均设置了一些格式化的审批流程，以使分包招标工作合法合规，招标责任单位依此开展招标工作。但多数施工企业在招标过程管理中，却忽视了对招标文件内容的审核，即招标责任单位编制完招标文件后未经企业总部审核直接发放招标文件，招标文件是投标报价的重要依据，也是签订分包合同的基础，企业总部对招标文件内容不进行审核，是一个比较大的管理漏洞。 4、评委选取不规范由施工企业总部负责的招标项目，在评委选择上较为规范，但专业分公司和项目部负责的招标项目，在评委选择上表现的有些随意性，由于受专家评委资源

设备管理流程

版次：A/ 0 设备管理流程 1 目的使工厂内所有生产设备得到有效的管理 2.适用范围适用于公司范围内与生产相关的设备。 3.操作流程/职责和工作要求工作要求相关文件/记录设备工程师/ 设备主管设备工程师/ 设备主管设备工程师/ 设备主管设备技术员/ 工程师设备技术员/ 工程师见《设备仪器购置验收方法》设备编号方法：例如：J 5 —OEE —01 C J T T 0T 丁 +公司代码顺序号 1 f设备型号 1 F分类号类别号（1 ）公司代码：（英语单词第一个字母）电子（ELECTRONIC用“ E”表示；通讯（COMMUNICAT用）NC” 表示；科技（TECHNOLOG丫用“T”表示；（2 ）类别号：公司所有设备均用“ J ”表示; （3）分类号：“ 5”代表生产专用设备 “ 6 ”代表通用设备 “ 8 ”代表其它填写电脑记录《设备登记台帐》，记录如下内容: 设备名称、型号、泰丰编号、生产厂家、价格、购置日期、安装地点设备安放固定地点使用，设备移动必须由设备课工程师或技术员进行贴设备状态标签，注明内容：设备名称、型号、编号；贴准用证，准用证上填写日期及有效期并签字。《设备登记台帐》

版次：A / 0 设备管理流程日常修理停用报废职责工作要求相关文件 /记录操作工/生产部组长、主管/ 设备工程师生产部门按设备操作规程使用设备，关键设备操作工必须经过专门培训才能上岗操作工在规定时间内对设备进行保养，指导文件：设备操作规程《设备保养记录》设备技术员/ 工程师每天对设备使用、运行及保养状况进行巡检每年一次检查设备状态完好，重新填写准用证。《设备巡检记录》设备工程师每年初制定《设备检修计划》，检修设备范围：波峰机、切脚机、高低温试验箱、机械振动台、高频热合机设备技术员/ 工程师（1）更换设备已磨损的部件；（2）检查机械及电器各部件的功能是否正常；（3）调整与紧固各部件；（4）保养与润滑各运动部件；（5）校验设备上与产品品质相关的仪表，填写《仪器校验报告》；（6）检修完毕后，填写《设备检修记录》；《仪器校验报告》《设备检修记录》设备技术员/ 工程师设备故障第一时间到位（5分钟内）；判断设备的故障严重程度；尽可能找到维持生产的临时方法；在连续时间内完成修理工作；更换零件需经主管同意后外出购买；重大故障填写记录《设备维修记录》设备工程师预计半年以上不使用的设备停用；暂时因故障无法修复的设备停用；停用设备贴“停用证”，并在档案中注明。设备工程师/ 主管超过折旧年限，无使用价值的设备；损坏无修复价值的设备。报废残值处理另作报告《报废申请报告》编制：审核：批准：

大客户管理流程与内容

大客户管理流程与内容大客户管理的内容大客户的管理是在严谨市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，通过界定目标客户，以对战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理、客户关系管理等方面进行的系统管理，达到为大客户管理确定总体战略方向、提供过程管理工具和制定具体工作计划的目的。图1-17 大客户管理内容

大客户管理的流程大客户管理的流程，实质上可以分解为对大项目的销售流程管理和对大客户的客户关系管理两个有机整体，辅助以战略规划管理、目标与计划管理、市场营销管理和团队管理等管理系统，是一个立足全局的综合管理体系。

