中国企业物流外包的利与弊

中国企业物流外包的利与弊随着社会冯巩进一步细化和物流业快速发展，物流外包（Logistics Outsourcing）逐渐被物流服务供应商和需求方认可。

所谓物流外包，是指生产或销售企业（需方）为集中精力增强企业核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业物流公司（即第三方物流企业，3PL）运作。

据统计，欧盟国家第三方物流平均占总物流服务份额的20%左右，并且仍处于增长之中。

相比之下，中国第一方物流（生产企业）和第二方物流（销售企业）在整个物流企业中的比重比发达国家高得多。

不过，随着生产、流通领域竞争加剧，国内第一方和第二方的物流，选择由第三方承担服务的情况在逐渐增加，这说明国内物流外包丝长有较大发展空间。

尽管物流外包能提高企业物质流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压，能给供需双方带来颇多收益，在实践中，也经常看到供需双方都是以巨大的信心和决心实施物流外包，但由于种种原因，是物流外包举步维艰，常常出现物流中断，甚至失败。

物流外包失败有彻底失败和准失败两种不同结局。

准失败指的是在外包实施过程中，如果供需双方对产生的问题不及时采取补救措施或措施不力，外包将迅速滑入失败境地。

业界将物流外包准失败状态称为“黑洞”。

导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，有体制制约、人为失误，也有陈旧观念和技术缺陷照成的。

不管何种原因，都可以在项目初期的标书制作、投标准备和决标等阶段找到问题的根源。

一服务跟踪不彻底日本一家光学产品集成商在于物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。

以物流中心的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等作出统计。

在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商同胞上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下个月运作中应改善的环节。

对于因为供应商失误而照成的损失，他们将按照协议进行索赔。

同事，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，比便物流供应商及时作出相应安排。

通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。

通过这套信息沟通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。

反观国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是照成物流外包频频失败的根源之一。

目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，二世把短期利润作为业绩考核指标。

在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到另一个项目上。

如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。

甚至有供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。

而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。

二缺乏物流顾问工厂生存的灵魂石拥有一批专业技术才能的员工，物流服务供应商的运作与工厂类似。

因此，美国著名物流专家杰克•罗瑟（Jack Roser）人为，在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要。

他这样界定物流顾问的作用：“他们要管理、维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据。

这往往与物流外包成败相关联。

”在这个过程中，企业管理者扮演的仅是监督员的角色。

如果缺乏专业的物流顾问，物流外包营销将无从谈起。

可是，目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求作出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。

物流供应商想要聘请合格的专家很困难，因为物流顾问的身价通常都很高，令供应商望而却步。

及时聘请到稀缺的一流物流顾问，也未必能达到预期效果，因为，物流顾问一般会将物流外包的规划和设计交给资质一般或非专业人员来做，结果可想而知。

三工作内容不明确工作内容（The Scope of Work）就是物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出明确界定。

工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。

跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，向HP、IBM这样的企业在实施物流外包时，会要求供应商与其签署两份文件：一般性条款（The general articles），规定了一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围，对服务细节进行具体描述。

物流外包失败或出现黑洞大多最终要归结为工作范围不明确。

如在物流合同中常出现“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求”等泛泛承诺。

由于没有明确的界定，实际运作中，双方会就如何理解“必要”产生分歧。

客户会人为，“提出需求时即为必要”；而供应商则人为，“客户提出需求，且理由合理时才为必要”。

类似的例子，在物流外包服务中经常遇到。

目前，许多需求方在寻找物流外包供应商时，其中一项重要的工作就是开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容。

如果供应商和需求方对标书的理解能达成一致，外包就成功了一半。

物流服务供应商和需求上的联合和协同，将促进物流业务外包丝长的发展。

对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖的提高、生产执照过程中部分产能外包率的上升、直销渠道的发展以及丝长快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。

对于供方，物流外包服务逐步区域一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场做准备。

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务奖逐步被社会人士、了解、认可和进一步采用。

美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将品均每年增长17%，至2006年市场总额度达3087亿美元。

近年来，由于跨国企业正在讲更过的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业棉铃着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的刺激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统物流仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。

据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务供应商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。

阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在与物流需求商方面。

目前，我国实施物流外包的企业中有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。

而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。

随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流专业技术含量的高低将是供应商获取市场份额关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。

为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。

由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求上方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。

需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意一下几个方面的问题：1 正确理解物流外包虽然“外包”目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无风链接的基础上调整业务流程，进行智能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革只有何种态度等等。

外包本身并不是企业发展战略，他仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则实施外包不仅不能成功，犯二外包了一系列问题。

企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。

2 严格筛选物流供应商在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼与企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包即实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。

在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术分析能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的活类似的发展战略。

供应商的承诺和报价，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。

对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在和悦履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。

3 明确列举服务要求许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。

游湖服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常人为需求商要求过高，需求商人为供应商未认证履行合约条款。

例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。

比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。