大客户管理的功能 ?实现大客户管理，深入了解客户和竞争者了解客户 ?了解客户市场和他们的客户； ?了解客户所在行业的运作流程； ?了解公司产品或服务对客户业务的作用。了解竞争对手 ?了解他们的产品； ?他们是如何将自己与别人区别开来的； ?他们的竞争优势在哪里。 ?实现大客户管理，达成有效分析从账面中检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；通过各方面资料的分析全面、深刻地了解客户的需求并学会利用自己的长处，改进自己的不足； ?实现大客户管理，确定优势程序根据客户的大小、潜力及对你本人的及企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配； ?实现大客户管理，明确主攻方向知道自己要把客户引何处；要有能够用具体的目标和目的描述出的远景目标。 ?实现大客户管理，采取积极主动寻找和能够看到别人所看不到的机会；要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划； ?实现大客户管理，科学地制定计划明确向客户提供或开发哪些产品和服务项制定如何发挥客户潜力的策略并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤； ?实现大客户管理，完善团队建设在企业里建立一个有共同远景目标的支持小组；

招投标管理制度及流程

招投标管理制度及流程根据《中华人民共和国招标投标法》，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（1）大型基础设施，公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；（2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。有关行政监督部门依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。传统的建筑、交通行业的招标，分设计阶段招标和施工阶段招标，而信息系统工程的招标通常只进行一次，承建单位中标后，其任务应包括方案设计、网络施工、系统集成及应用软件的开发，有关设备及软件的选购也应包括在招标范围内。招标《中华人民共和国招标投标法》规定，招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。国务院发展计划部门确定的国家重点项

目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件：（1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金；（2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量；（3）有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。从事工程建设项目招标代理业务的招标代理机构，其资格由国务院或者省、自治区、直辖市人民政府的建设行政主管部门认定。具体办法由国务院建设行政主管部门会同国务院有关部门制定。从事其他招标代理业务的招标代理机构，其资格认定的主管部门由国务院规定。招标代理机构与行政机关和其他国家机关不得存在隶属关系或者其他利益关系。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守本法关于招标人的规定。

生产设备管理工作流程

编号

生产设备管理制度一、总则 1、为保证公司设备正常运转、合理、充分利用，根据公司设备特点和公司实际情况，制定本制度。 2、生产设备管理工作的内容包括从设备进厂验收、安装、使用、维护保养、检查修理，以及日常的登记、保管、调配、报废等一系列工作。设备管理的任务，是要保证设备在使用过程中，自始至终保持良好的技术状态。 3、设备管理坚持以预防为主，维护保养与计划检修并重和先维修后生产的原则，正确使用，精心保养，合理润滑，安全生产。坚持责任到人，谁使用谁负责的原则。二、生产设备技术状况 1、评价生产设备管理的技术经济指标： A、设备完好率。表示设备技术状态的完好程度，是检查公司设备管理和维修工作水平的重要指标。其计算公式为：设备完好率＝完好的设备台数/设备总台数×100％设备总台数是指公司已安装的全部生产设备，包括在用、停用、封存、停机待修和正在检查的所有设备，完好设备台数是指设备总台数中完全符合设备完好标准的台数。 B、设备故障率。是指因设备发生故障而停机的时间占设备运转时间的百分比，计算公式为：设备故障率＝设备故障机/设备运转时间×100％ C、维修费用效率。是指单位维修费用所能生产的产品产量，计算公式为：维修费用效率＝产品产量（件或吨）/维修费用 D、单位产品（或万元产值）维修费用。计算公式为：单位产品（或万元产值）维修费用＝维修费用/产品产量（或总产值） E、平均每台设备年维修费用。计算公式为：平均每台设备年维修费用＝年维修总费用/年投入使用设备总台数 2、生产部要分别制定年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解落实到岗。三、新增生产设备管理 1、生产部根据生产实际情况和技术开发部新产品设备需求，汇总、整理出公司新设备需求。

某物业公司客户关系管理工作流程

客户关系管理工作流程 1 流程产生目的 **公司（以下简称公司）为了规范客户关系管理工作，确保日常的客户服务和客户关系维护及深度开发，特制定本流程。 2 流程适用范围本流程适用于对公司客户关系管理工作的控制 3 流程执行者 3.1 公司主管经理 3.1.1 负责审批客户座谈会的策划结果和客户会活动的策划结果 3.1.2 负责审批对客户投诉或纠纷处置的方案。 3.2 项目部负责项目封盘前的客户关系管理。 3.3. 客户事务部负责项目封盘后的客户关系管理。 3.4. 综合管理部负责对按揭恶意逾期还款的客户进行法律诉讼。 4 流程正文 4.1 客户关系管理工作流程客户关系管理工作流程见《客户关系管理工作流程图》。 4.2 客户关系管理 4.2.1 项目部负责项目封盘交接前（见《销售工作流程》）的客户关系管理。 4.2.2 客户事务部负责项目封盘交接后（见《销售工作流程》）的客户关系管理。 4.2.3 客户关系管理工作可以分为客户服务和客户关系维护两大类。其中，客户服务类包括物业管理的协调、投诉与纠纷管理、小产权证的办理、按揭逾期催款管理等工

客户服务客户关系管理客户关系维护小产权证的办理按揭逾期催缴管理 1 1 委托代理公司信息收集 ** 督促办证提醒与敦促还款 1* 必要时撤销按揭担保法律诉讼 + 情况统计公共关系维护客户会管理 *成立客户会的策划客户会活动实施活动效果总结评价客户会工作改进资料归档客户关系管理工作流程图

作内容；客户关系维护类则包括客户座谈会、客户信息管理、客户会管理等工作内容。 4.3 物业管理的协调 4.3.1 公司所开发项目自客户入住至业主委员会成立这段时间的物业管理工作，由公司委托的物业公司负责具体实施。 4.3.2 公司客户关系管理的主管部门负责对物业公司的管理，负责协调物业管理工作的开展。 4.3.3 物业管理协调的工作内容至少包括但不限于：客户入住及装修控制、日常的物业管理（保安服务、保洁服务、绿化服务、设备设施使用与管理等）和正常的维保工作。 4.3.4 定期协调。公司客户关系管理的主管部门负责与物业公司建立定期协调的工作机制，可以是协调会的形式，也可以是其他形式。协调频率根据工作开展情况具体确定：物业管理的前期工作量大、问题多，可以是周协调，甚至是日例会；随着工作的顺利开展，协调频率逐步放缓，但必须保证每月至少协调一次。 4.3.5 工作监督。公司客户关系管理的主管部门负责采取日常检查、专项检查、听取客户意见等形式对物业公司的工作开展与服务质量进行监督。检查与监督的结果作用于物业管理的协调，增强客户的满意度。 4.3.6 成立业主委员会。公司客户关系管理的主管部门负责督促物业公司，在国家《物业管理条例》规定的时间内，配合街道办事处成立业主委员会，参与其中的筹备工作。业主委员会成立以后，公司客户关系管理的主管部门负责配合进行物业公司的置换工作。 4.3.7 保修期内维修。业主委员会的成立和物业公司的置换，标志着公司日常物业管理工作的结束。但，公司客户关系管理的主管部门负责结构、建筑、防水和设备设施等在保修期内保修的具体组织与实施。 4.4 投诉与纠纷管理 4.4.1 接受与登记。公司客户关系管理的主管部门负责设置投诉电话，安排专人接受客户的投诉，无论是客户直接向公司客户关系管理主管部门的投诉，还是由物业公司转来的投诉，并负责处理所发生的各项纠纷。公司客户关系管理主管部门接到投诉后，必须将客户投诉填入“客户投诉登记表” ，将所发生的纠纷填入专门的登记簿。 4.4.2 调查与分析。公司客户关系管理的主管部门负责安排专人对客户投诉或纠纷情况进行调查，分析问题的原因，分清问题的责任，并负责将调查分析的结果填入“客户投诉登记表”或专门的纠纷登记簿。

公司设备管理工作流程图周铁军.doc

标准化检修方案实施工作流程定修七天前定修预备会，年修、技改项目下达施工队伍会上确定需做标准化检修施工前七天，施工队伍制定标准化检修方案，并由分厂确定解体点检内容确定施工队伍后，通知施工单位哪些项目应做标准化检修方案及需做解体点检内容施工前五天，施工队伍制定标准化检修方案送分厂、机动部审查，并按修改意见进行修订，修订后分厂、机动部各备一份。施工前三天，施工队伍制定标准化检修方案送分厂、机动部审查，并按修改意见进行修订，修订后分厂、机动部各备一份。施工中，点检员、施工队伍对标准化检修方案有关内容及时记录，解体点检内容按分工同步进行记录。施工结束 3 日内，由施工队伍按施工记录，对标准化检修方案进行修订，修订结束后，送分厂、机动部电子档、文字档各一份，分厂同步对解体点检内容进行整理、登记。施工结束7 日内，分厂对标准化检修方案，解体点检形成规范电子文档及文字文档。下次同类项目施工前，点检员审查施工队伍标准化检修方案时调电子档或文字档进行参照。

定修工作流程图分厂点检员、相关技术人员汇总检修内容检修中心巡检人员、作业长等有关人员汇总检修内容定修 7 天前分厂组织有检修中心参加的定修会，共同确定检修内容，形成定修方案定修 5 天前，由机动部组织分厂、检修中心召开定修预备会，分厂提供定修项目明细单（一式四份）。会上确定检修中心承担及不能承担检修内容。机动部安排外委及检修中心施工，点检员组织三方 ( 外委施工队伍或检修中心 ) 现场确定工程内容，分厂出工程委托单及工程量清单，并同时出具报废标准 . 报机动部。施工单位组织定修工作。并与外委施工队伍或检修中心签定合同。要求：点检员组织落实，定人、定点、定时参加，不参加视为默许。定修过程中的工程量变更，机动部技术人员、分厂点检员共同确认。点检员当天组织施工单位验收。定修第二天，施工单位将定修记录及项目完成情况报分厂点检员。分厂点检员在三个工作日之内出具工程量变更单，施工单位同期办理竣工验收手续。施工单位依据工程量清单及其变更单在 2 周内做工程决算。施工单位决算在工程竣工三周内，到分厂签字、盖章（一周）。施工单位在工程竣工四周内，将决算送到机动部审核，签字、盖章，送预算中心一周内进行决算。审计监察部一周内审核完毕。转财务部建帐。

分包管理控制程序

1 目的为了保证公司使用的劳务分包方满足施工生产与工程质量的需要对分包方实施管理。 2 范围适用于本公司对所有工程劳务分包方进行控制。 3 职责 3.1 材料科分管经理是分包方控制的主管领导。 3.2 材料科：组织指定公司分包管理制度，审查项目部的分包商申请计划；组织评价和建立合格分包商名单，指导检查项目部分包商选择及其管理工作，组织公司的集中分包选择及其管理工作。 3.3 项目经理：批准项目上报的分包商采购申请计划，批准项目分包商选择结果，代表项目签署项目选择的分包商合同。 3.4 项目部应对分包方的施工履约过程进行全过程的监控。分包方由材料科、项目部、工程部等共同参与评价，并形成记录存档。材料科汇总各分包方评价记录，并编制合格分包方名录存档，并发送到各项目部。 3.5 工程部根据分包合同对分包方进行督促、质量检查和知道工作。 4 程序 4.1 对分包方的评价 4.1.1对分包方的评价内容应包括： ①经营许可和资质证明； ②专业能力； ③人员结构和素质； ④机具装备； ⑤技术、质量、安全、施工管理的保证能力。 ⑥工程业绩和信誉 4.1.2 材料科、项目部。工程部等共同参与对分包方进行评价，再由分管领导批准，并形成记录存档。 4.1.3 材料科汇总各分包方评价记录，并编制合格分包方名录存档，并发送到各项目部。 4.2 分包方的选择 4.2.1 公司的分包方涉及。如劳务、专业工程承包、设备租赁、技术服务等。

4.2.2 根据项目分包内容的要求，项目部提出需求计划，材料科在合格的分包方中选择，采取邀请招标或议标的方式选择分包方，由分管领导最终确定分包方，并保存相应的记录。 4.2.3 邀请采购，材料科以招标的方式邀请多家合格分包方投标，而确定分包方，对于工程量较小、承包额较低的以及不宜招标的，可采用询价招标。 4.2.4 采用议标确定的分包方时，由项目部确定合同的主要条款（分包形式、分包内容、工期、质量、安全、物资设备供应、结算办法及工程价款支付等），通分包方进行洽谈，最终由分管领导审核确定分包方。 4.2.5 分包方的资格审查对于拟招标的候选分包方，若已在材料科合格分包名单中，则无需再进行资格审查，即可直接进入投标阶段。对于未纳入合格分包方名单的，则须对其进行资格审查，资格审查合格的方可参加投标。 4.3 分包方考察 4.3.1 根据需要，材料科组织项目部及工程科对分包方作必要的考察。 4.3.2 采取到分包企业总部、在施工程以及其合作过的单位进行调查，以了解其施工能力、管理水平、工程业绩、履约能力、信誉、财务资金状况等。 4.3.3 对于企业分包采购管理部门组织的考察，项目部应派专人参加，必要时对分包商的技术管理、施工机具设备配置情况等作更进一步的考察。 4.4 分包方的合同 4.4.1 公司按照总承包合同的约定，依法订立分包合同。当与分包方订立的合同为非标准文本，合同内容至少应包括：所分包的内容、时间、质量、安全、文明施工等要求，结算方式与付款办法，交工后必需提供的服务，违约处理意见等。 4.4.2 分包合同一旦签订，双方应该认真执行。公司项目部、材料科对分包方履约情况的评价，可在分包施工和服务活动过程中或结束后进行，按照管理要求由项目部或相关部门实施，分包合同由公司办公室存档。 4.5 分包项目实施过程的控制 4.5.1 项目部应在分包项目实施前对从事分包有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证，包括： ①项目部应在施工或服务开始钱确认分包方从业人员的资格和能力，如特

客户订单管理流程

1、目的：为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门（1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。（2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。（3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门（1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。（2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门（1）负责产品生产保证可行性评审。（2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门（1）负责产品的质量保证可行性评审。（2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部（1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。（2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部（1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。（2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。

4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审：（1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。（2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。（3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式：（1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。（2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。

劳务招投标工作经过流程

劳务招投标工作流程一、劳务招投标工作的目的劳务招投标时施工总承包企业，根据建设主管部门有关规定，组织劳务分包企业进行任务投标的活动，要达到优选队伍，杜绝使用信用不良队伍，保证工程“安全、质量、工期”要求，控制人工成本，保障队伍稳定的目的。二、劳务招投标工作内容预审拟选投标人资格、发布招标文件、解答投标人提问、接受投标人投标、召开开标会、评价投标人投标文件、确定中标人、签订分包合同办理备案手续。三、劳务招投标管理工作流程如图2 一1 所示对招投标的控制，要抓好两个环节。其一“投标资格预审，保证入围规范”。目的在于把好进口关，保证参加投标人的素质，形成高水平投标队伍间的竞争，达到优中选优。其二“开标工程监控，保证过程规范”。做好开标工作，在“公开、公平、公正”的原则下，保证开标过程的规范化。资格预审审查的内容包括：拟投标企业须首先提供企业资质、营业执照、施工业绩等资料，同时依据工程需要、企业情况会同技术、生产等相关部门进行实地考察，并将《投标资格预审表》报主管领导审批，图2 一1 劳务招投标管理工作流程图

四、实现对分包成本控制的有效手段招投标过程需依据北京市建设工程专业劳务发包承包交易中心要求，填写相关表格完成招投标材料的“四个备案”，包括：备案一：招标登记备案 ( 1 ）编制《专业劳务分包工程招标方式抄报表》（2 份） ( 2 ）出据建设单位提供的《建筑工程施工许可证》（复印件即可）( l 份）( 3 ）提交一级市场（总包、专业承包）中标通知书（复印件即可）( l 份）( 4 ）填写《拟选投标人名单》（1 份）备案二：招标文件备案招标文件包含内容：工程概况、现场简介、招标要求、报价要求、工程款结算与支付投标须知、开标须知、评标和中标须知备案三：招投标情况书面报告备案 ( 1 ）填写《投标报名表》（自制1 份） ( 2 ）编写劳务招投标过程《书面情况报告》（1 份） ( 3 ）归集投标单位编制的《专业项目投标书》或《劳务项目投标书》（3 份）及中标人的投标文件 ( 4 ）填写《专业工程标底报备表》或《劳务工程标底报备表》（2 份）( 5 ）归集《开标会议签到表》（2 份） ( 6 ）填写《开标记录表》（2 份） ( 7 ）编制《评标报告》（1 份） ( 8 ）评委打分表及汇总表（1 份） ( 9 ）编制《决表报告》（1 份） ( 10 ）总包单位发出《专业、劳务中标通知书》（3 份） ( 11 ）评标委员会名单（自制1 份）备案四：分包合同备案 ( 1 ）总包单位发出《专业、劳务中标通知书》（3 份） ( 2 ）中标单位与总包单位签订分包合同（合同备案）注：全部表格均需加盖本单位有效红章，复印无效。五、劳务招投标具体操作程序：如图2 一2 所示

分包方管理程序

1.1.1.1分包方管理程序 1.1.1.1.1职责 1.1.1.1.1.1工程分包相关部门职责： 1、公司经营管理部负责在分公司对分包方进行资质评价的基础上进行复核评价，负责保存合格分包方的名单、相关评价档案资料及分包合同的评价、盖章、存档。 2、分公司经营科负责组织质量科、安全科、技术科、器材科及工程部共同参加对工程分包方的初评。负责保存评价和选择合格分包方名单评价档案资料及分包合同的签订。在分包工程施工中及完工后协同项目经理部对分包方履行合同情况进行控制验证。 3、项目经理部负责对分包方进行施工过程控制和施工质量的监控。 1.1.1.1.1.2劳务分包相关部门职责： 1、公司劳动科负责组织质量科、安技科参加，对选择主体框架工程施工劳务分包方的资质、业绩评价进行复核评价，负责保存评价和选择合格劳务分包方档案资料。 2、分公司劳动科负责组织质量科、安技科参加，装修工程的砌筑、抹灰、水电施工劳务分包方进行资质、业绩评价，并负责保存评价和选择合格劳务分包方档案资料。 3、项目经理部负责对经公司，分公司评价后，进入施工现场劳务分包方的试工验证评价，对试工合格劳务分包方的日常施工生产进行动态的、有效的过程监控。1.1.1.1.1.3设备租赁相关部门职责： 1、公司工程部在分公司工程部对合格设备租赁分包方评价的基础上进行复核评价及审批。 2、分公司工程部负责机械设备租赁分包方的合格设备租赁选择和初评，保存合格机械租赁分包方名单和评价档案资料，及机械租赁合同的签订。 3、项目经理部负责对经公司，分公司评价后租赁的机械组织施工，并对其施工过程进行监控。 1.1.1.1.2工作程序 1.1.1.1. 2.1分包方服务的识别 1、工程分包：因自有专业施工能力不足而要求外单位提供专业服务的工作。 2、劳务分包：因自有劳动力不足而聘用的劳务队伍，即只分包劳务，不包材料

设备管理相关业务流程

设备相关业务流程为进一步规范设备管理工作，提高业务工作效率，全面实现闭环式管理，推进设备各项管理工作的顺利开展，特编制设备相关业务流程如下：一、计划统计、申报及跟催（一）年度计划 1、年度设备购置计划：每年10月底前，由机电办组织将矿各单位根据生产实际需要所制定的设备年度计划及技术规格书报送设备组汇总。由机电矿长主持，召集总工程师、生产矿长、经营矿长、机电办、经营办、财务科及设备申报单位参加会审，确定设备购置计划，由设备组做出计划表，报公司审定。 2、年度设备维修计划：每年10月底前，设备组将矿各单位根据生产实际需要所制定的设备维修年度计划汇总后，报机电矿长。由机电矿长主持，召集总工程师、生产矿长、经营矿长、机电办、经营办、财务科及设备维修申报单位参加会审，确定设备维修年度计划，由设备组做出计划表，报公司审定。（二）月度计划 1、月度设备购置计划：设备组在每月15号下达下月设备购置计划申报通知，矿各设备需用单位，根据公司审定的年度设备购置计划，在每月20日前将月度设备需用计划及技术规格书上报到设备组，由设备组汇总后报机电矿长审核。设备组在5个工作日内完成月度计划汇总与申报。 2、月度设备维修计划：每月设备组将矿各单位根据生产实际

需要，按照年度设备维修计划，制定的设备维修月度计划汇总，报机电矿长审批，10万元以内由公司分管领导审定，设备维修中心修理否则由本矿自行招标外委修理。10万元以上由公司领导审定，设备维修中心修理否则将计划及报告报送企管部对外招标外委修理。确定月度设备维修计划后报公司审定，落实设备维修任务。（三）急用计划急用计划是未列入年度正常设备计划的急用计划。急用计划由各使用单位根据生产实际情况提出急用报告，经机电矿长审批后，通过公司分管领导审核签批，报送企管部。（四）计划跟催管理月度设备购置计划跟催：设备组每月25日之前与企管部核实上月度设备计划的招投标和协议签订情况。在1个工作日内以报表形式汇报给相关领导及设备需求单位。二、设备管理流程（一）设备招投标（二）设备技术协议签订（一）、设备验收 1、设备到货后，由机电办组织设备使用单位、设备管理员、机电技术人员、驻矿供应站、驻矿财务科及供货厂商等相关单位对照采购合同、技术协议及到货清单，对设备外观、数量、资质、随机配件、资料、技术性能等方面进行检查验收，验收合格后由设备管理员根据验收情况填写设备现场验收单，参与验收人